Эта глава и следующая посвящены двум сложным, но важнейшим аспектам в работе успешных продуктовых команд.

Сначала я рассмотрю понятие целостности, а потом — процесс принятия решений. Темы разные, но взаимосвязанные. Понятие целостности я ставлю на первое место, поскольку это основа для эффективного принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями.

Целостность не какая-то «высокая амбициозная цель», особенно для менеджеров по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями. Я уже упоминал, что такие команды основаны на доверительных отношениях — с топ-менеджментом, стейкхолдерами, клиентами и членами вашей собственной продуктовой команды. Я отмечал, что это доверие строится на компетентности и качествах личности. А целостность, подразумевающая честность, принципиальность и добросовестность, — это главное качество, необходимое для этой работы.

Первое, что нужно признать: развить в себе целостность, а также уметь ее демонстрировать и сохранять — дело непростое.

На пути к достижению целостности все время встречаются препятствия.

Например, вы только что вернулись с совещания у гендиректора, где он убеждал вас, насколько важно сделать «вот это вот прямо сейчас». Однако ваша команда объяснила вам, что «прямо сейчас» совершенно точно не получится.

Или вы сидите с клиентом, он расстроен и зол, поскольку продукт, созданный вашей командой, — это совсем не то, что ему обещали.

Или стейкхолдер между делом сообщает вам, что собирается покинуть компанию, так как чувствует, что не в состоянии выполнять свою работу без того уровня поддержки, на который рассчитывает в продуктовой и технологической организации.

Или партнер делает значительные инвестиции в развитие вашего общего бизнеса, а вы знаете, что создаваемый продукт вряд ли будет иметь ту ценность, на которую он рассчитывает.

Примеры можно приводить долго, но, думаю, вы меня поняли. Большинство специалистов по продукту попадали в такие ситуации и прилагали массу усилий для того, чтобы выработать план действий, который поможет решить насущную проблему и при этом не сведет на нет долгосрочные усилия, а также позволит вам сохранить свою целостность.

Опытный руководитель может подготовить специалиста по продукту к подобным ситуациям и тем самым сыграть решающую роль в его карьере: научить видеть подводные камни, определять приоритеты, понимать общий контекст и разбираться в людях.

Как и в остальных случаях, эти проблемы решаются по-разному при обучении менеджера по продукту для продуктовой команды с широкими полномочиями и для функциональной команды. Я уже упоминал, что во втором случае роль менеджера по продукту имеет больше общего с ролью проектного менеджера.

Обязанности менеджера по продукту / проектного менеджера в функциональной команде тоже сложны, и целостность для него тоже имеет значение, но в этом случае менеджер по продукту является, по сути, посредником. Он передает требования, ограничения и сроки выполнения задач членам продуктовой команды и докладывает руководству о проблемах, статусе продукта или просто сообщает плохие новости.

Но если вы обучаете менеджера по продукту продуктовой команды с широкими полномочиями, то возлагаемые на вас ожидания оказываются гораздо выше: от вас требуется прикладывать усилия и находить решение, выгодное и для клиента, и для вашего бизнеса. Это не всегда возможно, но предполагается, что вы обладаете необходимыми знаниями, пониманием бизнеса и умением предлагать креативные решения сложных проблем.

Хочу подчеркнуть: то, чем я собираюсь с вами поделиться, было полезным и для меня, и для тех, кого я обучал. Я не утверждаю, что это — единственный путь к целостности. На самом деле я полагаю, что многое зависит от вашей корпоративной культуры и культуры вашей страны. Но если мой список принципов заставит вас серьезно задуматься, что является действительно важным для неуклонного развития целостности в вашей компании, я сочту это полезным результатом.

Обучая специалистов по продукту вопросам целостности, я сосредоточиваюсь на трех основных принципах: это надежность, соблюдение интересов компании и подотчетность.

НАДЕЖНОСТЬ

Обучение целостности начинается с необходимости внушить специалисту по продукту, что он должен весьма серьезно относиться к своим словам и обязательствам. Нужно объяснить, что, вводя в заблуждение топ-менеджеров, клиентов или стейкхолдеров — хотя бы даже из лучших побуждений, — можно навсегда испортить свою репутацию в компании и лишиться доверия, необходимого для эффективной работы продуктовой команды.

В основе демонстрации и сохранения целостности лежит концепция обязательства по обеспечению высокой добросовестности (подробнее об этом — в части VII).

Во-первых, если специалист по продукту дает слово относительно чего-либо клиенту, стейкхолдеру, руководству, партнеру или собственной команде, прежде всего он должен убедиться, что его обязательство основано на информированном суждении. Во-вторых, он безусловно должен сделать все возможное, чтобы выполнить обещанное им самим или его командой.

Это значит, что нельзя давать обязательств, если и пока продуктовая команда не получит возможность провести основательное продуктовое исследование, чтобы здраво оценить и учесть риски, связанные с обеспечением необходимой ценности, удобства в использовании, осуществимости и жизнеспособности продукта. Если быть точнее, то необходимо опираться на экспертное мнение и опыт дизайнера и инженеров.

Кроме того, когда речь идет о продуктовой команде с широкими полномочиями, то недостаточно просто выпустить продукт в обещанные сроки. То, что вы выпускаете, должно работать, то есть решать проблему в интересах клиента и/или бизнеса. А вот это сделать гораздо труднее.

Освоение навыков управления обязательствами высокой добросовестности — ключ к выстраиванию надежной репутации вашей команды.

СОБЛЮДЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ

Необходимо, чтобы менеджера по продукту воспринимали как человека, всегда действующего в интересах компании, а не только в собственных интересах или интересах своей команды.

В крупных компаниях, особенно тех, что обладают ощутимой властью, людей часто подозревают в наличии собственной повестки или сферы интересов. И чтобы продуктовой команде доверяли и наделили ее широкими полномочиями, эту команду и особенно менеджера по продукту должны воспринимать как людей, не только понимающих главную цель компании, но и искренне стремящихся сделать все, что в их силах, для успеха компании.

(К слову, это основная причина, объясняющая, почему так эффективны программы стимулирующих и компенсационных выплат в форме акций: никто из нас не выиграет, если не выиграет компания.)

Начинающий менеджер по продукту часто недоумевает, как показать понимание интересов всей компании, если он является менеджером по продукту всего лишь одной команды. Но для этого есть много возможностей: оказать помощь другой продуктовой команде в достижении какой-либо важной цели, сделать все возможное и невозможное ради клиента или стейкхолдера, публично признать заслуги других. А чаще всего — это возможность принять или поддержать решение, которое будет необязательно оптимальным для его продуктовой команды, но очевидно лучшим для клиента или бизнеса.

Еще одно различие между функциональной командой и продуктовой командой с широкими полномочиями в том, насколько команда вовлечена в общее дело и предана целям компании. Руководству нетрудно понять, вовлечена ли команда в дела компании, воспринимает ли ее миссию с энтузиазмом, вносит ли свой вклад в выполнение этой миссии. Пока проектные менеджеры просто диктуют дедлайны, менеджер по продукту — если надеется иметь команду из миссионеров, наделенную широкими полномочиями, — должен иметь с сотрудниками общую цель.

ПОДОТЧЕТНОСТЬ

Продуктовая команда с широкими полномочиями обязуется добиться результатов. Но вместе с этими полномочиями на нее возлагается и обязанность отчитываться за эти результаты.

Что означает такая подотчетность на практике? К счастью, чаще всего это не значит, что людей увольняют, если реальных результатов нет.

Для менеджера по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями подотчетность — это готовность брать на себя ответственность за ошибки. Даже если виноваты другие, он всегда должен спросить себя, что именно он сделал, чтобы снизить риски или добиться лучшего результата.

Может быть, вы слышали такое выражение: «Если продуктовая команда достигает успеха, это потому, что каждый в команде делает то, что должен; но если команда терпит неудачу, то в этом виноват менеджер по продукту».

Некоторые думают, что это шутка, но нет.

Возьмем случай, когда инженерам на подготовку продукта требуется гораздо больше времени, чем ожидалось. Оценил ли в полной мере менеджер по продукту риск, связанный с осуществимостью разработки? Выяснил ли он, какие сомнения есть у инженеров, выслушал ли он их внимательно? Быстро созданный прототип, который демонстрировал бы практическую осуществимость идеи, мог бы раскрыть истинные издержки в процессе продуктового исследования.

Или, скажем, возникли серьезные юридические препятствия, ставящие создание продукта под угрозу. Правовые соображения составляют главный компонент жизнеспособности бизнеса — это то, что менеджер по продукту, по идее, должен был изучить, принять во внимание и найти адекватное решение в процессе исследования.

Однако важно и то, что целостность не означает совершенства. Без ошибок не обойтись. Но карьера менеджера по продукту не рухнет от этих ошибок, если он будет надежен в плане выполнения своих обязательств, станет работать на благо компании и нести ответственность за свои ошибки.