Сор из избы не выносят.
Трусость всегда стремится переложить ответственность на кого-нибудь другого.
К сожалению, политические приемы проникли и в бизнес. Хотя, казалось бы, дело, оно на то и дело, чтобы не участвовать в пустой болтовне, а развиваться, расти, приносить прибыль и размеренно делать жизнь людей дольше и лучше.
И люди должны быть в бизнесе именно такими — активными, амбициозными, интеллектуально развитыми, бодрыми, уверенными и не боящимися принимать решения и брать на себя ответственность.
Именно смелость брать на себя ответственность и способность принимать решения делают руководителя руководителем. Как в семье — мужчина отвечает за безопасность, за кров над головой, за достаток и берет на себя всю полноту ответственности за принятые решения.
Политизация внутренних процессов компании ведет исключительно к деградации. Собственнику нужен результат, выраженный в прибыли, а не конфронтация внутри компании между подразделениями. Особенно когда такая конфронтация отнимает у сотрудников массу времени.
Топ-менеджмент крупных корпораций весьма агрессивен. Это боевитые люди с точными целями в своей жизни и жестким энергичным намерением этих целей достичь. И это хорошо, если энергия направлена на созидание конкурентной среды в коллективе и развитие общего дела.
Но.
Например, если кипучая энергия руководителя внутреннего аудита направлена сугубо на оправдание своего существования и «уничтожение» времени сотрудников — это плохо. Если коммерческий и операционный директор никак не поделят сладкое место возле генерального директора — это плохо. Если генеральный директор потакает грызне между руководителями подразделений по принципу «разделяй и властвуй» — это отвратительно.
Когда есть общая цель — создание лучшего продукта на рынке, взаимопонимание и поддержка в команде — это лучшее, что может быть.
Необходимо различать понятия «конфронтация» и «конкуренция».
Конфронтация между коллективами и руководителями — это взаимное уничтожение с пассивным нанесением ущерба бизнесу.
Конкуренция — это соревновательный процесс с целью достижения лучшего результата. Конкуренция — это когда победитель впоследствии становится примером или тренером для проигравшего и они вместе идут к следующей цели.
Конфронтация же не предполагает дальнейшего существования проигравшего в компании. И это политика в чистом виде. Если бы собственник наблюдал баталии на совещаниях, ведущие не к развитию компании, а к самоутверждению отдельных личностей, он задал бы вопрос:
— Господа, я вам деньги за что плачу? За подковерную борьбу или за прибыль?
Далее мы перечислим и опишем самые (на наш взгляд) опасные для бизнеса внутренние «политические» процессы в организации. Каждый из этих процессов ведет не к здоровой конкуренции, а к конфронтации и деградации. Еще раз — речь именно о внутренних процессах в одной компании, а не о взаимодействии с другими организациями.
Ремарка от авторов
Мы понимаем и даже частично можем принять аргументы о том, что бывают исключительные случаи, когда такие процессы могут быть во благо. Их единицы.
Мы понимаем и знаем, что большая часть возрастных сотрудников коммерческих организаций любит эти процессы — в них они как рыба в воде. Мы уверены, что молодежь с меньшим интересом играет в «политику».
Текст, который написан ниже, — понравится далеко не всем. Некоторые люди узнают себя и пожмут плечами, мол, а чего вы хотели, уважаемые авторы? Это жизнь. Без определенной доли гнили деньги зарабатывать невозможно, как и существовать / делать карьеру в крупной компании.
Мы не согласны с такими аргументами. Более нам комментировать нечего.
Все перечисленное ниже — проклятие современной деловой корпоративной среды.
Подковерная борьба
То, что обсуждалось выше. Перетягивание одеяла между подразделениями и крысиные бега.
На совещании один топ-менеджер нападает на другого. Пусть это будет баталия коммерческого и операционного директоров. Цель атаки коммерческого — «съесть» производственника ради сокрытия личных провалов. Мол, это не мы не смогли продать — это они не смогли создать качественный продукт.
Представим, что «коммерсант» более подкован в политических играх, он лицемерный, двуликий опытный управленец. Ему ничего не стоит соврать и глазом не моргнув, даже не просто соврать, а еще и предоставить обоснование. Был бы напротив него такой же мастодонт-производственник — еще неизвестно, кто кого обыграл бы в этой партии.
Но перед ним достаточно молодой и неопытный операционный директор. Честный трудяга. Он умеет производить хороший комбикорм, знает наизусть все формулы, готов работать круглосуточно. Он недавно стал руководителем, до этого был одним из замов. Его предшественника снесли как раз в результате подковерной борьбы. И вот теперь он, сам того не зная, должен противостоять коммерческому директору в неравной схватке.
Зачем?
А кто его знает. Собственнику вряд ли понравится эта гнилая ситуация.
Читатель может аргументированно сказать: «Уважаемые авторы, это жизнь, так оно и бывает. Каждый сотрудник в первую очередь всегда заботится о себе. Ему семью кормить».
Да, господа читатели. Так оно и бывает, к сожалению. Мы не призываем менять мир. Но мы настаиваем — безопасность не должна участвовать в политических играх, безопасность должна быть над ними. И когда происходит необоснованная и жестокая экспансия внутри компании, в отношении «дружественных» подразделений, безопасность должна выявлять и пресекать такие проявления.
Ну и подводя итог этому благостному спичу про подковерные игры… В жизни бывает всякое, и если уж нет возможности не играть в политику, соответствуйте фразе: «Если ты не игрок, значит, ты фигура»[29]. А на каком месте будут слова «игрок» и «фигура» — решать только вам.
Размывание ответственности
Очень важный, напыщенный руководитель с пятнадцатилетним стажем работы в одной компании пишет письмо и ставит в копию всех подряд — от секретаря генерального директора до руководителя управления закупок, от руководителя департамента экономической безопасности до PR-менеджера. Зачем он это делает, если обсуждаемый вопрос касается максимум 2–3 сотрудников? При этом тема письма узкоспециализированная. Например, закупка маневрового локомотива на хлебную базу.
Как зачем? А кто ответственность тогда нести будет?
Один напыщенный руководитель?
О поднимаемом вопросе должны знать абсолютно все. Чтобы в случае чего важный и напыщенный руководитель мог сказать, что все были в курсе. И ответственность несет не только он, но и все адресаты его письма. Даже охранник на проходной.
Перестраховка, называется.
Авторы понимают, что бывают решения, принимаемые исключительно коллегиально. Но бывают и решения, принимаемые исключительно единолично, под свою индивидуальную ответственность.
И когда важный, напыщенный руководитель неспособен принять такое решение, вероятно, он слабый руководитель.
Гораздо проще очень долго футболить тему, по которой кому-то одному необходимо принять решение. Ставить в копию максимально большое количество сотрудников, чтобы в итоге сказать: все были проинформированы с самого начала переписки. Коллеги, вы все стояли в копии письма.
Обтекаемые формулировки
Перед тем как обсудить тему, предлагаю ознакомиться с содержанием корпоративной переписки ниже. Она основана на реальных событиях и содержит фрагменты реальных сообщений.
…Коллеги, добрый день! Как ранее обсуждали на совещании, необходимо максимально распределить риски между подразделениями. Пусть каждый закроет свой риск и подготовит информацию, как будет защищать концепцию перед генеральным директором…
С уважением, руководитель
Департамента экономической безопасности
ООО «Рога и копыта» И. П. Иванов
…Иван Петрович, полагаю, вам необходимо обозначить границы ответственности вашего подразделения по обсуждаемому вопросу. Вернитесь, будьте добры, с обратной связью во вторник до обеда…
С надеждой на светлое будущее компании, руководитель Управления комплаенса С. С. Петров.
…Коллеги, доброго дня! Напоминаю, контроль по исполнению задачи оставлен за Иваном Петровичем. Прошу подготовить информацию о видах рисков и их уровне, а также учесть пожелания генерального директора…
С уважением, руководитель
Службы внутреннего аудита Илья Сидоров
Очень подробная и информативная переписка трех руководителей, не правда ли? А главное, сразу понятно, о чем речь.
Ну или ничего не понятно. От слова совсем.
Зачем люди пишут письма с максимально размытыми формулировками? Потому что они филологи-эквилибристы или, может быть, словесности изящной адепты?
Вовсе нет. Они просто боятся брать на себя ответственность за решения. Согласитесь, напиши И. П. Иванов сообщение следующего содержания (естественно, это образец с усеченным перечнем рисков):
…Коллеги, добрый день!
По итогам совещания, предлагаю:
— Департаменту экономической безопасности взять на себя контроль рисков:
— кадровых — проверка лиц перед приемом на работу и ответственность за результат;
— в тендерно-закупочной деятельности — в части, касающейся проверки контрагентов и составления технического задания;
— во внешнеэкономической деятельности — в части, касающейся выявления аффилированности менеджмента с зарубежными партнерами.
1.1 Детально проверить закупочную процедуру № 910893 и до 01.07.2024 (понедельник) предоставить развернутую служебную записку.
2. Департаменту объектовой безопасности взять на себя контроль рисков:
— периметральных — обеспечение наличия постов и целостности ограждений;
— технических внешних — оснащенности объектов видеокамерами, СКУД, алкорамками, трибокабелем;
— технических внутренних — оснащенности объектов датчиками открытия дверей, датчиками объема и проч.
— Службе внутреннего аудита взять на себя контроль рисков:
— отклонения технических процедур от бизнес-процессов;
и прочее и прочее…
А завершить сообщение можно так:
…Генеральным директором поручено мне подготовить матрицу рисков предприятия. Она должна быть готова к 01.08.2024. Коллеги, прошу направить все данные по своим направлениям до 25.07.2024. Если вы не направите информацию — вы подставите лично меня…
…Напиши И. П. Иванов сообщение такого содержания, сразу понятно, что работа структурирована, что есть ответственный.
Как повлияет такое сообщение на адресатов?
На всех по-разному. Кто-то побоится подставить своего коллегу — руководителя ДЭБа, кто-то поймет, что «проскочить» и переложить свои задачи на другое подразделение не получится. Вариантов достаточно много. Главное — все четко и понятно. И бизнесу хорошо — задача выполнена системно и оперативно.
Номенклатурщики
К сожалению, вместе с другим наследством нам достался и этот класс людей. Бюрократы, крючкотворцы, номенклатурщики. Люди, которые тормозят процессы и боятся ответственности. Хорошо, что с каждым годом таких все меньше.
— …Уважаемые коллеги из СБ, в соответствии с регламентом № 3456 от 05.02.2024я обязан предоставить вам ответ в течение 27 дней 3 часов 8 минут.
— Послушайте, господин Мудаков, ситуация срочная. Нам необходим акт ревизии сегодня. Срочность заключается в том, что правоохранительные органы отказываются возбуждать уголовное дело. Обычно мы вас не торопим с ответами. Но сейчас ситуация экстренная.
— Послушайте, Петр Герасимович, у меня еще 8 запросов перед Вами. Со всем уважением к Вам и к Вашей службе, я работаю в соответствии с регламентом, утвержденным генеральным директором. Если мой руководитель даст мне поручение — я его исполню. При этом прошу поручение предоставить в письменном виде. И еще обратите внимание, форма запроса предусматривает табличный вариант, подписанный минимум тремя функциональными руководителями…
Квинтэссенция идиотизма, но такое до сих пор бывает.
Да, есть регламенты. Да, их нужно исполнять. Да, есть порядок, предусмотренный другим порядком, верифицированный регламентом, который в свою очередь опирается на функциональную матрицу распределения согласований.
В штатной ситуации подобная конструкция показывает себя хорошо — мышь не проскочит. Будь то согласование аварийной закупки сырья или оплаты за услуги охраны. Это система, а мы всю свою трудовую деятельность пытаемся донести своим же сотрудникам, что системность должна быть во всем.
Но мы также знаем, что бывают ситуации экстренные. И они должны происходить в корпорации редко. Или не происходить вовсе. Если экстренных ситуаций много, они происходят постоянно — значит, в сфере безопасности кризис.
Так вот, экстренные ситуации бывают. И бывает так, что при их возникновении приходится нарушать все устоявшиеся системные процессы. Например, горит склад с продукцией или потопом заливает завод. И в этот момент нужно принимать решение. А, предположим, собственник «недоступен» — улетел на Сейшелы и прямо сейчас находится в своем бизнес-джете. Что делать? Принимать решение все равно нужно. И ответственность нести впоследствии кто-то будет.
Но, естественно, не номенклатурщик. Ведь он действует по регламенту и в первую очередь боится за свою ж… и предпочтет отфутболить решение от себя подальше. А то страшно же.
Отсутствие ответственности за свои слова
То, что не написано в переписке и не подтверждено протоколом, — не существует. Слова ветер.
К сожалению, это отрицательная аксиома современной корпоративной реальности.
— …Кто говорил вам ехать в командировку? Я говорил? Иван Иваныч, да вы бредите, дорогой. Я вам такого никогда не говорил. Это ваша личная инициатива, и теперь только вы отвечаете за последствия. Вы же не можете подтвердить свои слова. Я вам разве письмо написал? Или запротоколировано это где-то?..
Еще один господин Мудаков.
Спич про ответственность за свои слова явно не поместится в эту книгу. Сколько написано романов и повестей про гнилых людей, которые «переобуваются на лету», — всех за жизнь не перечитаешь.
Так вот, слово, произнесенное вслух, особенно мужчиной, — должно быть твердым. Давайте вернем эту традицию в современную жизнь.
Комбинации и «двухходовочки»
Этот элемент корпоративной реальности скорее относится к спорным вопросам, но тем не менее авторы желают всем отходить от таких способов работы.
Предположим ситуацию: в шахматной партии игрок подставляет фигуру под удар и после поглощения ее противником занимает более выгодную позицию.
Возвращаясь к вопросу о политических играх в компании. Современная корпоративная жизнь — та же шахматная партия. Но фигуры в ней — люди, собственные или чужие сотрудники. У всех есть семьи и обязательства. Поэтому не подставляйте людей.
И естественно, авторы признают, что комбинации при проведении служебных расследований идут только на пользу. «Двухходовочки» в переговорах с конкурентами — отличный инструмент.
Но эти инструменты обоюдоострые, поэтому пользоваться ими нужно аккуратно и с умением.
А то ненароком отрубите себе что-нибудь.
Предательство
Один писатель сказал: «Предатель всегда должен знать, что он предатель».
Так и есть.
Предательство в любой сфере жизни гнусно всегда. И оно было, есть и будет. Всегда, к сожалению. Предают ради денег, карьеры, славы. Предают, чтобы прикрыть свой личный провал.
Если человек — «предатель», он сам про себя это знает.
Мы лишь хотим добавить, что сегодня благодаря интернету, мессенджерам и глобальным сервисам обмена данными предательство сохраняется и может аукнуться годы спустя.
И да, мы настоятельно не рекомендуем держать в коллективе предателей. Пусть лучше будут дураки, ленивые сотрудники, но не предатели. Ведь, один раз предав, человек сделает это снова.
А вообще, собирать коллектив нужно с умом и сообразительностью.
Большинство примеров из вышеперечисленной подборки связаны со смелостью принимать решения и нести за свои решения ответственность. Так вот, способность отвечать за свои действия, оперативно, в режиме многозадачности выбирать верное решение, быстро, но в то же время детально прорабатывать ситуацию и опять же принимать решение — одно из главных свойств профессионала безопасности, руководителя и просто человека.
Помните, для оправдания любой моральной гадости (и неважно, сделана она на работе или в кругу друзей) всегда найдутся аргументы. От «мне семью кормить» до «моя хата с краю». Но такие же аргументы всегда найдутся и для того, чтобы не делать эту гадость. В политических играх внутри компании тоже должен действовать принцип разумной достаточности.
На тему здорового климата в коллективе мы продолжим говорить в одной из последующих глав. В ней мы обсудим понятие tone at the tope — тон сверху, а также попробуем понять, как создать команду суперпрофессионалов.