Расширение прав и возможностей неразрывно связано с ответственностью.

Продуктовым командам даются возможность и время, чтобы они предложили свое решение порученных им задач, но эти полномочия сопряжены с ответственностью и подотчетностью.

Давайте обсудим, что происходит, когда команде не удается достигнуть командных целей — одной или нескольких.

Первое, о чем нужно помнить, — подотчетность прямо связана с амбициозностью. Если команду вынуждают поставить перед собой очень амбициозные цели («полет на Луну»), а их усилия не приводят к желаемым результатам, то это в значительной мере ожидаемо.

Однако если команду просят действовать консервативно («выход на крышу») или, что еще важнее, взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности и в этой ситуации они терпят неудачу и не выполняют свои обещания, вот тут-то и возникает проблема подотчетности.

Каждая продуктовая команда, как и вся организация в целом, должна постоянно расти и совершенствоваться. Приведенные примеры могут служить прекрасной возможностью извлечь полезные уроки.

Если команда основательно не справляется со своими командными задачами, я рекомендую относиться к этому примерно так же, как мы относимся к обычным недочетам в работе.

Соберите продуктовую команду вместе с их коллегами, особенно из продуктовой команды, которая пострадала от их неудачи, и пусть они обсудят, что, по их мнению, стало главной причиной провала. Попросите их проанализировать, что они могли и должны были сделать по-другому.

Возможно, если бы они при первых неблагоприятных признаках поделились своими проблемами с руководством, им бы вовремя помогли? Или, возможно, продуктовая команда, которая от них зависела, по-другому организовала бы свою работу или даже сделала все сама?

Обратите внимание: эти уроки актуальны и для руководителя команды. Возможно, были какие-то сигналы, которые остались незамеченными? Возможно, были какие-то темы, которые нужно было раньше затронуть в процессе коучинга? Какие-либо вопросы, которые руководитель должен был задать, но не задал?

Подобный разбор полетов — процедура не очень приятная для команды, но обычно эти обсуждения оказываются весьма конструктивными и полезными. Стыдно ли признаваться в ошибках перед своими коллегами? Иногда. Но это — часть обратной связи, которая необходима всем нам, чтобы продолжать увеличивать свои знания, учиться и расти.

Атрибуция ключевых результатов

Нет ничего необычного в том, чтобы собрать несколько команд, работающих над одними проблемами, которые нужно решить (цели), и/или использующих общие метрики успеха (ключевые результаты). По факту это может быть очень эффективной стратегией.

Но может возникнуть вопрос, как заставить команды отвечать за результаты, если многое меняется каждый день и мы не знаем, какие изменения приносят пользу, какие — вред, какие не имеют существенных последствий и какие команды их внесли.

Это так называемая проблема атрибуции продукта. Обычно ответить на этот вопрос можно двумя способами.

Первый способ, который зависит от высокого уровня трафика, предполагает использование A/B-тестирования. Вклад, сделанный одной командой, изолируется от того, что происходит в других командах или других подразделениях компании (например, маркетинговые программы).

Второй способ предполагает распределение вкладов разных команд по соответствующим ключевым результатам между каналами или источниками и называется «нарезка тонкими слоями»[47].

Предположим, в компании по трудоустройству есть три разные продуктовые команды, которые стремятся увеличить количество откликов на вакансии. Мы распределим количество откликов между разными каналами:

• Мобильная команда: отклики из мобильных уведомлений.

• Поисковая команда: отклики из результатов поиска.

• Команда по обработке рекомендаций: отклики из рекомендаций.

Нарезка слоями — более простая концепция, чем A/B-тестирование, и командам часто нравится ощущение контроля над строго определенной целью, которая находится в сфере их непосредственного влияния, хотя она обычно не такая точная или предсказуемая. Например, один и тот же пользователь часто взаимодействует более чем с одним каналом.

Нарезка не всегда возможна, поскольку иногда действуют несколько факторов (например, много факторов влияет на отток подписчиков).

Но стоит учитывать, что A/B-тестирование зависит от достаточно большого трафика: только тогда можно получить надежные результаты за приемлемое время.