В этой главе обсудим, как помочь развить то, что критически важно для любой компании, — клиентоориентированность.

Если вы спросите CEO или специалиста по продукту, заботятся ли они об интересах клиентов, то, скорее всего, услышите в ответ возмущенное: «Ну конечно!» После чего собеседник иногда добавляет с некоторым раздражением: «Вы что, думаете, я этого не делаю?»

Практически все говорят о том, как они пекутся о своих клиентах. Но когда вы попадаете в компанию и видите, как они поступают в той или иной ситуации — например, в случае сбоя в работе, или когда замена продукта вызывает замешательство или разочарование у клиентов, или в случае нерегулярных встреч с реальными пользователями и клиентами, — легко различить тех, кто лишь декларирует свое внимательное отношение к клиентам, и тех, кто реально демонстрирует его каждый день.

Клиентоориентированность по большей части связана с корпоративной культурой и, конечно, в значительной мере обусловлена словами и действиями лидеров компании.

Скажу откровенно, что если ваши лидеры не проявляют искренней заботы о клиентах, то очень трудно культивировать такое отношение среди специалистов по продукту или других сотрудников. Во всех известных мне случаях, когда компания действительно заботится об интересах и потребностях клиентов, хорошо видно, что такая линия поведения продиктована позицией высшего руководства.

Допустим, что это отношение является одной из важнейших ценностей вашей компании, а не просто пустыми словами. Тогда стоит поговорить о том, как развивать его в ваших сотрудниках.

Понятно, что от природы одни люди более склонны к эмпатии, чем другие. Но по своему опыту могу сказать, что людям часто свойственно предполагать худшее в тех, кого они не знают. Наглядный пример подобного отношения — огромная масса специалистов по продукту имеет, увы, обыкновение считать своих клиентов недоумками.

Первое, что я хотел бы подчеркнуть, — нужно очень конкретно и бережно подходить к термину «клиент».

Вполне типичная ситуация: специалисту по продукту кажется, что у него много разных клиентов. Помимо реальных покупателей, он считает таковыми и команду обслуживания клиентов, и даже гендиректора компании.

Я считаю, что это — пережиток прежнего отношения к технологиям как к «обслуге бизнеса». Еще важнее следующее — и лично я в этом убежден: помимо осложнения отношений со стейкхолдерами, такое отношение ощутимо размывает роль истинного клиента.

Поэтому я обсуждаю со специалистом по продукту разные группы людей, которые так или иначе являются получателями продукта. Помимо непосредственных, истинных клиентов, существуют внутренние пользователи наших продуктов, созданных для поддержки клиентов, и разработчики, использующие платформенные сервисы. Все они важны для создания ценности, но никто из них не превосходит по весомости истинных клиентов.

Я отмечаю ту же проблему в потребительских интернет-компаниях, где склонны рассматривать как клиентов наших рекламных партнеров, которые на самом деле таковыми не являются, и это важно понимать. Мы работаем во взаимодействии с нашими рекламными партнерами ради создания продукта для наших истинных клиентов. Если истинному клиенту не понравится продукт, он не будут участвовать в его потреблении, следовательно, мы потерпим неудачу — как и наши рекламные партнеры.

Я предпочитаю сохранять термин «клиент» в первозданном виде и убежден, что это поможет специалисту по продукту понять ту роль, которую клиент неизменно играет в наших действиях и решениях.

Я обеими руками за использование сторителлинга для объяснения, в чем заключается внимательное отношение к клиенту на практике. Мои любимые истории — про доставку свадебного платья компанией FedEx[16], про туристические ботинки фирмы REI в фильме «Дикая»[17] и про описание раннего периода существования компании Zappos, которые вы можете прочитать в книге «Доставляя счастье»[18].

Я также рекомендую проводить как минимум три часовые встречи в неделю с клиентом на постоянной основе. Во время индивидуальных коуч-сессий я обязательно спрашиваю о таких взаимодействиях с клиентом и оцениваю, какие уроки извлек специалист по продукту из этого общения. Я прошу его поделиться со мной впечатлениями от данных встреч, а затем предлагаю донести эти истории до более широкой аудитории в компании. Я объясняю, что моя цель — создать ему репутацию человека, обладающего глубокими, основанными на личном опыте знаниями о пользователях и клиентах компании.

Настоящим тестом на клиентоориентированность можно считать то, насколько специалист по продукту способен справляться с необходимостью принимать трудные решения, особенно в стрессовых ситуациях. Когда клиент в тупике из-за того, что произошла так называемая накладка, возникла какая-то проблема с нашим продуктом, как на это реагирует специалист по продукту? Как будто ничего не случилось? Или создает ощущение безотлагательности (но не паники) и вместе с командой предлагает эффективное решение проблемы?

Чем мне нравятся по-настоящему клиентоориентированные компании, так это тем, что их лидеры обычно активно предлагают продуктовой команде любую помощь, на какую способны. Это не микроменеджмент, а совершенно ясный сигнал команде, свидетельствующий о признании ее значимости.

Но имейте в виду: если продуктовая команда в клиентоориентированной компании не считает решение проблемы клиента приоритетом в той степени, в какой так считает топ-менеджмент, то лидеры могут утратить доверие к команде и вмешаться в происходящее. Они могут одобрять концепцию наделения команды широкими полномочиями, но выбор между такими командами и заботой о клиенте будет очевиден.

Наконец, уверенность в том, что специалист по продукту искренне любит и уважает своих клиентов, не означает, что его работа — спрашивать у клиентов, что именно создавать. Его работа, и в этом я убежден, — создавать инновационный продукт от имени клиента. Есть большая разница в работе сильного менеджера по продукту и, например, фокус-группы.

Мой опыт свидетельствует о том, что развитие искреннего и последовательного клиентоориентированного подхода у нового специалиста по продукту занимает довольно продолжительное время — около года или больше. На этом пути, конечно, будут ошибки, но при помощи активного и конструктивного коучинга вы поможете ему понять, как сформировать в себе такой подход, реализовать его в своей деятельности и донести его важное значение до остальных членов продуктовой команды и других сотрудников компании.