Большая часть этой книги посвящена тому, как сильные команды решают сложные проблемы способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Однако верно и то, что каждая команда должна делать некоторый объем работ для того, чтобы просто держаться на плаву, то есть вести бизнес как обычно.

Когда вы занимаетесь бизнесом, у вас всегда есть какая-то работа, выполнение которой не подлежит обсуждению, если вы хотите оставаться в бизнесе. Вот наиболее типичные примеры:

• Устранение критически важных ошибок.

• Решение вопросов соблюдения законодательства.

• Внедрение незначительных изменений, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности в отчетности.

• Добавление инструментария для сбора аналитических данных об использовании продукта.

Все эти работы не эффектные, но обычно относительно непыльные.

Вы можете заниматься данными вопросами в собственных целях (например, устранение значимых ошибок или создание инструментария для аналитики) или выполнять запросы какого-либо лица вроде вашего юрисконсульта (например, новая проблема, связанная с соблюдением законодательства) или финансового партнера (например, потребность в отчетности).

Менеджер по продукту, как правило, является лицом, ответственным за понимание вопросов, связанных c работой по поддержанию на плаву, за сбор необходимых данных и за включение этих работ в список задач и приоритетов (бэклог). Как правило, нам не нужно проводить продуктовое исследование по какому-либо из данных пунктов. Если мы это делаем, значит, мы рассматриваем тот или иной вопрос как обычную работу по продукту.

Итак, каким образом это связано с деловым сотрудничеством?

Источником проблем часто является один или несколько наших деловых партнеров. Они могут не знать оптимального способа удовлетворить определенную потребность, но обычно остро ощущают эту потребность и способны предоставить любой необходимый контекст. Если продуктовая команда не способна решить эти вопросы, то бизнес-партнер реально окажется в затруднительном положении и ситуация может стать довольно напряженной.

Очевидно, если список работ по поддержанию на плаву становится слишком длинным и начинает мешать работе по достижению командных целей, у компании возникает серьезная проблема, которую нужно довести до сведения руководства.

В более общем смысле для владельцев бизнеса и ключевых стейкхолдеров вполне естественно выявлять новые возможности — новые способы монетизации продукта, новые сервисы, новые функциональные и технические возможности. И если у вас с ними сложились хорошие отношения, они предоставят вам эти возможности.

Это тот момент, когда важно постоянно напоминать бизнес-партнерам о продуктовой стратегии и значении фокусировки на самом главном. В большинстве случаев дело не в том, что это плохие возможности, а в том, что они могут быстро ослабить способность добиваться положительных сдвигов в решении самых важных проблем.

Еще одна вещь, которую нельзя упускать из виду, состоит в том, что иногда руководитель пытается побудить продуктовую команду работать над так называемыми личными пет-проектами, позиционируя их как работу по поддержанию на плаву. Но, конечно, если этого становится слишком много, мы уже не сможем выполнять необходимую работу по продукту и снова вернемся к функциональным командам, которые находятся под контролем стейкхолдеров.