К этому моменту мы убедили организацию сосредоточиться на решении небольшого количества действительно значимых проблем, выявили ключевые инсайты, которые будем использовать с максимальной выгодой, и воплотили эти инсайты в действия — в форме целей, поставленных перед каждой продуктовой командой.

Эта подготовка нужна для того, чтобы выполнить необходимую работу, но я могу сказать по собственному опыту, что если лидеры на этом остановятся, то в конце квартала вас ждет разочарование.

Дело в том, что ни одна продуктовая стратегия не выдерживает первой встречи с реальной жизнью.

Обязательно возникнет какое-то количество вопросов и препятствий, и, хотя каждая продуктовая команда справляется с ними и большинство решений принимает самостоятельно, во многих случаях понадобится ваше участие — чтобы устранить препятствия и барьеры или оказать помощь иным образом.

• Продуктовая команда понимает, что упустила фактор зависимости во время планирования, и теперь оказалось, что они зависимы от другой команды, а та команда занята решением собственных задач.

• В процессе продуктового исследования команда понимает, что ей нужна технология, к которой у нее нет доступа или для освоения которой не хватает соответствующих знаний, поэтому может возникнуть задача быстро приобрести данную технологию и освоить.

• Возникает серьезная проблема клиента, и организация изо всех сил старается найти оптимальный способ позаботиться о клиенте и одновременно продвигаться к достижению командных целей.

• Ключевой стейкхолдер выражает серьезную озабоченность по поводу основной цели, и продуктовой команде нужно быстро принимать решение.

Надеюсь, вы уловили мою мысль. Ничего из этого не является чем-то необычным, но, пока лидеры не будут вовлечены в определение, отслеживание и устранение такого типа препятствий, не стоит ожидать особого прогресса.

Главный источник информации для лидеров продукта — еженедельные встречи один на один с менеджером по продукту. Конечно, если происходит что-то чрезвычайное, нужно научить менеджеров по продукту связываться с вами немедленно, а не ждать очередной встречи, чтобы это обсудить.

Во время этой коуч-сессии вы узнаете о возникших вопросах и препятствиях и расскажете об оптимальных способах справиться с ними. В некоторых случаях вам придется оказать помощь — поговорить с ключевым стейкхолдером, или найти еще одного инженера, или пообщаться с другой командой о том, что нужна их помощь в решении проблемы. Или использовать еще какой-нибудь способ из сотни возможных.

Пожалуйста, не путайте это с административно-командным управлением. Вы не берете все под свой контроль и не диктуете командам, что им нужно делать. Вы реагируете на их просьбу о помощи. Для этого есть более точный термин «лидерство как служение», вас просто просят помочь устранить возникшую помеху.

Учитывая все безотлагательные задачи, помехи или сбои, которые составляют обычную жизнь компании, очень легко обнаружить в середине квартала, что вы довольно мало продвинулись по пути к достижению командных целей. Вот почему так важны еженедельный мониторинг процесса работы и коучинг. Как руководитель, вы должны следить за тем, чтобы продуктовая команда добивалась успехов в решении своих задач. Кроме того, по мере накопления важных знаний и инсайтов или обнаружения серьезных проблем вся эта информация стекается к вам, а ваша задача — донести ее до соответствующих команд.

Коучинг и управление реализацией стратегии являются не столько разными обязанностями, сколько двумя сторонами одного и того же предмета дискуссий.

Повторю: при работе с уполномоченными продуктовыми командами вам не нужно меньше управления, вам нужно более эффективное управление.