Не устаю повторять, что для выполнения крайне важных обязанностей менеджера по продукту необходимо примерно четыре часа в день.

Если, например, продуктовый дизайнер или техлид не могут тратить большую часть дня на выполнение реальной креативной работы, то это проблема другого порядка. Поэтому я говорю именно о менеджерах по продукту.

Хочу пояснить: речь идет не об обмене сообщениями по электронной почте, с помощью мессенджеров или о совещаниях. Я имею в виду время, с умом потраченное на выработку решений поставленных перед нами сложных проблем, иначе говоря, на продуктовое исследование.

Все это звучит не так плохо, пока вы не заглянете в свой ежедневник и не поймете, что единственное окно, куда можно впихнуть эти четыре часа, — с 6 до 10 часов вечера (отсюда многим, увы, знакомая 60-часовая рабочая неделя, с которой часто вынуждены мириться менеджеры по продукту).

Вы все видели, как совершенно ошалевший продуктовый менеджер мечется с одного совещания на другое, тратя на это существенную часть своего времени и постоянно жалуясь, что его совсем не остается на «реальную работу по продукту».

Неудивительно, что одна из самых распространенных и важных задач коучинга в том, чтобы помочь начинающему менеджеру по продукту научиться управлять своим временем.

Когда я приступаю к работе по этой теме, то прежде всего анализирую, как человек тратит свое время, и в подавляющем большинстве случаев вижу, что он проводит основную часть дня в работе по управлению проектом, а не по управлению продуктом.

Неважно, как он сам это называет, но фактически дело обстоит именно так, что я и стараюсь ему объяснить.

Почему же так происходит?

Отчасти потому, что работу действительно нужно делать, особенно если это срочное задание, и менеджер по продукту может быть убежден, что другого подходящего исполнителя нет или никто другой просто не способен с этим заданием справиться.

Отчасти потому, что многие менеджеры по продукту никогда не проходили специальную подготовку или коучинг по проблемам управления продуктом и полагают, что делают именно то, в чем заключается их работа.

И отчасти потому, что, как мне кажется, многие чувствуют себя комфортнее, выполняя задачи управления проектом, поскольку эти задачи вполне осязаемы и гораздо более понятны. Кроме того, когда вы подводите итог большому количеству переделанных за день дел, создается впечатление, что вы очень продуктивно поработали.

Важно признать, что лидерская роль всегда — в той или иной степени — сопряжена с проектным менеджментом: менеджеры по инжинирингу, по маркетингу, топ-менеджеры — всем им нужно время от времени, образно выражаясь, «пасти кошек». То есть пытаться контролировать независимых сотрудников. Но это не является определяющим в их работе и в работе менеджера по продукту тоже.

Ваш самый главный вклад в общее дело и ваша, как менеджера по продукту, обязанность — убедиться, что продукт, который инженеров просят разработать, стоит того. Что это принесет желаемые результаты.

Это значит, что необходимо работать с дизайнерами и инженерами, предлагать решения, которые были бы ценными, удобными в использовании, осуществимыми и жизнеспособными. Это задача продуктового исследования, на которую требуется около четырех часов в день.

Я рекомендую менеджерам по продукту зарезервировать это время на неделю вперед и ничем другим его не занимать. У вас еще останется половина дня на другие дела.

Конечно, работа, связанная с проектным менеджментом, никуда не денется. Мой любимый способ решения данной проблемы, который я советую менеджерам по продукту, — объединиться с менеджером по доставке, который может взять на себя проектный менеджмент. И тогда менеджер по продукту сможет реально сфокусироваться на собственной работе.

Но я знаю и то, что многим менеджерам по продукту, даже профессионалам в своем деле, некомфортно отказываться от этих обязанностей.

Так или иначе, если вы не в состоянии высвободить четыре часа в течение рабочего дня, могу предложить только два варианта: либо вы продлеваете рабочий день, либо вы не выдаете нужные результаты и, следовательно, не справляетесь со своей работой.

Некоторые возразят: дело не в том, чтобы работать больше, а в том, чтобы работать лучше, с умением. Я полностью с этим согласен. Если вы читали книгу «Вдохновленные», то знаете, что в ней идет речь о методах, которые позволяют работать более умело, эффективно и быстро, а не тратить больше сил и времени на достижение результата. Тем не менее даже самому опытному менеджеру по продукту, использующему самые передовые методы, эти четыре часа все равно необходимы.

Мне возразят, что объем работы всегда лишь растет, заполняя все имеющееся время. В целом это так и есть — и продуктового менеджмента это тоже касается, — однако в нашем случае это не главное. Если менеджер по продукту мыслит как владелец, а не как наемный работник, если он ориентирован на достижение конечного результата, а не на следование списку текущих задач, тогда его работу действительно можно считать эффективной.

Обратите внимание — я говорю здесь только о менеджерах по продукту в составе продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями. Есть ряд весьма распространенных ситуаций, когда «управление продуктом» — совсем другая работа:

• Если вы владелец продукта в команде доставки, тогда я говорю не о вас.

• Если вы менеджер по продукту в функциональной команде, то вашу должность можно более точно определить как менеджер по проекту / доставке, и тогда я тоже говорю не о вас.

• В реальном стартапе, где людей мало, бремя проектного менеджмента, как правило, тоже невелико, поэтому выполнение этих обязанностей не станет большой нагрузкой для менеджера по продукту.

Кажется, управлять своим временем становится все труднее, но необходимость в этом только растет. Если ваша работа состоит в руководстве или обучении менеджеров по продукту, скорее всего, это будет одной из самых важных тем коучинга.