В ноябре – декабре 2015 г. Тендайи работал с инновационной командой крупного международного банка. Команда разработала ряд минимально работоспособных продуктов, получивших положительные отзывы от потребителей. Идеи были отличные и могли иметь значительный позитивный эффект для банка. Тем не менее прогресс застопорился, и в итоге поддержку руководства получила всего пара идей. Команда активно занималась созданием прототипов и тестированием идей, но, когда пришло время масштабирования, оказалось, что руководство компании не готово поддержать ее и по достоинству оценить достигнутые ею успехи.
Новаторы, работающие в крупных компаниях, часто думают, что у них есть преимущество, когда речь заходит о масштабировании, – ведь их компании уже ведут масштабную деятельность, имея надежную бизнес-модель, которая генерирует прибыль. Поэтому корпоративные предприниматели не беспокоятся о росте, пока не закончат тестирование своей идеи. Они полагают, что, как только создадут новый многообещающий продукт, достаточно будет просто подключить его к основному масштабирующему механизму… и вуаля! Ракета построена, и все, что теперь нужно, это залить в нее топливо.
Безусловно, крупные компании имеют гораздо больше финансовых и человеческих ресурсов, чем стартапы, однако нет никаких гарантий, что эти ресурсы станут залогом успешного масштабирования. Такое возможно, когда новый продукт не сильно отличается от уже имеющихся. Но эти же самые ресурсы могут оказаться бесполезны при масштабировании трансформационных инноваций. Успешный рост не становится чем-то неизбежным только потому, что команда является частью большой компании. Существует ряд проблем, которые новаторам необходимо решить, прежде чем они смогут добиться результата.
Первая проблема касается структуры основного бизнеса с точки зрения управления инновациями. Как мы уже говорили, довольно много крупных компаний имеют функциональную организационную структуру, в которой маркетинг, инжиниринг и финансы изолированы друг от друга. Продукты при этом управляются через соответствующие функциональные подразделения в матричной структуре[165], что зачастую означает отсутствие отчетов о прибылях и убытках на уровне продукта или отдельного подразделения.
В компаниях с функциональной организационной структурой финансовые показатели, как правило, аккумулируются в общекорпоративных отчетах. Это усиливает роль генерального директора и топ-менеджмента в процессе принятия решений по продуктам. Однако отсутствие отчетов о прибылях и убытках по конкретным продуктам может скрыть тот факт, что некоторые из них не приносят дохода. Поскольку движение идет по восходящей, главной целью становится повышение общей прибыльности компании. Нет конкретного человека, который отвечал бы за эффективность отдельного продукта, поэтому очень немногие в таких компаниях знают наверняка, какие продукты убыточны, а какие максимально прибыльны.
Для кросс-функциональной команды, которая работает над инновационным проектом, непросто найти удобную точку входа в функциональную структуру – ей придется сразу столкнуться с проблемами обособленности и переподчинения. Функциональные структуры сложны и с точки зрения жизненного цикла инноваций. Без отчетов о финансовых результатах на уровне продуктов трудно оценить, какую поддержку тот или иной продукт получает на рынке и должна ли компания продолжать вкладывать в него средства. Но справедливости ради заметим, что для компаний с функциональной организационной структурой нет ничего невозможного в том, чтобы получать отчет о финансовых результатах на уровне продуктов или внедрять инновации. Скорее, это вызов, ведь такие компании просто структурно не приспособлены для индивидуального управления продуктами в течение их жизненного цикла.
Предложенная нами модель лучше всего работает в организациях, которые имеют возможность отслеживать происходящее с конкретными продуктами на протяжении всего инновационного процесса. По нашему опыту, инновационную экосистему гораздо проще создать и управлять ею в крупных компаниях с дивизиональной организационной структурой[166]. В такой структуре для каждого продукта предусмотрена своего рода мини-компания со своим маркетинговым, техническим и финансовым отделами. Существует и ряд централизованных функций, таких как отдел кадров, инфраструктурный и правовой отделы. Тем не менее каждый продукт или подразделение имеют свою отчетность о финансовых результатах и конкретных лиц, которые отвечают за успех проекта[167].
Отличным примером дивизиональной структуры служит розничный гигант Whole Foods Market. Каждый магазин Whole Foods представляет собой автономный центр формирования прибыли со своей финансовой отчетностью[168]. В рамках магазина команды, работающие в разных отделах, например в овощном или гастрономическом, тоже самостоятельны и отвечают за успех своего отдела. Благодаря принятой в компании прозрачности информация о деятельности каждого магазина и о его самых ходовых товарах доступна всем остальным. С увеличением масштабов и ростом конкуренции эта модель претерпевала изменения[169], но именно она в итоге помогла Whole Foods повысить удовлетворенность потребителей и выбрать местных поставщиков продуктов.
В дивизиональных структурах менеджеры могут видеть, на какой стадии жизненного цикла находятся те или иные продукты. Это способствует как самостоятельности, так и прозрачности, что имеет решающее значение для успеха инноваций. Наличие финансовой отчетности по каждому из продуктов позволяет управлять их ростом. Масштабирование не происходит мгновенно, оно требует последовательной работы, тонкой настройки механизма роста. Кроме того, необходимо убедиться в эффективности соответствующего механизма. Все это означает, что новаторы должны иметь доступ к показателям, позволяющим оценивать результативность изменений, которые они вносят в бизнес-модель.
Для команд инновационных лабораторий, функционирующих отдельно от основного бизнеса, попытка масштабировать новые продукты может стать «моментом истины». Рассчитывая получить от компании ресурсы и поддержку, они рискуют оказаться в сложной и крайне неустойчивой ситуации. Уже на заключительном этапе многие инновационные команды зачастую обнаруживают, что никто в компании не заинтересован в их продуктах. Их надежды оказываются обмануты, а блестящие идеи с подтвержденными бизнес-моделями остаются «сиротами».
Мы глубоко убеждены в необходимости создания внутри компании инновационной экосистемы, даже если разработка инноваций происходит в отдельной лаборатории. У таких лабораторий, ведущих скрытую «партизанскую борьбу», нет другого выхода, кроме как заявить о себе, если они хотят, чтобы их идеи получили достаточно ресурсов для масштабирования. Наш подход предполагает, что работа, проводимая в лабораториях, согласована со стратегическими целями компании (т. е. с инновационным тезисом и сбалансированным портфелем). Это повышает вероятность, что руководство примет решение о переходе продуктов из лаборатории в основной бизнес.
Но даже если проект согласован со стратегией, уже на ранних этапах его реализации крайне важно вовлекать в процесс ключевых заинтересованных лиц. Это поможет инновационной команде быстро выяснить, есть ли в компании подразделения или менеджеры, которые готовы инвестировать в масштабирование продукта. Команда, с которой Тендайи работал в крупном международном банке, в итоге приняла решение, что не будет браться за реализацию инновационных проектов, не имеющих источника финансирования внутри компании. Ее опыт показал, что наличие такого «спонсора» существенно облегчает поиск ресурсов и обеспечивает поддержку для масштабирования идей.
Включение новых продуктов в бизнес-процессы основной компании, или спин-ин, не является единственным вариантом, доступным инновационным лабораториям. Существует и другой метод – спин-офф, когда успешные инновационные продукты, готовые к масштабированию, становятся основой для выделения из материнской структуры самостоятельных компаний или автономных подразделений. Это обеспечивает инновационным командам независимость при управлении ростом их продуктов. Однако даже в таком процессе принятия решений будут участвовать руководители высшего звена.
Управление выделенными компаниями/подразделениями – это сложный процесс, требующий учета многих факторов. С точки зрения масштабирования, на наш взгляд, существует два самых важных критерия для принятия решений. Первый касается соответствия идеи продукта стратегическим целям (т. е. тезису и портфелю). Если продукт не соответствует стратегии, компания должна рассмотреть варианты прекращения проекта или продажи технологии другим компаниям. В случае соответствия продукта стратегии активируется второй критерий, а именно: обладает ли компания необходимым потенциалом для масштабирования?
При наличии соответствующего потенциала имеет смысл передать новый продукт основному бизнесу. Если необходимых возможностей нет и отсутствует реальная заинтересованность в их развитии в рамках существующего бизнеса, целесообразно выделить новый продукт в виде самостоятельной хозяйственной единицы. Независимо от того, какой из этих двух вариантов выбран, следует строго соблюдать правила управления инновациями. Росту инновационных продуктов, оказавшихся в линейке головной компании, не должны препятствовать принятые в ней управленческие методы, а продукты, для которых были созданы самостоятельные структуры, не должны «блуждать в потемках» без надлежащего стратегического руководства.
Эффективное управление инновациями предполагает, что сотрудники компании говорят о продуктах, бизнес-моделях и стадиях инноваций на одном языке. Однако в своей работе мы столкнулись с тем, что инновационные команды иногда используют свою терминологию, к которой не привыкли их коллеги из основного бизнеса. Мы учим новаторов понимать и описывать механизмы роста (т. е. механизмы «липкого», вирусного и оплаченного роста). Для нас стало открытием, что многие зрелые компании просто не имеют соответствующего лексикона, хотя управляют успешным масштабным бизнесом!
Отсутствие понятной всем лексики для описания механизмов роста может создавать инновационным командам проблемы. Менеджеры из основного бизнеса далеко не всегда осознают, что необходимо для роста новых продуктов, и в результате пытаются масштабировать их, используя привычные каналы сбыта и методы продаж. Подобные проблемы возникают, когда крупные компании приобретают стартапы, а затем пытаются «достичь синергии», заставляя новичков использовать существующие возможности масштабирования. Если стартап применял другой механизм роста, такая «синергия» может только снизить темпы развития или даже столкнуть в пропасть.
Смысл тестирования идей заключается в том, чтобы рынок подсказал правильные каналы сбыта и двигатели роста. Они не должны быть предопределены существующими структурами основной компании. Если выяснится, что лучший способ масштабирования продукта отличается от традиционно используемого, компании крайне важно создать потенциал и приобрести знания для управления новым механизмом либо предоставить инновационной команде возможность дальнейшего развития в качестве дочернего общества или автономного подразделения. Для того чтобы говорить на одном языке, менеджерам важно понимать суть разных механизмов роста.
Инновационная команда может прибегать к разовым действиям по увеличению числа клиентов и доходов вроде рекламы во время Суперкубка, однако это не ведет к устойчивому росту. Для уверенного масштабирования необходимо, чтобы продукт начал пользоваться популярностью, т. е. чтобы действия существующих клиентов последовательно приводили к появлению новых клиентов и росту доходов. Иными словами, команда должна создать воспроизводимый, не зависящий от разовых действий механизм для привлечения клиентов к своему продукту. В книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис описывает три основных механизма роста, которые можно использовать в отношении большинства продуктов.