Как правило, в своей деятельности и своих книгах я уделяю самое пристальное внимание следующему вопросу: как эффективно использовать лучшие практики лучших компаний, чтобы обеспечить себе наибольший шанс для непрерывных инноваций?

Есть много важных практик, которые способствуют достижению этого результата, но я с давних пор являюсь сторонником преимущества работающих бок о бок продуктовых команд.

Вот цитата Джеффа Безоса, которая совпадает с моим собственным опытом:

Продуктовая команда в Amazon имеет ясную миссию, конкретные цели и должна быть кросс-функциональной, целеустремленной и работать бок о бок. Почему? Креативность рождается из взаимодействия между людьми; вдохновение рождается из интенсивного личного общения. Это как стартап: команда собирается в гараже, люди экспериментируют, многократно повторяют операции, обсуждают, спорят, проверяют и перепроверяют все снова и снова.

Неслучайно, что Amazon является наиболее стабильно развивающейся инновационной компанией в нашей отрасли.

Тем не менее многие компании теперь ставят вопрос иначе.

Меня постоянно спрашивают: «Как наиболее эффективно использовать лучшие практики, чтобы увеличить свои шансы на внедрение инноваций в ситуации, когда продуктовая команда рассредоточена и некоторые, или вообще все, работают удаленно?»

Обсуждение этого важного вопроса и есть тема данной главы.

Нет нужды останавливаться на хорошо известных инструментах и методах, которые распределенные команды используют для взаимодействия и выполнения своей работы. Я полагаю, вы уже знакомы с целым рядом облачных инструментов для совместной работы, а также с услугами видеосвязи.

Так что подробнее рассмотрим природу кросс-функциональных продуктовых команд и обсудим, на чем фокусировать внимание, чтобы продолжать двигаться вперед и развиваться именно как команда.

Во-первых, в каждой продуктовой команде с расширенными полномочиями есть два вида деятельности: продуктовое исследование и выпуск продукта на рынок.

Когда говорят о магии работы команд бок о бок, то имеют в виду главным образом продуктовое исследование — как в словах Безоса, приведенных выше.

Что касается выпуска продукта, то здесь уместнее компромиссное решение. Конечно, общаться и обмениваться мнениями проще, когда люди сидят вместе, но при этом от работы неизбежно кто-то отвлекает. В целом я считаю, что сотрудники на удаленке прекрасно справляются с этой работой, в некоторых случаях даже лучше, чем те, кто сидит в одном здании.

Серьезные проблемы возникают, когда дело касается продуктового исследования.

В целом методы и инструменты, применяемые для продуктового исследования при удаленной работе и при работе бок о бок, на самом деле не сильно отличаются.

У нас по-прежнему много идей для создания продукта, и мы по-прежнему быстро их проверяем — обычно делая прототип и затем тестируя его на реальных пользователях, либо качественно, либо количественно.

Очевидно, что качественное тестирование не обязательно должно происходить лицом к лицу, но мы стараемся максимально создать такой эффект расширенного тестирования с помощью видеотехники.

Разность во взглядах влияет на динамику совместной работы менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлида по поиску решения, которое заслуживает дальнейшей разработки и внедрения.

Я постоянно отмечаю три серьезные проблемы, каждая из которых может существенно подорвать вашу способность к инновационной деятельности.

АРТЕФАКТЫ

Как только вы отделяете менеджера по продукту от продуктового дизайнера и от техлида, возникает очень распространенный эффект — нешаблонный подход к решению проблем.

Вместо того чтобы сесть вместе и обсудить вопрос решения проблемы, у каждого возникает непреодолимое желание нагружать коллег заданиями, то есть начать производить артефакты.

Продуктовый дизайнер просит менеджера по продукту написать что-нибудь вроде брифа, дать ему перечень требований или ограничений.

Техлид спрашивает дизайнера, когда тот может предоставить какие-нибудь «вайрфреймы» будущего продукта, чтобы инженеры могли начать планирование.

Менеджер по продукту просит инженеров дать предварительные оценки и расчеты.

И очень быстро новый процесс удаленной работы возвращается к каскадной модели передачи артефактов. В результате страдает не только инновация, но и все обсуждение, которое вскоре опять сводится к постоянному подведению промежуточных итогов вместо конечного результата.

Вы должны бороться с этой тенденцией. Может показаться, что устраивать дискуссию по видеосвязи на эту тему не особо эффективно, но вам совершенно необходимо постоянно возвращаться к обсуждению главного вопроса: как будем решать эту проблему?

Потому что в процессе продуктового исследования главным артефактом должны быть прототипы.

Разумеется, как только вы все-таки найдете решение, пригодное для реализации, инженеры, которые работают удаленно, скорее всего, будут не вполне в курсе самого последнего прототипа. Поэтому вам придется потратить время, чтобы достаточно подробно описать инженерам, что именно они должны создать, и протестировать на соответствие техническим условиям. Но время для этого приходит лишь после того, как вы убедитесь, что решение — ценное, удобное в использовании, практически осуществимое и жизнеспособное — у вас есть.

ДОВЕРИЕ

Продуктовое исследование в общем и инновации в частности основываются на концепции психологической безопасности[28]. По сути, это означает, что участники вашей команды чувствуют, что их уважают, что их вклад в общее дело одобряется и ценится.

Ранее я писал о том, что даже один придурок, попавший в продуктовую команду, может разрушить эту динамику. К счастью, большинство старается вести себя адекватно — по крайней мере, лицом к лицу. Но, увы, — и это не секрет, — когда вы находитесь на удалении друг от друга и не разговариваете глаза в глаза, нормальные фильтры восприятия могут постепенно исчезать.

Я не раз слышал, что на удаленке люди видят другую сторону своих коллег, и это не всегда производит на них приятное впечатление.

В этих случаях и необходим коучинг. Я по личному опыту знаю, что в большинстве своем люди не имеют намерения быть жестокими или бесчувственными, у них просто не так много социальных подсказок, на которые можно опереться. Хороший менеджер может научить сотрудника правильному онлайн-взаимодействию с остальными членами команды и помочь понять, какие личностные качества и социальные навыки ему стоит улучшить.

Может показаться, что более эффективно отправить сообщение по электронной почте или в корпоративном мессенджере. Но плохо сформулированное сообщение способно разрушить доверие и потребует много времени на устранение нанесенного ущерба, а значит, это не так уж эффективно.

При удаленной работе чувствительные рабочие вопросы лучше решать именно по видеосвязи. Это хуже общения вживую, но все-таки гораздо лучше, чем обмен текстовыми сообщениями. Мимика, тон голоса и язык тела являются неотъемлемыми элементами общения и крайне важны для формирования и поддержания доверительных отношений между людьми.

ВРЕМЯ

Множество людей располагают такими условиями для работы из дома, при которых им по большому счету никто и ничто не мешает. Поэтому они чувствуют, что работают максимально продуктивно, особенно когда нужно уделить ощутимое количество времени на обдумывание сложных проблем.

Однако есть и те, и их много — например, обремененные семейными обязательствами и заботой о детях, — что мечтают о спокойной работе в офисе, где они избавлены от бытовых проблем домашней жизни и могут трудиться с полной отдачей.

Реальность такова, что не все члены вашей продуктовой команды будут располагать одинаковым количеством необходимого времени, чтобы вносить существенный вклад в общую работу. Выкроить хотя бы час в день без помех, когда вы все будете на месте и доступны, может оказаться непростой задачей.

В связи с этим моя главная рекомендация — старайтесь быть гибче. Предположим, у вашего продуктового дизайнера есть маленькие дети и он может выделить лишь один полноценный час утром или поздно вечером. Если менеджер по продукту и техлид смогут найти способ подстроить свой график, тогда стоит попробовать.

Я понимаю, что ни у одной из этих трех проблем — артефакты, доверие или время — нет простого решения.

Но если вы поймете, что ваша распределенная команда не выдает результаты, к которым вы привыкли, нужно сделать это главной темой ваших коуч-сессий.

Если участники вашей продуктовой команды осознают потенциальную возможность возникновения таких проблем, а менеджеры проведут коучинг с целью избежать этих проблем или справиться с ними, тогда вы сможете выполнять полноценную работу по продуктовому исследованию в условиях удаленки.