Cisco Systems – это американская транснациональная технологическая компания с более чем 70 000 сотрудников и штаб-квартирой в Сан-Хосе, штат Калифорния. В 2016 г. доход Cisco составил более $49 млрд. Даже будучи крупной успешной компанией, Cisco понимает, что единственный способ оставаться востребованной – постоянно вести инновационную деятельность, и потому стимулирует своих сотрудников выходить за рамки привычного и внедрять новшества. В результате в компании была создана действительно эффективная экосистема с инвестиционными комитетами, принимающими решения о финансировании новых идей.

– Правда ли, что любой сотрудник компании может предложить свою идею?

– В значительной степени это так, но с условием – ему нужно проверить свою идею, прежде чем он получит средства для масштабирования.

– То есть авторам идеи необходимо подтвердить свои гипотезы перед тем, как просить финансирование?

– Да. Смысл в том, чтобы до подачи заявки на финансирование они составили список, включающий проблему, которую они пытаются решить, клиентов, для которых они ее решают, и ряд предположений, которые должны подтвердиться, чтобы решение было жизнеспособным. На данном этапе компания не фиксируется на предложенном решении, так как зачастую команда отклоняется от первоначальной идеи. Мы используем понятие «уровень готовности к реализации» (аналог уровня инвестиционной готовности Стива Бланка) и стараемся убедиться, что идея соответствует стратегии.

– Куда затем обращаются сотрудники за получением инвестиций?

– Они обращаются либо к руководству бизнес-направления, либо в комитет по финансированию инноваций, если это необходимо. Один из моментов, который мы сейчас пытаемся регламентировать, заключается в том, чтобы через комитет обеспечить достаточное финансирование для развития идей горизонтов 2 и 3. Поддерживая непосредственного руководителя сотрудника, реализующего венчурный проект, мы стремимся к тому, чтобы инновационная деятельность не мешала текущему бизнесу. Это также увеличивает шансы нового проекта на успех, позволяя предпринимателю уделять ему больше времени.

– Что собой представляет комитет по финансированию инновационных проектов?

– Комитеты по финансированию инноваций предназначены для работы с инновациями горизонтов 2 и 3 (речь идет о модели трех горизонтов). Процесс устроен таким образом, что разработчики сначала должны попытаться «убить» свои идеи, прежде чем перейти на этап их финансирования. Если идея «выжила», необходимо провести что-то вроде процедуры дью дилидженс, используя методики так называемого планирования, основанного на открытиях, и бережливого стартапа. Цель заключается в том, чтобы дать дорогу только значимым идеям. И это может произойти лишь в том случае, если команды быстро выявят ключевые предположения, быстро выполнят верификацию потребителей и в итоге обеспечат соответствие продукта рынку.

– И сколько всего таких комитетов в компании?

– Учитывая то, что мы транснациональная компания, довольно много. Каждый комитет отвечает за свою область бизнеса, например за интернет вещей, безопасность или облачное хранение.

– Как комитеты по финансированию принимают решения?

– Для валидации прогресса проекта они стараются не поддаваться «магии PowerPoint», а следят за тем, чтобы команды разрабатывали свои идеи, используя проверенные знания о потребителях, прототипы и т. д. Задача комитетов по финансированию – убедиться, что предлагаемые идеи соответствуют стратегии и портфельным целям.

– Есть ли у комитетов какие-то особые полномочия?

– У каждого комитета свои задачи и сфера контроля, но общая цель заключается в том, чтобы стандартизировать терминологию и внедрить передовую практику по всей организации. В идеале комитеты снижают риск новых венчурных проектов, используя небольшие транши и методы бережливого стартапа, чтобы обеспечить успех на рынке. Тщательный отбор проектов позволяет перенаправлять средства в более перспективные сферы деятельности.

– Что происходит, когда идея масштабируется?

– Какого-то универсального сценария не существует, все зависит от характера идеи, от ее разработчиков и от текущего состава портфеля. Но общая цель состоит в том, чтобы максимизировать положительный результат от реализации идеи, использовать весь ее потенциал и даже воспроизвести его в других областях бизнеса или для других групп клиентов.

– Очевидно, что у вас одновременно реализуется сразу несколько инновационных проектов. Как вы обеспечиваете их взаимодействие, горизонтальный обмен информацией и знаниями?

– В компании идет активное взаимодействие на самых разных уровнях: мы стремимся к прозрачности и максимальному взаимообогащению. Достигается это в том числе активным обменом информацией, созданием сетей между группами. Акцент делается на перекрестное представительство команд в функциональных отделах и бизнес-подразделениях. Еще один инструмент – эффективное использование одних и тех же платформ и передовых практик. Если говорить о том, что мы планируем сделать в ближайшее время, то это создание единой базы данных по всем стратегическим приоритетам, портфелям инновационных проектов и комитетам по финансированию. По сути, так будет проще найти всю необходимую информацию.