Почти все конференции, посвященные инновациям, на которых нам довелось побывать, начинались с того, что докладчик с долей иронии вспоминал какую-нибудь крупную компанию, недавно ставшую жертвой подрывных технологий. Мы и сами грешим подобным в своих публичных выступлениях, на семинарах и даже в этой книге. Однако написали мы ее, потому что твердо убеждены, что крупные зрелые компании в состоянии извлечь максимум выгоды из концепции бережливого стартапа. Многие считают очевидным, что с точки зрения создания прорывных продуктов и услуг будущее принадлежит стартапам. Но все ли так однозначно, как утверждают эксперты?
Большинство используемых нами сегодня технологий были разработаны в научно-исследовательских лабораториях крупных корпораций, таких как Xerox PARC и AT&T Bell Labs. Эта тенденция до сих пор сохраняется: более 90 % крупнейших мировых расходов на НИОКР приходится на известные компании, в числе которых Ford, Johnson & Johnson, Cisco, Roche[201]. Конечно, НИОКР сами по себе еще не являются инновациями – прорывные технологии должны получить жизнеспособные бизнес-модели, чтобы достичь коммерческого успеха.
Но в этой связке одно без другого не работает: НИОКР остаются ключевым компонентом инновационной формулы. Без прорывных технологий даже хорошо продуманные бизнес-модели не станут успешными. То, что удалось большинству взлетевших стартапов за последние два десятилетия, – это использовать существующие технологии, разработанные крупными компаниями, и применить к ним эффективные бизнес-модели (например, Uber, Airbnb, Pinterest). Это вполне понятно, потому что стартапы часто не имеют финансовых возможностей для создания эффективной функции НИОКР. Напротив, крупные игроки обычно располагают ресурсами, необходимыми для этого. Они, как правило, более жизнеспособны в финансовом плане, а среди их сотрудников есть талантливые ученые и исследователи (например, Google X).
Возможность инвестировать в НИОКР дает преимущество крупным компаниям, поскольку мы вступаем в новую эру технологий и интернета. В книге «Третья волна интернета» Стив Кейс выделяет три волны развития интернет-технологий[202]. В период первой волны (1985–1999 гг.) такие компании, как Cisco, IBM, AOL и др., создавали базовые интернет-технологии, закладывая основы для современного виртуального мира. Для второй волны (2000–2015 гг.) был характерен рост сервисных приложений, произошла мобильная революция. Amazon, Google, Facebook, Twitter и другие компании смогли использовать фундамент, заложенный в период первой волны, для создания потрясающих товаров и услуг.
Есть основания полагать, что сейчас вторая волна достигает своего пика и наступает эра следующей технологической волны[203]. В период третьей волны (с 2016 г.) интернет полностью интегрирует все, что мы делаем, и каждый продукт, который мы используем. В эпоху интернета всего отрасли, которые до сегодняшнего дня лишь незначительно ощутили на себе его влияние, столкнутся с глобальными подрывными изменениями. Повсеместное интернет-подключение затронет такие сферы, как здравоохранение, образование, транспорт и производство продуктов питания, а визионеры-новаторы смогут этим воспользоваться.
По мнению Кейса, для того, чтобы добиться успеха в период третьей волны, необходимо будет сочетать в работе разные подходы. Во время второй волны предприниматели могли создавать бизнес на основе специальных приложений и продвигать его посредством интернет-маркетинга и вирусных методов. В этот период была разработана и концепция бережливого стартапа. Бизнес-акселераторы тоже пользовались низкими входными барьерами и инвестировали относительно небольшие суммы для создания быстрорастущих компаний. Но третья волна будет включать товары и услуги, для создания и распространения которых потребуется гораздо больше средств. Отрасли будут жестко регулироваться государством, а сильные хорошо зарекомендовавшие себя компании будут исполнять роль «привратников» рынка, решающих вопросы его товарного наполнения.
Чтобы преуспеть в период третьей волны, новаторам придется делать масштабные капиталовложения, формировать партнерские отношения с другими компаниями и влиять на государственную политику. Эти требования вполне согласуются с преимуществами, которыми по определению обладают крупные игроки. Во-первых, у них есть ресурсы для инвестирования в НИОКР, что необходимо для создания продуктов третьей волны (например, в области здравоохранения). Во-вторых, крупные компании имеют потенциал для формирования партнерских отношений и способны влиять на принятие политических решений. Все эти факторы ставят стартапы в не самое выгодное положение при переходе к третьей волне.
Задача нашей книги заключается среди прочего и в том, чтобы помочь крупным компаниям не упустить эту новую возможность. Важно помнить, что те же факторы успеха имели место и в период первой волны. Однако за это время такие старожилы, как Xerox, IBM, GE и AT&T, проиграли новичкам, в числе которых были Cisco, AOL, Apple и Microsoft. Наличие преимуществ и ресурсов не гарантирует успех. Без грамотного инновационного процесса крупные компании с той же долей вероятности проиграют стартапам и во время третьей волны.
Движение бережливого стартапа продемонстрировало предпринимательскому миру, как именно работают успешные стартапы. Теперь мы понимаем разницу между поиском и реализацией и в своей книге постарались систематизировать лучшие инновационные практики для их применения в крупных компаниях. Нам хотелось продемонстрировать, как инновационные экосистемы помогают установить взаимосвязь между стратегией, инновационным тезисом, сбалансированным портфелем, поэтапным инвестированием, учетом инноваций, НИОКР, построением бизнес-модели и итеративной разработкой продукта. Мы убеждены, что, применяя предложенные нами принципы и инструменты в сочетании с преимуществами, которыми они уже обладают, крупные корпорации смогут извлечь максимальную пользу из методов бережливого стартапа.
Эта заключительная глава посвящена тому, как компаниям уже сегодня приступить к созданию инновационных экосистем. Какие факторы нужно учитывать? Каковы основные структурные элементы экосистемы? Как обеспечить ее организационную поддержку? Какие доступны инновационные модели и опции? Как постепенно и итеративно внедрять экосистему? Как измерять успех и отслеживать ход работ? Большинство зрелых компаний должны были начать выстраивать свои инновационные экосистемы еще вчера. Но лучше поздно, чем никогда, – так давайте начнем сегодня!
В 2007 г. в Сан-Франциско Yahoo создала студию под названием Brickhouse. Эта инновационная лаборатория была фактически отделена от основной компании и, по сути, должна была функционировать как стартап, разрабатывающий перспективные новые продукты[204]. В недрах студии родились такие новшества, как Yahoo! Live, Yahoo! Pipes и Bravo Nation, однако в 2008-м, спустя всего два года после создания, Brickhouse была закрыта. Похоже, что между студией и ее корпоративным «родителем» возникли противоречия. Это привело к частой смене руководства в Brickhouse, и при этом никто в материнской компании не позаботился о том, чтобы сохранить студию в рабочем состоянии[205]. История Brickhouse подтверждает, как важно иметь единую согласованную позицию в отношении инноваций внутри организации. Когда инновационная деятельность осуществляется изолированно, она не будет иметь стабильного успеха.
Грамотно выстроенная инновационная экосистема поможет обеспечить организационную согласованность, но только в том случае, если сама ее конструкция будет согласована с системами и процессами основной компании. Это означает, что новаторам необходимо предусмотреть, какую роль в поддержке экосистемы должны играть различные структурные части компании. Ниже приведены пять ключевых факторов, которые необходимо рассматривать, планируя поддержку инновационной экосистемы.
● Вспомогательные подразделения. Важнейшей составляющей любого инновационного процесса является уровень поддержки, которую новаторы получают от вспомогательных подразделений. Даже в компании с дивизиональной структурой будут присутствовать общие функции, такие как маркетинг, кадры, правовое обеспечение, финансы. Поддержка соответствующих подразделений крайне важна для успеха инноваций. Например, помощь финансового отдела необходима для организации учета и процесса поэтапного инвестирования. Содействие юридической службы и отдела маркетинга требуется инновационным командам при проведении экспериментов. Отдел кадров сможет помочь с решением вопросов, возникающих в случае, если инновационный проект терпит неудачу: члены команды должны получить работу на других проектах внутри компании. Именно поэтому в процессе создания любой инновационной экосистемы лидерам инновационных проектов необходимо вплотную работать со всеми вспомогательными подразделениями.
● Инструменты и ресурсы. «Корпоративный стартап» знакомит вас с новыми методами работы, применимыми в большинстве организаций. Инструменты, которые компании традиционно используют для управления своим бизнесом, не подходят для инноваций: необходимо их адаптировать или создавать новые. В этой книге мы представили вашему вниманию ряд специальных инструментов и приемов, которые следует широко внедрять в компании, чтобы передовые стандарты разработки продуктов успешно развивались и приносили плоды. Применять новые инструменты должны не только разработчики, но и руководители в процессе управления инновационными командами. Необходимо создавать механизмы и платформы для измерения и отслеживания информативных показателей инновационной деятельности. Это то, что оживляет инновационную экосистему и обеспечивает ее практическую ценность.
● Катализаторы инноваций. Чтобы помочь сотрудникам освоить новые инструменты и методы работы, необходимо их обучить. Компании могут организовывать обучающие семинары по бережливым инновациям, разрабатывать методические руководства, инструкции и учебные пособия для команд. Но при этом в случае возникновения проблем нужна будет помощь в режиме реального времени. В компании Intuit разработали и внедрили программу Design for Delight (D4D), обучив ряд сотрудников – они выступали в роли коучей и работали с командами разработчиков продуктов. Команда Lean PLC компании Pearson не только разработала практическое руководство[206], но и подготовила коучей по вопросам жизненного цикла продукта, которые помогают сотрудникам разрабатывать бизнес-модели и проводить эксперименты.
● Сообщества специалистов-практиков. Помимо коучей, инновационные экосистемы нуждаются в поддержке вовлеченного сообщества регулярно общающихся специалистов. Как мы уже отмечали в главе 6, такие сообщества могут создаваться на основе виртуальных платформ, где люди пишут статьи, проводят вебинары и обмениваются знаниями, информацией о передовых практиках и инновационных инструментах. Компании также могут проводить регулярные мероприятия для непосредственного общения сотрудников, на которых они бы делились опытом, в том числе опытом внедрения передовых практик, и обсуждали возникающие проблемы. Все это будет способствовать тому, что инновационные принципы и методы станут неотъемлемой частью культуры компании.
● Внешние партнерские связи. Чтобы идти в ногу с мировым передовым опытом, компании должны быть открыты для работы с внешними партнерами, особенно участниками стартап-сообщества. На мероприятия, которые проводит компания, полезно приглашать внешних спикеров, коучей и наставников, а сотрудникам рекомендуется посещать профильные мероприятия вне стен компании. Далее мы покажем, что тесное взаимодействие с внешними партнерами возможно также через открытые инновации, работу с акселераторами и участие в совместном создании стартапов. Все эти мероприятия способствуют формированию сообщества специалистов-практиков, выходящего за пределы организации.
Многие корпоративные менеджеры сегодня говорят о формировании культуры инноваций, но по факту оно ограничивается лишь надуманными правилами и процедурами, которые не оказывают реального влияния на культуру компании (своего рода «инновационный театр»). Корпоративная культура – это феномен, который проявляется через структуры и процессы компании. Руководители часто бывают разочарованы отсутствием инноваций в своей организации, однако продолжают придерживаться старых методов управления, включая обязательное предоставление бизнес-планов или расчет бонусов на основе годовых финансовых показателей. Подобный консерватизм на деле препятствует культуре инноваций, которую они стремятся создать.
То же самое относится и к инновационной экосистеме. Ни один из пяти элементов сам по себе не изменит вашу компанию[207]. Инновационный тезис останется всего лишь теорией, если не будет подкреплен портфельными инвестициями. Передовые методы разработки продуктов не дадут эффекта при отсутствии процесса управления инвестициями, предусматривающего конкретные этапы инновационной деятельности. Учет инноваций работает только в том случае, если команды разработчиков проводят эксперименты, проверяют выдвинутые предположения и отслеживают прогресс. Пять элементов экосистемы окажутся бесполезны, если не будут согласованы с остальными структурами и процессами организации. Вспомогательные подразделения, инструменты и ресурсы, катализаторы инноваций, сообщества специалистов-практиков и внешние партнерские связи – все это важные составляющие системы поддержки инноваций.
Инновационная стратегия компании должна находить отражение и в стратегии управления персоналом. Если компания в большей степени нуждается в специалистах, способных искать новые бизнес-модели, а не реализовывать устаревшие, политика найма сотрудников, проводимая отделом кадров, должна этому соответствовать. Дэн как-то общался с руководителем одной финансовой компании, акции которой находятся в списке голубых фишек, и тот упомянул в разговоре, что их кадровики очень неохотно нанимают людей, которые как раз требуются для внедрения инноваций. Причина заключалась в том, что такие специалисты часто не обладали теми знаниями и опытом, которые отдел кадров традиционно считал обязательными. Руководитель нашел выход: для того, чтобы будущий рост компании обеспечивали «подходящие» люди, он нанял фрилансеров, поскольку отдел кадров не контролировал соответствующий бюджет. Очевидно, что такая практика нисколько не способствует созданию инновационного потенциала компании.
В построении экосистемы ключевую роль играет руководство компании. Александр Остервальдер рекомендует назначать главного предпринимателя, который отвечает за инновации, в то время как генеральный директор руководит существующим бизнесом[208]. Тушман и его коллеги считают необходимым наличие универсального генерального директора, который отлично справляется и с поиском, и с реализацией[209]. Оба варианта возможны, выбор зависит от компании. Но, каким бы он ни был, мы считаем, что инновации должны стать неотъемлемой частью повседневной деятельности компании, а добиться этого можно только при полной и всесторонней поддержке руководства.
Внедренная в полном объеме инновационная экосистема будет иметь все пять ключевых элементов (тезис, портфель, модель, систему учета и практику) и пять поддерживающих факторов (вспомогательные подразделения, инструменты и ресурсы, катализаторы инноваций, сообщества практиков и внешние партнерские связи). Это идеальный сценарий, комплексного воплощения которого мы еще не видели ни в одной компании – большинство внедряет лишь те или иные элементы. Далее мы опишем некоторые наиболее распространенные инструменты работы с инновациями, а также их сильные и слабые стороны.