Некоторые инновационные команды имеют методологические пристрастия. Например, одни проводят только интервью или фокус-группы, другие ненавидят общаться с клиентами, зато с большим удовольствием проводят рассылки или А/В-тестирование онлайн. Однако использование только одного исследовательского метода может повлиять на результаты, которые вы получаете, или на выводы, к которым приходите. Например, общения с клиентами часто бывает недостаточно для понимания истинных причин их поведения, а A/B-тесты могут не дать вам ответ на вопрос, какой вариант предпочтителен и почему. Мы рекомендуем командам использовать несколько методов из инструментария новатора.

Роб Фитцпатрик и Салим Вирани считают, что новаторы должны сначала выяснять ответы на свои вопросы, а затем подтверждать полученные ответы. Другими словами, поговорив с клиентами, необходимо заставить их что-то сделать. Например, если клиенты уверенно заявляют о том, что у них есть конкретная проблема, за решение которой они готовы платить, стоит провести второй эксперимент и попросить их подписать соглашение о намерениях, внести предоплату на депозит или подписаться на бесплатную пробную версию. Это послужит более убедительным доказательством того, что вы на правильном пути. Если клиент откажется подписаться даже на бесплатную пробную версию, то проблема, которую вы пытаетесь решить, может оказаться не настолько серьезной.

Приведем пример. Дэн однажды работал над новостным приложением, которое было предназначено для увеличения числа статей в общем доступе. Его команда пообщалась с пользователями, большинство из которых сказали, что обычно не делятся новостями, но если делают это, то напрямую с друзьями и родственниками, которые проявляют интерес к соответствующей теме. После этого Дэн и команда проверили данные об использовании, чтобы объединить результаты. Они выяснили, что процент людей, делящихся новостями в приложении, составляет менее 10 %, при этом большинство из них (80 %) прибегало к помощи электронной почты. Это подтвердило данные интервью и позволило команде принимать более обоснованные решения в отношении своего продукта.

При проведении экспериментов некоторые из предположений не будут подтверждены данными, и командам, возможно, придется их изменить или адаптировать (т. е. осуществить разворот). Такие развороты могут стать опасными моментами с точки зрения ложных сигналов. Мы вносим изменения, исходя из полученных нами сведений, но для того, чтобы быть уверенными в своей правоте, нам необходимо не только выяснить нечто, но и подтвердить информацию. Таким образом, разворот представляет собой новый набор предположений, которые необходимо проверить. После того, как мы внесли изменения в бизнес-модель, нам нужно «выйти из офиса», чтобы подтвердить, что наша новая версия жизнеспособна.