Вне всяких сомнений, увольнение сотрудников — это наименее приятный аспект работы менеджера по работе с персоналом.

Конечно, лучший способ избежать увольнений — совершенствовать навыки эффективного рекрутинга, собеседований, найма, адаптации и особенно непрерывного коучинга. И вы обязательно должны к этому стремиться.

Однако время от времени складывается ситуация, когда просто не получается.

Первое, что нужно понять, — вы должны думать не только о проблемном сотруднике, но и об остальных членах продуктовой команды, которым приходится решать проблемы или нести основное бремя работы, а также о том сигнале, который своей нерешительностью вы подаете продуктовой команде, всей продуктовой организации и особенно топ-менеджерам и стейкхолдерам.

Работодателю необходимо соблюдать баланс между состраданием и умением действовать ответственно и незамедлительно в рамках как корпоративной культуры вашей компании, так и трудового законодательства вашей страны.

Ваши партнеры в службе по управлению персоналом помогут вам разобраться и справиться с вопросами соблюдения законодательных норм и правил.

Я всегда держал в уме различие между тем, как урегулировать две основные ситуации, связанные с устранением ошибок, совершённых при найме.

Первая и наиболее распространенная ситуация — в том, что сотрудник просто не в состоянии выполнять работу с необходимым уровнем компетентности, несмотря на серьезный непрерывный процесс коучинга. Как правило, я искренне делаю все, что в моих силах, в течение шести месяцев, но, если за это время мне не удается довести сотрудника до нужного уровня, я признаю, что моя тактика не работает. Хочу внести ясность: во время наших еженедельных коуч-сессий «один на один» я настойчиво и откровенно говорю об отсутствии прогресса.

Но иногда это ничего не дает. Я всегда ощущал, будто это моя вина, поскольку именно я нанимал этого человека и должен был более точно оценить его способности выполнять работу, на которую он претендовал (или вина компании, если менеджером по найму был кто-то еще). В этом случае я всегда чувствовал себя обязанным помочь человеку найти более подходящую должность либо в нашей компании, либо где-то еще.

Вторая, к счастью, менее распространенная ситуация — увольнение токсичного сотрудника. Говоря о токсичности, я имею в виду некие серьезные поведенческие особенности, которые подрывают атмосферу доверия и уважения в организации, а то и хуже.

Конечно, не все так просто, ведь у каждого время от времени случается плохой день или приходится решать серьезные проблемы в личной жизни. Поэтому вы должны определить, является ли ситуация временной или это хроническая проблема и демонстрирует ли человек готовность и способность контролировать свое поведение.

Но, повторяю, трех-шести месяцев попыток исправить положение вполне достаточно. Если проблема не решается, значит, пора направить свои усилия на защиту психологической безопасности остальных членов команды и организации в целом.

В этом случае я не готов искать этому человеку другую работу — будь то в нашей компании или в другой, но я откровенно говорю ему о его поведении и о его негативном влиянии на атмосферу доверия и культуру отношений в команде.

Особенно усложняет вторую ситуацию то, что нередко токсичность уживается в человеке с исключительно сильными профессиональными навыками, и организацию может беспокоить перспектива потерять эти навыки. И по правде сказать, нас может ожидать трудный период, пока другие входят в курс дела.

Но я пришел к выводу, что в любом случае увольнение токсичного сотрудника является правильным решением. Другие люди в организации окажутся в плюсе, а организация в целом выиграет от оздоровления атмосферы на рабочем месте.

Повторю — исправлять ошибки, допущенные при найме, не слишком приятно. Я до сих пор помню то ощущение, что возникало, когда мне приходилось расторгать с кем-то трудовые отношения. Но это абсолютно необходимо, если вы серьезно заинтересованы в создании сильной продуктовой организации.