По своему опыту мы знаем, что успех инновационной деятельности невозможен без надлежащего управления ключевыми стейкхолдерами в рамках основного бизнеса. В этой связи мы рекомендуем инновационным командам тщательно изучить и составить карту внутренней среды компании, а также предлагаем им воспользоваться при этом разработанным нами шаблоном.

Практическое занятие по составлению карты заинтересованных сторон длится час-полтора, в зависимости от сложности организационной структуры компании. Для проведения семинара командам необходим наш шаблон карты стейкхолдеров, стикеры трех цветов и маркеры.

Шаг 1. Перед занятием команда должна как минимум неделю посвятить изучению своей компании, анализируя ее организационную структуру и беседуя с ключевыми источниками информации.

Шаг 2. После завершения подготовительного этапа мы можем проводить занятие. Обычно мы начинаем с того, что просим команду перечислить на отдельных стикерах имена всех стейкхолдеров их проекта. Имена лучше писать на стикерах нейтрального цвета (например, желтых).

Шаг 3. Затем мы просим участников разместить стикеры на карте в зависимости от уровня полномочий каждого стейкхолдера и степени его заинтересованности в проекте.

Шаг 4. Далее мы сообщаем команде, что она должна будет работать в тесном контакте со стейкхолдерами, имеющими высокую степень влияния в компании и высокий уровень заинтересованности в их проекте. Тех стейкхолдеров, которые имеют среднюю степень влияния и средний уровень заинтересованности, мы советуем держать в курсе всего, что происходит на проекте. Остальных стейкхолдеров (с низкой степенью влияния и слабым интересом к проекту) мы рекомендуем просто держать в поле зрения.

Шаг 5. Для того чтобы картина была более ясной, а само упражнение имело большую практическую ценность, мы просим команду «раскрасить» карту с помощью синих и красных стикеров. Участникам необходимо проанализировать всех стейкхолдеров и определить, кто из них является сторонниками, а кто критиками проекта. Имена сторонников фиксируются на синих стикерах, а имена критиков – на красных. Место расположения стейкхолдеров на карте при этом не меняется.

Шаг 6. Затем команда должна проанализировать карту и составить планы по взаимодействию со стейкхолдерами, которые имеют высокую степень влияния в компании и высокий интерес к проекту, но при этом являются его критиками. Именно эта группа несет в себе самый высокий риск для будущего успеха проекта.

Завершая занятие, мы рекомендуем командам периодически пересматривать карту, поскольку внутренняя среда в компании может претерпевать изменения, когда сторонники превращаются в критиков и наоборот, а также могут появляться новые стейкхолдеры.