Если увольнения — мой самый нелюбимый аспект работы с персоналом, то продвижение сотрудника по карьерной лестнице, несомненно, самый любимый.

Когда я впервые начал работать как менеджер по найму, меня учили, что самый заметный и ощутимый признак успеха менеджера — продвижение ваших сотрудников по карьерной лестнице.

Почти в каждой компании предусмотрена карьерная лестница, по которой сотрудники могут подниматься с младших позиций до старших. По большей части повышения происходят в рамках одного класса работы (например, с инженера на позицию старшего инженера, затем техлида, а после на должность главного инженера).

Но продвижения могут происходить и между разными классами работ (например, с позиции старшего продуктового дизайнера на позицию менеджера по продуктовому дизайну).

Естественно, этот процесс начинается с понимания карьерных устремлений ваших сотрудников.

Одни хотят оставаться просто сотрудниками, но при этом иметь высокий уровень возможностей и ответственности, который дает уважение. Другие стремятся к лидерским позициям или, в некоторых случаях, мечтают однажды создать собственную компанию. Третьи еще не определились, поэтому хотят попробовать разные варианты.

Мне всегда нравились разговоры о карьерных возможностях, и, когда я достаточно хорошо узнаю человека — что он любит делать, что у него лучше получается, — я без стеснения делюсь с ним тем, какие я вижу для него варианты карьерного роста.

Какими бы ни были его цели в отношении карьеры, я обещаю ему: если он готов приложить определенные усилия, то и я готов сделать все зависящее, чтобы помочь ему добиться этих целей. По сути, это моя работа.

Мне нравится намечать каждому сотруднику путь к его следующей карьерной ступеньке. Для этого я произвожу оценку его текущего уровня знаний и навыков и сопоставляю с тем, что требуется для новой роли.

При этом обнаруживается целый список пробелов, и мы обсуждаем, как организовать обучение, как продемонстрировать необходимые навыки. Кроме того, полезно советовать сотруднику провести самооценку, чтобы можно было сравнить ее с вашей оценкой.

Как только сотрудник покажет, что он имеет достаточную квалификацию для новой роли, я делаю все возможное, чтобы добиться его повышения.

Я всегда откровенно предупреждаю человека, что его повышение может зависеть от мнения других людей и что немедленного открытия вакансии на конкретную должность может и не быть, но мы можем подготовить его, чтобы воспользоваться возможностью, когда она появится.

Я также объясняю, что квалификация сотрудника влияет на его ценность для компании, поэтому в наших интересах способствовать его продвижению по службе.

Особый случай, на который стоит обратить внимание, — это продвижение рядового сотрудника на позицию менеджера по управлению персоналом. Конечно, это не только более высокая должность, но и совершенно другая работа, требующая других навыков и способностей. Важно, чтобы человек понимал, что от него требуется, и чтобы у него были веские причины стремиться к этой роли.

Главная причина, почему в технологических продуктовых компаниях существуют два варианта карьерного роста (вертикальный и горизонтальный), состоит в том, что деньги — это не самое веское основание, чтобы менять свою карьеру в этой области.

Как лидер, я больше всего горжусь именно тем, что люди, которых я нанял на работу много лет назад, постепенно сами стали великолепными лидерами.

Как сказал Том Питерс, «лидеры не создают последователей, они создают новых лидеров».

Удержание сотрудников

Хочу напомнить выражение: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Я (Марти) искренне убежден, что так оно и есть. Я сам совершал такой выбор (увольнялся из-за ужасного управленца) и много раз видел, как это делали другие.

Некоторая убыль персонала — это нормальный и даже здоровый процесс. К примеру, супруга сотрудника получает серьезную возможность карьерного роста в другом городе, или через несколько лет работы в вашей компании человек уходит, чтобы основать собственный стартап, или кто-то решает просто закончить карьеру.

Однако если постоянно люди, которых вы не хотите терять, уходят из компании, — это явный признак потенциальных проблем в системе управления.

Я всегда стараюсь провести заключительную беседу с людьми, которые уходят, даже если они стоят на несколько позиций ниже меня. Я хочу уяснить, почему они увольняются, и сформулировать обратную связь, которую могу дать менеджеру.

Могу судить по опыту: перед руководителями, которых искренне заботит карьера их сотрудников, которые постоянно занимаются коучингом и способствуют продвижению людей по службе согласно заслугам, проблемы удержания сотрудников не стоят. Наоборот, эти люди быстро завоевывают хорошую репутацию в компании, и возникает другая проблема — люди хотят идти к ним работать.