Для механизма вирусного роста ключевым фактором является готовность клиентов продвигать ваш продукт. В этом им может помочь сарафанное радио, когда клиенты активно рекомендуют продукт, либо непреднамеренный маркетинг, когда использование продукта одними служит примером для других. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш механизм вирусного роста, необходимо рассчитать вирусный коэффициент на основе следующих показателей:
● Средний охват – среднее число новых клиентов, которых может охватить один существующий клиент (например, рекомендуя им приобрести продукт). Показатель рассчитывается путем деления общего числа клиентов, которые в настоящее время используют продукт, на общее число новых клиентов, привлеченных в течение определенного периода.
● Показатель конверсии – отношение числа новых клиентов к общему числу потенциальных потребителей, внимание которых было привлечено к продукту в течение определенного периода. Например, если каждый существующий клиент охватывает в среднем шесть человек и только три из них откликаются, то показатель конверсии составляет 50 % или 0,50.
Вирусный коэффициент рассчитывается путем умножения значения среднего охвата на показатель конверсии. В приведенном выше примере средний охват составляет шесть человек, а конверсионный показатель равен 0,50, поэтому вирусный коэффициент равен 6 × 0,50 = 3. Если продукт имеет вирусный коэффициент больше единицы, то механизм роста можно считать эффективным – число клиентов будет расти.
Вирусный коэффициент = Средний охват × Показатель конверсии
Скорость, с которой продукт будет масштабироваться, зависит от длительности его вирусного цикла, т. е. времени, которое требуется существующим клиентам, чтобы охватить и привести новых. Вернемся к приведенному выше примеру: если продукт стартовал с 1000 клиентов, имеет вирусный коэффициент 3, а его вирусный цикл составляет один месяц, это означает, что через месяц продукт будет иметь 4000 клиентов, через два месяца – 13 000, через три – 40 000 и т. д. При сохранении вирусного коэффициента через 10 месяцев у продукта будет более 22 млн клиентов! Столь впечатляющие темпы роста объясняют быстрое развитие социальных сетей, таких как Facebook и Twitter.
Механизмы роста являются эффективными инструментами для масштабирования продуктов, и командам необязательно ограничиваться каким-то одним из них. Однако мы считаем важным определить какой-то один основной драйвер роста. Это связано с тем, что новаторы часто «тонут» в показателях, а сосредоточив внимание на одном механизме, особенно на ранних этапах, и, соответственно, отслеживая небольшое число ключевых показателей, они меньше рискуют впасть в аналитический ступор.
Здесь важно отметить, что не все показатели равнозначны. Новаторам всегда необходимо напоминать, каковы их цели. Кроме «показателей тщеславия», таких как количество клиентов, использующих продукт, успех в конечном итоге будет определяться тем, способны ли вы создавать ценность и обеспечивать ею потребителей, получая прибыль. Высокий вирусный коэффициент в сочетании с низким уровнем оттока означает, что вы способны увеличивать число клиентов и повышать уровень вовлеченности. Это может указывать на то, что у вас есть отличный продукт, но вовсе не говорит о наличии жизнеспособной бизнес-модели.
Существуют продукты с растущим числом потребителей, но каждый новый клиент не приносит достаточно дохода, чтобы покрыть соответствующие расходы. Даже будучи популярным среди потребителей, такой продукт все равно потерпит неудачу, потому что бизнес-модель не работает. Конечным показателем эффективности механизма роста является только достижение безубыточности или прибыльности.
Созданная ценность > Добавленная стоимость ≥ Затраты на обеспечение ценности[173]
В своей книге «Бережливое масштабирование» (Scaling Lean) Эш Маурья предлагает важную формулу ценности для измерения устойчивой популярности. Во-первых, продукт должен создавать бóльшую ценность для клиентов, чем доход, который мы получаем от них. Достижение оптимального соотношения цены и качества играет ключевую роль в приобретении лояльных клиентов. Во-вторых, необходимо, чтобы затраты на обеспечение ценности были ниже, чем получаемый доход. Это означает, что со временем можно будет достичь безубыточности и прибыльности. Эффективный механизм роста в сочетании с работающей формулой ценности означает, что продукт имеет устойчивую популярность.
На ранних этапах инновационной деятельности новаторам следует остерегаться преждевременного масштабирования. Но, как только они найдут рабочую бизнес-модель, им придется столкнуться с новой проблемой – преждевременной оптимизацией. Вступая в стадию роста, инновационные команды сразу же попадают под давление со стороны руководства. При жизнеспособной бизнес-модели от их продукта ожидают тех же темпов роста и прибыли, что и от других, из основного портфеля.
Находясь под таким давлением, новаторы вынуждены сосредоточиться на оптимизации вместо «настройки» механизма роста. Проблема преждевременной оптимизации заключается в том, что на первых этапах внедрения инноваций команда работает в основном с ранними последователями. Переход на основной рынок должен быть хорошо организован, ведь массовый потребитель более требователен с точки зрения качества продукции и надежного обслуживания. Каналы сбыта и маркетинговые обращения тоже должны измениться. Кроме того, цель состоит не только в том, чтобы масштабировать продукт как можно быстрее, но и в том, чтобы совершенствоваться самим по мере роста[174]. Поэтому даже на стадии масштабирования по-прежнему актуальны все инновационные методы цикла «создать – оценить – научиться». Преждевременная оптимизация происходит, когда команды отказываются от этого итеративного подхода и сосредотачиваются только на выполнении планов развития.
В рамках нашей инновационной модели процесс масштабирования идей разбивается на три подэтапа. Первый подэтап посвящен настройке механизма: необходимо убедиться, что бизнес-модель по-прежнему эффективно работает после того, как продукт вышел на массовый рынок, а команда выросла. Новаторы сосредотачивают свое внимание на соответствии формуле ценности и совершенствовании механизма роста. Вопросы, которые они решают, в основном касаются финансовой устойчивости (т. е. структуры затрат и доходов) и каналов выхода на основной рынок. Все усилия на этом подэтапе направлены на то, чтобы создать воспроизводимый процесс, прежде чем ускорять рост.
Как только команда убедится в том, что ее бизнес-модель способна работать в масштабе, можно переходить на второй подэтап – ускорение роста, вкладывая ресурсы и энергию в освоение как можно большей доли рынка. Важно, чтобы при выходе на рынок, привлекая внимание к продукту и увеличивая продажи, команда придерживалась своей стратегии роста. Тем не менее даже при ускорении цикл «создать – оценить – научиться» позволяет замечать любые изменения, происходящие на рынке, реагировать на них и совершенствовать продукт. Помимо этого, команда должна следить за конкурентами и изменениями в предпочтениях потребителей.
Каждый продукт неизбежно достигает своего пика, после чего рост замедляется. Рынок насыщен, продукт превращается в стабильный источник дохода. Извлечение выгоды – это заключительный подэтап масштабирования идей, цель которого – получить как можно больше прибыли от пользующихся спросом продуктов, прежде чем переходить к новым возможностям. На этом этапе компания вполне может сосредоточить бóльшую часть усилий на оптимизации затрат и других элементов бизнес-модели. Мы называем эту деятельность своевременной оптимизацией, потому что самое время сконцентрироваться на реализации бизнес-модели. Наш подход доказывает, что масштабирование идей – это не просто вопрос увеличения инвестиций в инновационный проект. Масштабирование новых продуктов должно осуществляться последовательно, с использованием итеративного подхода. На ранних этапах роста командам, возможно, придется замедляться, чтобы в дальнейшем ускорить темп. В книге «Хороший рост – плохой рост»[175] Роберт Саттон и Хагги Рэо описывают масштабирование не как «воздушный бой», а как «наземное сражение». Инновационные команды должны обладать твердостью, чтобы последовательно предпринимать шаги, направленные на повышение потребительской ценности по мере масштабирования продукта. Саттон и Рэо отмечают:
«Масштабирование сродни бегу на длинную дистанцию, когда вы не знаете точного пути, а дорога, кажущаяся верной, приводит в тупик, когда вы не в курсе, сколько времени займет путь, чем он закончится и где располагается финишная черта».
С учетом этого принципы, применяемые на ранних этапах инновационного процесса, не теряют актуальности в течение всего жизненного цикла инноваций: мы тестируем гипотезы роста (т. е. создаем), внедряем тактики роста (т. е. оцениваем) и отслеживаем результаты роста (т. е. учимся). Если темпы роста соответствуют вашим ожиданиям – масштабируйте. В противном случае внесите изменения в свою бизнес-модель или выбранную тактику роста и повторите попытку.
Стратегия роста не должна реализовываться в вакууме. Для постоянной настройки механизмов необходимо установить цели, к которым вы будете стремиться (т. е. минимальные критерии успеха). Наконец-то команда может заняться расчетом своих трех – пятилетних плановых финансовых показателей. Но в отличие от традиционного бизнес-планирования эти показатели – не попытка выдать желаемое за действительное. Они основаны на сведениях, которые команда собрала при валидации своей бизнес-модели.
Кроме того, инновационные команды не делают прогнозов роста, они тестируют свои гипотезы роста. И это не игра слов: существует принципиальная разница в том, на что команды ориентируются. Традиционное бизнес-планирование и финансовые прогнозы нацеливают на неизбежную реализацию (т. е. провоцируют преждевременную оптимизацию). Напротив, гипотезы роста носят предварительный характер и ориентируют команды на последовательную настройку и мониторинг своих механизмов роста.
Гипотезы роста наиболее полезны, когда они конкретны и реализуемы. С учетом этого каждая инновационная команда должна определить свой целевой показатель доходности, используя при этом полученные данные о бизнес-модели и размере рынка. Они также могут руководствоваться стратегическими целями компании, связанными с освоением доли на определенных рынках, или целевыми показателями доходности. Используя эти исходные данные, команды могут принять верное решение относительно целевого уровня доходности и прибыльности на трехлетний период.
После того, как долгосрочная цель установлена, ее можно разбить на соответствующие бизнесу составляющие (например, количество клиентов или количество новых подписок). Представьте себе команду, чья цель – через три года достичь годового дохода в объеме $10 млн. Есть несколько простых шагов, которые помогут ей установить контрольные точки. Мы признаем, что существуют более строгие методы учета, но сейчас нам важно проиллюстрировать принцип расстановки ориентиров для бизнес-модели, перед тем как команда приступит к реализации своей тактики роста.
Шаг 1. На основе своей бизнес-модели команда определяет необходимые составляющие, которые в совокупности должны привести к достижению годового дохода $10 млн. Сколько должно быть клиентов? Сколько покупок они должны совершить? Каков должен быть показатель пожизненной ценности клиента? Какой процент удержания клиентов и вирусный коэффициент помогут команде достичь целевого дохода? Например, команда может рассчитать, что для достижения цели ей требуется 100 000 клиентов с пожизненной ценностью в размере $100.
Шаг 2. Используя эти составляющие, команда способна оценить свое текущее положение с точки зрения достижения поставленной цели. В нашем примере команда может выяснить, что на сегодняшний день у нее есть только 9000 клиентов, а показатель пожизненной ценности составляет $80.
Шаг 3. Разницу между текущей ситуацией и поставленной целью можно использовать для формулирования гипотез относительно ежегодного роста. В нашем примере для достижения цели команде требуется 91 000 новых клиентов, а также увеличение показателя пожизненной ценности клиента. Эти цели могут быть разбиты на годовые целевые показатели (например, первый год – 15 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $85; второй год – 26 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $95; третий год – 50 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $100). Указанные показатели могут быть скорректированы, исходя из коэффициента удержания и других ключевых показателей (например, снижения затрат на привлечение клиентов).
Шаг 4. С практической точки зрения гипотезы, касающиеся ежегодного роста, целесообразно разбить на квартальные или ежемесячные цели. Такая детализация позволит команде отслеживать ход работ и вовремя понять, если произойдет отклонение от намеченной цели[176].
После того, как гипотезы роста будут установлены, их необходимо зафиксировать и сделать доступными для всех членов команды и руководства. По этим минимальным критериям успеха и будет оцениваться дальнейшая работа команды.
Еще один способ контролировать ход работ и оценивать результаты – использовать воронку роста. Независимо от бизнес-модели инновационная команда распространяет информацию о продукте через свои каналы привлечения клиентов. Как только внимание клиентов привлечено, команде необходимо каким-то образом мотивировать их к использованию продукта (т. е. активировать). Цель заключается в том, чтобы обеспечить клиентам лучший пользовательский опыт, повышающий их лояльность, и таким образом добиться повторных заказов продукта (удержание), а также мотивировать к тому, чтобы клиенты делились своим опытом с другими (рекомендации). Если команда успешно выполнит все эти действия, она будет иметь устойчивые доходы и прибыль.
Авторы книги «Подробное руководство по взлому роста» (The Definitive Guide to Growth Hacking) Нил Патель и Бронсон Тейлор упростили воронку «пиратских метрик» до трех последовательных этапов: привлечение клиентов, активация клиентов и удержание клиентов. Мы видим, что куда-то исчезли «рекомендации» и «доход». Патель и Тейлор утверждают, что рекомендации можно рассматривать как способ привлечения клиентов, а доход – как еще одну форму их активации. Эта трехэтапная модель упрощает воронку без потери достоверности данных, необходимых командам для управления ростом.
Воронки роста – это эффективные инструменты для тестирования и мониторинга. Например, с их помощью можно узнать, что активируются только трое из каждой сотни привлекаемых клиентов (т. е. показатель конверсии равен 3 %), притом что гипотеза роста предполагает активацию минимум 45 клиентов из 100 (т. е. показатель конверсии, равный 45 %). Эта информация помогает понять, на чем следует сосредоточиться в данный момент: нет смысла наращивать усилия по привлечению клиентов, сначала следует повысить темпы активации. Воронки роста выявляют факторы, сдерживающие рост, и задача команды – разработать тактику устранения этих факторов.
Теперь, имея цели и ориентиры, команда может начать непростую работу по оптимизации и ускорению механизма роста. Для этого есть ряд тактических приемов и инструментов. Не все приемы будут способствовать росту, и команда должна постепенно выяснять, какие из них работают. Патель и Тейлор различают тактики роста, направленные на привлечение клиентов, их активацию и удержание[177]. Ниже мы предлагаем ознакомиться с некоторыми из этих тактических приемов. В свою очередь, команды могут использовать свой творческий потенциал, чтобы придумать еще более эффективные способы стимулировать рост.
Привлечение клиентов
● Тактика притяжения. Предусматривает создание заманчивых предложений и стимулов, заставляющих потребителей обратить внимание на продукт. Тактика притяжения включает в себя методы скрытого маркетинга, в том числе ведение блогов, написание журнальных статей, выступления на конференциях, кампании в социальных сетях и грамотное размещение на рыночных площадках, таких, например, как магазины приложений.
● Тактика подталкивания. Подход является более агрессивным и предполагает привлечение внимания потребителей такими способами, как платная реклама, маркетинговые кампании и прямые продажи. Тактики притяжения и подталкивания применимы к механизму оплаченного роста. Затраты, связанные с такой деятельностью, должны быть возмещены за счет доходов.
● Продуктовая тактика. Предполагает использование самого продукта в качестве инструмента его продвижения и маркетинга. Тактика включает в себя сетевые приглашения (когда клиенты рекомендуют продукт друзьям из списка своих контактов электронной почты), обмен в социальных сетях (когда клиентам разрешается рассказывать о продукте в социальных сетях) и стимулы (как, например, в случае Dropbox, которая выросла, предоставляя больше места для хранения тем клиентам, которые приводили на ресурс своих друзей). Такая тактика в основном применима к вирусному механизму роста, а прогресс можно оценить с помощью вирусного коэффициента.
Активация клиентов
● Написание рекламных текстов. Применяется ко всем типам продуктов, но наиболее актуально для интернет-продаж. Главное, чтобы потребители четко понимали, в чем заключается ценностное предложение. Иногда команды не могут активировать клиентов, поскольку информация о ценностном предложении не доводится до тех надлежащим образом. Командам следует протестировать варианты текстов, пока они не найдут язык, максимально способствующий активации.
● Призывы к действию. Мы встречали команды, которые отлично справляются с привлечением клиентов, но на следующем этапе клиенты разочаровываются, не понимая, как им приобрести продукт, зарегистрироваться или подписаться. Независимо от того, какие продукты – материальные или цифровые, вы продаете, необходимы четкие призывы к действию.
● Сопровождение клиентов. Для сложных продуктов, особенно в сегментах B2B, разные способы сопровождения клиентов могут повысить или, наоборот, снизить скорость их активации. Важно обеспечить поддержку и четкие указания, которые помогут клиентам впервые использовать продукт, причем сделать это как можно быстрее.
● Ценообразование. Команды также должны протестировать свою ценовую стратегию и убедиться, что она способствует активации клиентов. Методы ценообразования включают в себя фиксированные цены, цены по категориям, бесплатные пробные версии, бесплатный минимум, формирование пакета предложений и цены со скидками. В этой книге мы не ставим перед собой задачу подробно обсуждать методы ценообразования, но это важная составляющая стратегии роста каждого продукта[178]. Цены должны обеспечивать не только хорошую прибыль, но и достаточную скорость активации клиентов.
Удержание клиентов
● Совершенствование продукта. Лучший способ удержать клиентов – сделать их счастливыми. Команды должны постоянно сосредотачивать внимание на повышении ценности продукта. Выход на массовый рынок не означает, что работа над продуктом прекращена, а его возможности решать стоящие перед клиентами задачи больше не будут повышаться.
● Потребительский опыт. Продукты, которые легко и приятно использовать, способствуют лояльности клиентов. Разработчики должны регулярно выяснять, какова степень удовлетворенности товаром или услугой. Для этого можно использовать юзабилити-тестирование, а полученные результаты применять для улучшения продукта.
● Поощрения и стимулы. Многие компании стремятся предоставлять выгодные предложения только новым клиентам, но подобное пренебрежение клиентами существующими может привести к снижению коэффициента удержания. Мы считаем, что компаниям как раз следует уделять больше внимания постоянным клиентам, предусматривая для них разнообразные программы поощрения и стимулирования.
● Развитие местных сообществ. К клиентам можно относиться просто как к потребителям продукта, но возможен и альтернативный подход, который заключается в создании сообщества вокруг продукта. Это может быть эксклюзивный клуб, вступительным взносом в который является факт приобретения продукта. Членство в таком клубе дает дополнительные преимущества, такие как бесплатные аксессуары или поддержка со стороны сообщества. Клиенты, которые являются частью сообщества, реже отказываются от продукта.
Мы привели лишь несколько тактических приемов, которые команды могут использовать для настройки и повышения эффективности своих механизмов роста. Важно помнить, что их нельзя применять одновременно, всегда необходимо выяснять, что работает, а что нет. Поэтому получив средства, выделенные на маркетинг, их следует постепенно тратить на один-два тактических приема. Ваша задача – использовать тактику и оценить ее влияние на механизм роста до того, как вы начнете наращивать усилия в том или ином направлении.
Также важно понимать, что за каждым показателем роста стоят реальные люди. Иногда лучший способ узнать, почему та или иная тактика не дает желаемого эффекта, – просто поговорить с клиентами. Например, если команда обнаруживает, что возникли проблемы с активацией клиентов на сайте, можно просто зайти в ресторан и попросить нескольких посетителей использовать сайт, а потом выяснить у них, не возникло ли при этом каких-либо трудностей. Такие простые действия помогут понять, что мешает клиентам активнее использовать продукт.