Идеи новых продуктов крайне редко становятся успешными в своем первоначальном виде. PayPal начинала работать над криптографическим программным обеспечением, затем над переводом средств через систему PDA и только после этого остановилась на успешной модели платежной системы через интернет[142]. Сервис Flickr изначально создавался для геймеров, как хранилище игровых скриншотов[143], YouTube – как сайт онлайн-знакомств[144], а Instagram был запущен для определения местоположения iPhone и назывался Burbn[145]. Есть еще немало примеров, когда компаниям пришлось изменить и адаптировать первоначальные идеи, прежде чем добиться успеха. Продукт практически никогда не выстреливает сразу, поэтому, прежде чем его масштабировать, новаторам необходимо протестировать свою идею.
Сарас Сарасвати, доцент Дарденской школы бизнеса Вирджинского университета, и ее коллеги изучили опыт известных предпринимателей по созданию бизнеса. Результаты исследований заставляют усомниться в том, что к инновациям применим каузальный подход, согласно которому предприниматели ставят перед собой цели, а затем накапливают необходимые ресурсы для их реализации. Исследователи выяснили, что предприниматели выстраивают свой путь к успеху, основываясь на эффектуации, т. е. используют ресурсы, которые имеются на данный момент, а затем решают все остальные вопросы[146].
Пять принципов эффектуации позволяют новаторам начинать работу над своими идеями в условиях неопределенности. Если мы стартуем с теми ресурсами, которые у нас есть, и постепенно движемся вперед, это дает нам возможность по ходу движения приобретать знания и адаптироваться к новым условиям. Метод эффектуации хорошо согласуется с принципами поэтапного инвестирования, тестирования идей перед масштабированием и соблюдения интересов всех внутренних стейкхолдеров. Осознавая возможность ошибки, новаторы в процессе разработки идей действуют осторожно, шаг за шагом. Так работает эффектуационная логика: поскольку некоторые из наших предположений оказываются неверными, мы можем внести изменения в бизнес-модель и вновь ее проверить.
Существует один аспект тестирования идей, который обычно пугает менеджеров, а именно – принятие неудачи. Среди ключевых идей бережливого стартапа, касающихся предпринимательства и инноваций, присутствует идея «быстрого провала», хотя ее часто ошибочно понимают как «празднование неудачи». Безусловно, компании не должны тратить деньги на обреченные проекты и в их интересах, чтобы такие проекты проваливались как можно быстрее. Но смысл все же не в том, чтобы провалить проект, и уж точно не стоит ставить такой провал целью!
Некоторые стали называть «быстрый провал» «быстрым обучением», и это, пожалуй, хорошо передает смысл, первоначально заложенный в этой идее. Дело не в том, чтобы потерпеть неудачу, а в том, чтобы получить таким путем подтвержденные знания. Формируя культуру терпимости к неудачам, руководство должно понимать, что для новаторов провалы не проходят даром. Прежде чем начать масштабирование, необходимо подтвердить все предположения, и чем быстрее обнаружатся ошибки, тем быстрее можно будет изменить и усовершенствовать бизнес-модель. В терминах концепции эффектуации это попытка «сделать лимонад из преподнесенного жизнью лимона»!
Кроме того, тестирование идей – это не экспериментирование наугад, а систематический процесс с применением научного подхода. Когда большинство людей слышат слово «ученый», они представляют себе специалистов в белых халатах и с пробирками в руках. Однако наука – это нечто иное, это набор принципов, которые могут быть использованы в любом контексте для проверки предположений и теорий. Нет необходимости надевать лабораторный халат, нужно просто понять и должным образом применять следующие научные принципы:
● Скептицизм. Не верьте отзывам и прогнозам относительно вашего продукта, он вовсе не так хорош, как вам кажется. Вера и интуиция иногда могут быть вескими основаниями для принятия решений, но в случае с инновациями полагаться только на них все же опасно, а запуск продуктов исключительно на основе убеждений скорее приведет к провалу, чем к успеху.
● Эмпиризм. Вместо того чтобы полагаться на веру, новаторы должны основывать свои решения на данных и доказательствах. «Выходя из офиса» и общаясь с потребителями, можно принимать более обоснованные решения и в итоге производить именно те продукты, в которых нуждаются люди.
● Выдвижение и проверка гипотез. Данные, которые собираются в качестве доказательств, бесполезны без системы их интерпретации. Поэтому, прежде чем «выйти из офиса», необходимо преобразовать предположения в гипотезы: «Если выполняется действие X, то ожидается результат Y». После разработки таких гипотез любые собранные доказательства могут быть сопоставлены с ожиданиями. Это облегчает и ускоряет процесс обучения, а также позволяет планомерно двигаться вперед.
● Фальсифицируемость. Важно, чтобы разрабатываемые гипотезы могли опровергаться. Поппер считал фальсифицируемость более важным критерием, чем верификация, потому что даже при наличии ряда сигналов, подтверждающих правильность наших предположений, один эксперимент, показывающий, что мы ошибаемся, может иметь более существенное значение с логической и финансовой точек зрения[147]. Поэтому разрабатываемые гипотезы должны быть проверяемы и иметь минимальные критерии неудачи, чтобы можно было быстро удостовериться в ошибочности наших предположений.
Но как на самом деле выглядит наука, когда ее методы применяются в корпоративной среде? В основе всего лежит цикл «создать – оценить – научиться», о котором шла речь в первой части книги. Тестирование идей – это набор последовательных шагов, которые может предпринять любая инновационная команда.
«В общих чертах поиск новой научной закономерности ведется следующим образом. Прежде всего мы строим догадки… затем вычисляем следствия этих догадок… затем результаты расчетов сравниваем с тем, что наблюдаем в природе, с результатами экспериментов и выясняем, так это или не так. Если расчеты расходятся с экспериментальными данными, то закон неверен. В этом простом утверждении сокрыт ключ к науке».
Первые шаги процесса тестирования идей мы описали в главе 6. Инновационная команда должна зафиксировать свой «План А», используя для этого шаблон бизнес-модели, а затем проанализировать его на предмет наличия предположений. Все выявленные предположения ранжируются с точки зрения их существенности для бизнес-модели, с тем чтобы в первую очередь проверить самые рискованные. Таким образом, после выявления предположений команда выбирает из них одно для дальнейшей работы. Цель этой работы – создание опровергаемой гипотезы посредством установления минимальных критериев неудачи.
По нашим наблюдениям, именно при попытке установить минимальные критерии неудачи многие инновационные команды часто сталкиваются с трудностями. Основная их ошибка заключается в том, что они пытаются установить соответствующие критерии, прежде чем спланируют эксперименты по проверке своих предположений. Критерии неудачи не могут быть сформулированы в общих чертах в отрыве от конкретного эксперимента. Поэтому сначала командам стоит провести мозговой штурм по поиску идей, как именно проверить выбранное рискованное предположение.
Отказ от ответственности. В этой книге мы используем термин «эксперимент» в его общем разговорном значении – тестирование и опробование. Однако мы не имеем в виду его значение применительно к науке – «воздействие на независимые переменные с целью проверки их влияния на зависимые переменные в контролируемых условиях».
Выдвинув несколько идей, как проверить предположение, команда может выбрать один или два эксперимента, на которых следует сосредоточиться. Участники команды должны четко представлять себе, что собираются делать (например, создать целевую страницу), на ком будут проводить эксперимент и что измерять. Именно на этом этапе команда может установить свои минимальные критерии неудачи. Эти критерии должны четко указывать на результат, который заставил бы команду признать, что эксперимент не подтвердил их предположение. Только после этого можно считать себя готовыми к проведению эксперимента.
Завершив эксперимент, необходимо проанализировать полученные данные и зафиксировать соответствующие выводы. Основной вопрос в конце каждого эксперимента заключается в том, подтверждается ли наше предположение фактическими данными и каковы последствия наших выводов для бизнес-модели. По итогам команда может решить, что делать дальше. Если предположение подтверждается, имеет смысл продолжать работу над идеей и перейти к проверке следующего набора предположений. Если предположение экспериментально не подтверждается, можно его изменить и адаптировать бизнес-модель к новому предположению (т. е. осуществить разворот) либо вообще прекратить проект.
Существует одно исключение из процесса тестирования идей, который мы описали выше. Иногда новаторы не совсем уверены в том, что именно ищут. Они хотели бы «выйти из офиса» и посмотреть, что происходит в мире, прежде чем разберутся с собственными идеями. Такое тестирование называется исследовательским или генеративным. При планировании исследовательских тестов команда должна начинать с тех шагов, что мы описали выше (т. е. зафиксировать и выявить свои предположения). Однако вместо того, чтобы устанавливать минимальные критерии неудачи, им следует сформулировать цели обучения: что именно они пытаются узнать или выяснить.
Каждая команда сама решает, как собирается проверять свои идеи, но выбор в любом случае должен быть четким и однозначным. Генеративные тесты полезны для изучения потребителей, продуктов и рынков, однако ограничены с точки зрения достоверности выводов. В отсутствие заранее установленных минимальных критериев неудачи процесс принятия решений может сопровождаться рядом когнитивных искажений, и есть риск пойти по ложному пути. Поэтому мы считаем, что после проведения исследовательского тестирования командам необходимо разрабатывать проверяемые гипотезы с минимальными критериями неудачи и проводить новые эксперименты.
На самом базовом уровне инструментарий новатора предусматривает два основных метода: слушать, что говорят потребители, и наблюдать за тем, что они делают. Используя эти методы, можно проверить свои предположения о потребителях, рынках, продуктах и бизнес-моделях. Тесты могут быть исследовательскими (т. е. генеративными) либо основанными на четких проверяемых гипотезах (т. е. оценочными). Мы составили краткий список инструментов (исследовательских методов), которые новаторы чаще всего используют для проверки своих идей, а более подробный перечень вы сможете найти в сборнике Тристана Кромера «Книга о настоящем стартапе» (The Real Startup Book)[148].