Будем надеяться, что в результате собеседования вы нашли кандидата, который, как вы считаете, окажется сильным приобретением для вашей организации. Теперь нужно подготовить предложение о приеме на работу и закрыть вакансию.

Процесс найма по большей части определяется необходимостью соблюдения кадрового законодательства и вопросами заработной платы, но есть несколько важных тем, на которые должен обратить внимание менеджер по найму.

Во-первых, если вы нашли действительно сильного кандидата, необходимо действовать быстро. Старайтесь подготовить офер в течение 24–48 часов. Если будете медлить, можете потерять ценного кандидата. А даже если не потеряете, ваша медлительность покажет кандидату, что у компании большие трудности с принятием решений, а это производит не очень благоприятное впечатление.

Во-вторых, серьезно отнеситесь к проверке рекомендаций, делайте это лично — не делегируйте это дело кому-либо еще. Обязательно спросите, захочет ли бывший работодатель снова нанять этого кандидата.

Одна из важнейших целей проверки рекомендаций — в том, чтобы выявить кандидатов, которые с большой долей вероятности окажутся токсичными из-за своих личностных качеств. Большинство подобных соискателей могут скрыть проблемные аспекты личности на собеседовании, но их предыдущие работодатели прекрасно о них знают.

Во время проверки рекомендаций люди часто неохотно делятся негативной информацией, поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы они поделились с вами тем, что считают нужным. Учтите, что запрос рекомендаций по электронной почте редко бывает полезным именно по этой причине. Звонок по телефону или встреча за кофе скорее позволит вам получить полезный отзыв.

Но не стоит ограничиваться лишь проверкой рекомендаций. В наши дни один из наиболее достоверных способов выявить токсичных персонажей — изучить поведение кандидата в социальных сетях. Найдите их профиль, посмотрите, как они взаимодействуют с другими[27]. Демонстрируют ли они внимательное и уважительное отношение к людям или постоянно на негативе и отвечают не думая?

Если кандидат ведет себя грубо в соцсетях, велика вероятность, что он будет поступать так же и на работе.

Официальное предложение о приеме на работу может исходить от отдела по управлению персоналом или от менеджера по найму. В любом случае важно то, что менеджер прямо говорит кандидату, — если тот принимает предложение и готов вложить все силы в новую работу, то он обещает лично заняться его коучингом и развитием, чтобы раскрыть его потенциал.

Если кандидат — особо ценный специалист, то, скорее всего, у него будет много предложений. В этом случае я, как правило, прошу, чтобы с ним поговорил CEO или другой ключевой руководитель. Это многообещающий сигнал кандидату и мотив к установлению хороших взаимоотношений с руководством.

Нужно понимать, что предложение о трудоустройстве (офер) формулируется от лица компании, тогда как процесс найма талантливого специалиста — личное обязательство менеджера заботиться о профессиональном и личностном росте сотрудника, а также личное обязательство вновь принятого сотрудника вносить свой вклад в видение и успех компании.

Для большинства кандидатов иметь человека, который на их стороне, который поддерживает их, активно работает на их благо, помогая расти в профессиональном плане, — самый важный фактор. Разумеется, менеджер по найму должен выполнять свои обязательства на этот счет.

Объем управления, или диапазон контроля

Термин «объем управления» означает количество прямых подчиненных, за которых отвечает менеджер.

Во многих компаниях установлен стандартный диапазон управления, но, если компания готова вкладывать серьезные средства в коучинг и продуктовую стратегию, это скажется на количестве подчиненных, за которых отвечает конкретный менеджер.

Первая обязанность каждого руководителя — обучать и развивать свой персонал. Но в зависимости от типа сотрудников, которые находятся в его подчинении, сроки их обучения могут существенно отличаться.

Вот какие факторы необходимо принять во внимание.

Уровень операционной ответственности

Если ваша роль в компании предполагает существенную операционную ответственность, связанную с принятием решений по вопросам продуктовой стратегии, стратегии дизайна и стратегии управления архитектурным / техническим аспектом, то эта деятельность реально требует много времени.

Уровень опытности сотрудников

Многие компании вынуждены нанимать людей, имеющих мало опыта работы в той новой роли, что им предлагают, и обучать их, доводя до уровня, когда они смогут успешно справляться со своими обязанностями. Часто между компаниями разворачивается такая конкуренция за таланты, что им приходится либо платить невероятно высокую зарплату, либо нанимать сотрудников, исходя по большей части из их потенциальных возможностей, а не из подтвержденного успешного опыта работы.

Такой подход может оказаться вполне удачным, но с двумя очень важными оговорками. Во-первых, менеджер по найму должен быть опытным коучем, который готов и способен уделить обучению новичков необходимое количество времени и сил. Во-вторых, это требует меньшего объема управления: например, менеджер может иметь в прямом подчинении от четырех до пяти человек, а не от шести до восьми.

Уровень опытности менеджера

Аналогичным образом большую роль в определении адекватного объема управления играет степень опытности самого менеджера. Как и любой другой, навык коучинга можно постепенно развить, и опытный менеджер, который гордится своими достижениями в коучинге, начинает работать более эффективно и добиваться более высоких результатов в развитии своего персонала.

Организационная сложность

Парадоксально, но в крупных организациях объем обязанностей, связанных с необходимостью «увязывать концы с концами» и «поддерживать рабочие отношения на всех уровнях организации», существенно возрастает.

Отчасти это просто следствие большего количества взаимозависимостей и взаимодействий, а соответственно, и большего количества контактов и связей. А отчасти — результат динамики развития межличностных отношений (то есть политики) внутри больших организаций.

Соотношение

Итак, сколько же сотрудников должно быть в подчинении у вас как у менеджера?

Наименьший объем управления (в рамках более крупной технологической продуктовой организации) обычно у менеджера по группе продукта: это роль «играющего тренера», где менеджер отвечает самое большее за двух-трех человек.

Самый большой объем управления, как правило, у менеджера по инжинирингу, который обычно имеет в подчинении от 10 до 15 инженеров разного уровня.

Большинство менеджеров находятся в среднем диапазоне и имеют в прямом подчинении порядка пяти-семи сотрудников.

Некоторые компании гордятся, что у них горизонтальная организационная структура с большим диапазоном контроля. Но опыт подсказывает мне, что такие компании существенно тратятся на талантливых специалистов — даже на уровне рядового сотрудника. Или же они вовсе не заботятся о коучинге и развитии своих людей.