Когда в январе 2012 г. обанкротилась компания Kodak[35], это стало не только экономической трагедией одного из крупнейших игроков прошлого века, но и катастрофой для города Рочестер, штат Нью-Йорк, где компания базировалась[36]. Бренд Kodak был всемирно известным, а его доминирование в пленочном бизнесе – беспрецедентным. Выражение «моменты Kodak», означавшее самые яркие мгновения жизни, стало олицетворением культурной значимости бренда. На пике развития доля Kodak на рынке фотопленки составляла более 80 % в США и около 50 % во всем мире. В компании работало более 60 000 жителей Рочестера, большинство из которых стали безработными после ее краха[37].
Kodak, конечно, была компанией-гигантом, но причина ее краха лежит глубже этого факта. Дело не в том, что компания не смогла спасти себя, быстро реагируя на изменения. Трагедия заключается в том, что Kodak сама изобрела новшество, которое в конечном итоге ее и убило. В 1975 г. инженер Kodak Стивен Сассон изобрел первую цифровую камеру. В интервью The New York Times он так описал реакцию руководства Kodak на его изобретение:
«Пленка в такой фотографии не использовалась, так что они сказали: “Мило, но не стоит об этом никому рассказывать”»[38].
В то время Kodak была сосредоточена на поддержании большой прибыли от продаж фотопленки. Однако популярность цифровых камер росла, и в 2006 г. компания прекратила производство наиболее популярной пленки Kodachrome, которая просуществовала на рынке 74 года. У Kodak сформировалось видение нового будущего, но вот воспользоваться воображением и изобретательностью своих ученых она не смогла. Обладая настоящей сокровищницей, включавшей около 7000 патентов, компания не использовала ее должным образом для разработки новых продуктов и бизнес-моделей. Только пройдя банкротство, Kodak начала активнее работать с патентами[39] (в области разработки технологий цифрового изображения и сенсорных экранов[40]).
Kodak – не единственная компания, которая была на грани смерти, а затем долго возрождалась. BlackBerry боролась за выживание в течение многих лет и сейчас постепенно возвращается на рынок как разработчик программного обеспечения[41]. Nokia сегодня ведет довольно прибыльный бизнес по производству сетевого оборудования и программного обеспечения[42]. TomTom и Garmin нашли себя в производстве навигационной техники для морских, авиационных и автомобильных компаний[43]. Сам собой напрашивается вопрос: почему эти компании не смогли реализовать хотя бы некоторые из этих инноваций в хорошие времена, когда все еще были прибыльными?
Прав ли бывший генеральный директор Nokia, утверждавший, что компаниям нужен кризис, чтобы начать реагировать на изменения? Только ли близость неминуемой гибели может мотивировать их на внедрение инноваций? Неужели такое созидательное разрушение неизбежно, как смерть и налоги? Нас часто спрашивают, почему мы заботимся о выживании крупных компаний, на что мы обычно отвечаем, что экономические последствия краха крупных компаний гораздо более ощутимы, чем провал стартапов. Яркий пример тому – история города Рочестер, штат Нью-Йорк. Но еще более важным для нас является тот факт, что гибель многих из этих компаний по большей части не является неизбежной. Мы считаем, что с учетом имеющихся у них ресурсов зрелые компании имеют все шансы стать крупнейшими бенефициарами движения в сторону бережливого стартапа.
В разговорах о неудачах крупных компаний часто упоминают, что они не смогли адаптироваться к изменениям в своей среде. И это правда, с которой нельзя не согласиться. Но что на самом деле подразумевается под неспособностью адаптироваться? То, что компания-гигант не может быстро меняться каждый раз, когда происходит сдвиг в бизнес-среде? Да, размер компании и ее внутренние процессы делают это невозможным. Способность к адаптации должна быть заложена в ДНК организации, причем реализовывать соответствующий потенциал она должна до того, как такие изменения станут просто жизненно необходимы.
В своей книге «Дилемма инноватора»[44] Клейтон Кристенсен проводит различие между индивидуальными возможностями, к которым относятся навыки, знания и способности людей, работающих в компании, и организационными возможностями, под которыми подразумеваются структуры, процессы и ценности компании. Развивая человеческие возможности, компании часто обучают свои команды разработчиков новым инновационным методам, таким как дизайн-мышление, бережливый стартап и построение бизнес-моделей. По нашему опыту, развития человеческих возможностей недостаточно. Компания должна совершенствовать свои структуры и процессы в соответствии с инновационными подходами, которым она обучает сотрудников.
Организационные возможности, бесспорно, важнее возможностей индивидуальных. Команда, прошедшая подготовку по построению бизнес-моделей и проведению экспериментов, не сможет применять полученные навыки в организации, которая оценивает бизнес-план и финансовые прогнозы, прежде чем инвестировать в новые идеи. Если только вы не используете «партизанскую» тактику, знание того, как осуществлять итерации, не принесет вам особой пользы, когда руководители ожидают от вас появления новых продуктов в соответствии с планом, в срок и в рамках бюджета. Таким образом, организационные возможности – хорошее начало для построения инновационной экосистемы. Эта глава посвящена нашему подходу к стратегии. На наш взгляд, именно то, как компания видит и разрабатывает свою инновационную стратегию, может содействовать ее устойчивости в долгосрочной перспективе либо стать ее ахиллесовой пятой.
Стратегия традиционно определяется как скоординированные усилия компании по использованию своих ключевых компетенций для получения конкурентного преимущества[45]. Считается, что компания обладает конкурентным преимуществом, когда она реализует стратегию, которую ее конкуренты считают слишком трудной или слишком дорогой для копирования. Компания при этом будет вкладывать огромные ресурсы для защиты такого конкурентного преимущества. Но подобный взгляд на стратегию является ошибочным, поскольку компании способны защитить свои долгосрочные конкурентные преимущества только в стабильной бизнес-среде[46]. Кроме того, методы, необходимые для защиты текущих преимуществ, часто противоречат методам, которых требуют инновации.
Один из парадоксальных уроков, которые можно извлечь из книги «Дилемма инноватора», заключается в том, что многие потерпевшие крах компании были хорошо организованы и грамотно управлялись с помощью традиционных методов[47]. По сути, стратегию больше нельзя определять только как использование ключевых компетенций для максимизации прибыли. Сегодня нам нужны организации-амбидекстры, одновременно справляющиеся и с поиском, и с реализацией[48]. Стратегическое управление инновациями можно определить как способность компании конкурировать на зрелых рынках со зрелыми технологиями, где операционная эффективность и постепенные усовершенствования являются основными способами ведения бизнеса, и при этом изучать новые рынки с новыми технологиями, где первостепенное значение имеют гибкость и готовность к экспериментам[49].
Исследователи Чарльз О’Райли и Майкл Ташмен изучали деятельность универсальных организаций на примере ряда компаний, включая IBM, Cisco, Misys, USA Today и Ciba Vision[50]. Ключевой вывод их исследований заключается в том, что для управления инновациями компаниям нужны процессы, отличающиеся от тех, что используются для управления основным бизнесом. В то же время инновации нуждаются в тесной интеграции и поддержке со стороны высшего руководства. Руководители универсальной компании должны нормально воспринимать наличие одновременно нескольких стратегических программ, использовать разные критерии успеха для разных продуктов и эффективно распределять ресурсы между прибыльными продуктами, имеющими на текущий момент высокий спрос, и продуктами будущего.
Трудно добиться согласованных действий исполнительного руководства, не имея убедительного изложения стратегии – документа, объясняющего, почему финансово успешные бизнес-подразделения должны делиться ресурсами с новыми перспективными подразделениями или инновационными лабораториями. Без общего стратегического видения и общих ценностей поддерживать универсальный характер организации в долгосрочной перспективе крайне сложно. Идеи, рожденные в инновационных лабораториях, могут быстро стать бесхозными, и основной бизнес откажется их масштабировать.
Важно подчеркнуть, что компании не должны инвестировать в каждую новую идею, которую предлагают сотрудники. Не все идеи одинаково хороши. Рита Макграт активно выступает против концепции поощрения множества идей в надежде отыскать среди них то, что сработает. По ее словам, никто не отменял такую вещь, как плохая идея[51]. Бросать в мишень все подряд и ждать, пока что-нибудь в нее воткнется, – это не стратегия. Просто создав инновационную лабораторию и попросив предпринимателей придумать «нечто интересное», можно парализовать их усилия, тогда как, установив стратегические границы, наоборот, можно раскрепостить творческий потенциал[52].
Давайте поразмыслим об этом. Очевидно, что стартапы функционируют в рамках более крупной экономической экосистемы, частью которой являются инвесторы, вкладывающие свои деньги, чтобы помочь новым игрокам добиться успеха. Аналогичным образом крупные и давно существующие компании тоже имеют свою собственную микроэкономику, в рамках которой генерируются, финансируются и развиваются идеи. Можно также извлечь важные уроки из того, как действуют венчурные капиталисты, как они принимают инвестиционные решения внутри стартап-экосистем. Венчурные капиталисты и другие инвесторы получают заявки на финансирование от стартапов, работающих над самыми разными видами товаров и услуг. Если они не будут придерживаться строгого порядка в инвестиционном процессе, то в итоге распылят свои средства на множество никак не связанных бизнес-идей. Такой оппортунистический метод инвестирования используется некоторыми инвесторами, но, на наш взгляд, он весьма сомнителен.
Большинство венчурных инвесторов разрабатывают инвестиционный тезис, который, по сути, отражает их взгляд на мир. Словарное определение термина «тезис» – суждение или предположение, которое должно быть подтверждено или доказано. В инвестиционном тезисе излагаются представления инвестора о том, куда будет двигаться мир в рамках определенной сферы в течение следующих пяти – десяти лет. Речь может идти о тенденциях в области технологий, социально-экономических, демографических изменений, индивидуальных потребностей, правовых и политических новшеств, макроэкономики и развития рынка. Соответствующая оценка сопровождается четкими гипотезами о том, как, по мнению организации, новые компании смогут извлечь выгоду из этих тенденций. Исходя из этого, инвесторы указывают виды идей, сферы деятельности и типы стартапов, в которые готовы вкладывать средства. В тезисе также могут быть формализованы типы основателей, команд и этапы жизненного цикла продукта, в которые инвесторы готовы вкладывать деньги (например, посевные инвестиции).
По мнению Педро Торреса-Пикона, тезис должен состоять из двух частей: 1) четкого изложения перспектив, т. е. того, куда движется мир и какие стартапы в этом новом мире преуспеют; 2) четкого изложения видов идей, которые организация считает наиболее подходящими для инвестирования[53]. Можно также указать, в какие идеи организация точно не будет инвестировать, такой вариант Торрес-Пикон называет антитезисом, и он тоже крайне полезен и информативен. В заключение венчурная фирма делает четкое заявление, которое обычно умещается на одну страницу.
В 2010 г. Дэйв Макклюр опубликовал замечательный пост, в котором разместил инвестиционный тезис для созданного им венчурного фонда и акселератора 500 Startups[54]. В главе 5 мы адаптируем и разовьем его концепцию «Манибол для стартапов» и расскажем, как зрелые компании могут использовать ее для принятия инвестиционных решений. Еще один хороший пример инвестиционного тезиса – это документ, разработанный компанией Union Square Ventures, соучредителем которой является Фред Уилсон. Вкратце его можно описать так:
«Мы инвестируем в крупные сети вовлеченных пользователей, различающиеся пользовательским интерфейсом и защищенные сетевыми эффектами».
Более подробную информацию об этом тезисе и о типах компаний, в которые инвестирует эта венчурная фирма (включая Twitter, Tumblr, Etsy и SoundCloud), можно найти на ее сайте[55]. Если коротко, то этот инвестиционный тезис ясно дает понять, как, по мнению Union Square Ventures, будет развиваться интересующая ее сфера, а также перечисляет направления бизнеса, в которые она будет и не будет инвестировать.
Проводя аналогию, мы считаем, что зрелая компания должна разработать инновационный тезис. Для этого ей следует проанализировать свою инновационную деятельность и ответить на некоторые из следующих вопросов:
● Каковы наши текущие бизнес-модели и основные продукты?
● На какие товары/услуги в рамках нашей текущей деятельности отмечается снижение спроса?
● Какие новые тенденции наблюдаются в обществе, экономике, технологиях?
● Какие технологии будущего все еще находятся в зачаточном состоянии и могут повлиять на нашу отрасль в долгосрочной перспективе?
● На какие новые рынки мы хотим выйти и там развиваться?
● Какие угрозы и какие возможности существуют для наших бизнес-моделей в рамках новых тенденций?
● Существуют ли новые конкуренты внутри или за пределами нашей отрасли?
● Как инновации могут помочь нам реагировать на важные новые тенденции?
● Какие области мы должны исследовать, чтобы найти бизнес-модели, которые смогут обеспечить устойчивость нашей компании?
● В каких областях мы планируем попробовать свои силы и во что мы планируем инвестировать средства?
● В каких областях мы не планируем пробовать свои силы и во что мы не планируем инвестировать средства?
● Каких результатов мы ожидаем от внедрения инновационного процесса? Как будет выглядеть успех?
В завершение этого процесса должно появиться четкое изложение стратегических приоритетов, умещающееся на одну страницу. Руководству следует ясно сформулировать, куда, по его мнению, движется отрасль или сфера деятельности компании и как она планирует использовать инновации, чтобы оставаться на плаву. Затем необходимо четко прописать виды идей, в которые компания будет инвестировать, чтобы претворить в жизнь тезис и проверить свои гипотезы. Эти идеи могут включать в себя профильные, смежные и трансформационные инновации. В документе также должно быть указано, во что компания не намерена инвестировать, в результате чего тезис создаст определенные рамки для будущих инвестиционных решений.
Наилучшего способа разработки тезиса не существует. Компании могут использовать предложенные нами инструменты по своему усмотрению и исходя из конкретной ситуации. Но важно помнить, что после разработки и утверждения инновационного тезиса необходимо как можно более строго его придерживаться. С течением времени тезис будет корректироваться, но компании должны избегать инвестирования в проекты, которые полностью выходят за рамки принятого ими документа. Фред Уилсон отличает «тезисные» инвестиции от тематических[56]. Тематическое инвестирование предполагает вложение средств в идеи, подпадающие под определенную тему (например, сельское хозяйство или мобильная связь). Такой подход, конечно, лучше, чем оппортунистическое инвестирование, но часто приводит к заполнению инвестиционной корзины, потому что нет никаких дополнительных критериев для выбора идей в рамках темы.
Инвестирование, основанное на тезисе, дает гораздо больше ясности относительно того, во что именно вы будете вкладывать средства, а во что нет и почему. Инновационный тезис эффективен и с других точек зрения. Внутри компании он может служить инструментом, мотивирующим на создание идей и указывающим, в каком направлении эти идеи искать. Вместо заявления «нам нужны классные идеи» вы дадите четкий ориентир, определив, в каких областях хотите преуспеть и какие проблемы потребителей решить. Тезис будет способствовать дисциплине, которая в конечном счете повысит эффективность ваших инвестиций. Компания получит знания и опыт в конкретных областях и со временем будет лучше понимать, что в них работает, а что нет.
Кроме того, инновационный тезис служит хорошим инструментом для определения успешности. Поскольку мы точно знаем, чего ждем от инноваций, нам проще оценить результат и понять, потерпели мы неудачу или преуспели[57]. Эта ясность позволяет компании использовать данные для пересмотра тезиса, когда это необходимо. Но самое главное преимущество инновационного тезиса заключается в том, что именно он будет являться ориентиром, вокруг которого смогут сплотиться руководители и сотрудники компании. Без всеобщей вовлеченности и заинтересованности добиться успеха в инновационной деятельности крайне сложно. В главе 1 мы отмечали, что одной из задач, стоящих перед инновационными лабораториями, является получение поддержки со стороны исполнительного руководства. Инновационный тезис поможет навести мосты между лабораториями и основным бизнесом, а не рассматривать их как островки вдали от материка.
Фред Уилсон отмечает, что инвестиции, основанные на тезисе, приносят самый высокий уровень доходности по сравнению с тематическими или оппортунистическими инвестициями[58]. Однако доходы возможны только в том случае, если тезис разработан правильно. Если он ошибочен, такой подход может привести к серьезным потерям. Так как мы считаем, что компании должны придерживаться своих инновационных тезисов при инвестировании, важно знать, когда следует такой тезис пересматривать, вносить в него изменения и дополнения. Ведь предусмотреть все в самом начале компания просто не в состоянии: рынки будут меняться и развиваться, а вы будете отметать ложные предположения и узнавать что-то новое. Вот почему этот документ называется тезисом, а не законом!
По материалам: Mintzberg, H. (1994). «The fall and rise of strategic planning». Harvard Business Review, 72 (1), 107–114.
Подход, который мы рекомендуем, представляет собой сочетание двух стратегий: преднамеренной, основанной на видении, и стихийной, или эмерджентной, основанной на изучении рынка. В турбулентной бизнес-среде стихийная стратегия обладает высокой адаптивностью, поскольку позволяет менеджерам реагировать на постоянно изменяющийся ландшафт[59]. Важно рассматривать инновационный тезис как набор гипотез о мире и о том, какие инициативы в нем будут работать. Ваша цель – проверить эти гипотезы, реализуя портфель инновационных проектов, а любые полученные знания использовать для доработки тезиса.
В последующих главах мы обратим внимание на то, как в рамках инновационного портфеля бизнес-подразделения, работающие над инновационными проектами, должны постоянно тестировать свои бизнес-модели на рынке и совершенствовать их согласно полученным результатам. Руководство, в свою очередь, должно анализировать уроки, извлеченные из инновационных проектов на ежеквартальной, полугодовой или ежегодной основе и соответствующим образом корректировать инновационный тезис. В главе 5 мы опишем KPI, которые можно применять для оценки успеха инноваций и доработки тезиса.
Если посмотреть на окончательный вид нашей модели, мы увидим серию циклов «создать – оценить – научиться», которые в конечном счете приводят к эволюции инновационного тезиса.
Будучи инструментами непрерывного процесса проверки стратегии, эксперименты и диалог с потребителями, проводимые в рамках инновационных проектов, обеспечивают полезную обратную связь относительно потенциального успеха конкретного стратегического направления. Например, продвигая новый продукт на определенном рынке, топ-менеджеры намереваются обеспечить компании конкурентоспособность за счет лидерства в издержках. Но благодаря взаимодействию с потребителями участники команды разработчиков могут обнаружить определенную форму специализации, которая создает бóльшую ценность для компании. Поскольку обсуждение стратегических вопросов входит в компетенцию высшего руководства, эти знания могут быть быстро использованы для корректировки предлагаемой инновационной стратегии.
Гордон Браун, будучи министром финансов Великобритании в правительстве Тони Блэра, прославился тем, что обещал положить конец «экономике подъемов и спадов»[60]. Экономический кризис 2008 г. доказал несостоятельность его заявлений, причем довольно драматическим образом. Рискуя навлечь на себя подобную насмешку судьбы, мы все же надеемся, что описанные в этой книге методики положат конец циклу подъемов и спадов, через который проходит большинство компаний, столкнувшись с угрозой разрушения. Мы не считаем, что вслед за успехом неизбежно должен наступать спад. Нет никакой необходимости каждый раз скатываться в младенчество, пока компания не закрепит свой успех и не начнет использовать стратегию как способ защиты конкурентного преимущества.
Напротив, стратегия должна рассматриваться как процесс управления зрелыми бизнес-подразделениями через оптимизацию бизнес-процессов при одновременном изучении новых возможностей и новых рынков (т. е. поиск в ходе реализации). В этом случае исследования можно проводить, руководствуясь инновационным тезисом, дающим обоснование инновациям и четкое понимание, в какие идеи компания будет инвестировать. Конец экономике подъемов и спадов настанет в том случае, если компания реализует свой инновационный тезис через экосистему, предусматривающую сбалансированный портфель товаров и услуг. О том, как сформировать такой портфель, мы расскажем в следующей главе.