В предыдущих главах вы получили набор инструментов и методов коучинга, предназначенных для того, чтобы довести ваших менеджеров по продукту до надлежащего уровня компетентности.
В этой и нескольких следующих главах я бы хотел подробно остановиться на коучинговых мышлении и поведении.
Сильный специалист по продукту обладает не только знаниями и навыками, но и эффективным продуктовым мышлением, последовательно придерживается принципов здравого смысла в своих решениях и взаимодействии с другими сотрудниками.
В этой главе я рассматриваю образ мышления, который необходим специалисту по продукту и который состоит в том, чтобы думать как владелец, а не как наемный работник.
Понимаю, что эта глава затрагивает чувствительный для многих вопрос, так как обсуждение темы может быстро перейти в личную плоскость, особенно в тех случаях, когда люди выросли в странах с иным отношением к работе и ее роли в жизни человека.
Именно поэтому хочу напомнить, что моя задача — поделиться с вами практиками и методами работы, принятыми в лучших, на мой взгляд, технологических продуктовых командах мира.
Я не пытаюсь рассказать о том, что делают в большинстве компаний (из предисловия к книге вы поняли, что я думаю о том, как работают большинство компаний). Я стараюсь познакомить вас с лучшими практиками. Я также по большей части стараюсь выносить суждения, исходя из объективных результатов, а не из субъективных стандартов.
Примем во внимание эти оговорки и продолжим. Многие продуктовые лидеры слышали фразу «Мы хотим нанимать специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, а не как наемные работники», но что это значит на самом деле? И насколько это важно?
В своем письме к акционерам от 1997 года Джефф Безос писал:
Мы по-прежнему будем уделять основное внимание найму и удержанию разносторонних и талантливых сотрудников и по-прежнему будем ориентировать их на вознаграждение опционами на акции, а не деньгами. Мы знаем, что наш успех во многом зависит от нашей способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как владелец и, следовательно, фактически им являться[13].
Позже в еще одном письме к акционерам он повторил этот тезис[14].
Джефф Безос пытается сказать нам нечто крайне важное, а именно: что хороший руководитель может развить в своих специалистах по продукту одно из самых важных умений — умение мыслить как владелец.
Итак, давайте рассмотрим эту концепцию — «мыслить как владелец».
Она аналогична концепции «быть миссионером, а не наемником», но, скажу честно, совсем не трудно воспринимать с энтузиазмом что-либо значительное, имеющее глубокий смысл, — например, убедительное и привлекательное видение продукта, — но при этом не мыслить как владелец.
Таким образом, большинство владельцев действуют как миссионеры, но далеко не все миссионеры действуют как владельцы.
Теперь вы знаете, что создание продуктовых команд с расширенными полномочиями предполагает наделение их правом владения проблемой, которую они должны решить, — как раз для того, чтобы они имели возможность сделать это наилучшим способом.
Модель продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, рассчитана на специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, но этот тип мышления не возникает сам собой лишь потому, что сотрудник работает в такой команде.
Я (Марти) до сих пор помню, как мне впервые объяснили эту концепцию. Я тогда раздумывал над тем, чтобы продвинуться выше с позиции техлида и принять на себя обязанности менеджера по продукту. Мне аргументированно ответили на все мои неизбежные «почему?».
Мне сказали: чтобы мыслить как владелец, как менеджеру по продукту мне нужно осознавать реальные обязательства и ответственность перед своими клиентами, своей продуктовой командой, стейкхолдерами и инвесторами моей компании.
Почему? Потому что продуктовая команда берет пример с менеджера по продукту, а руководители — и команды, и компании — будут оценивать меня по словам и делам.
Мне сказали: продуктовая команда ждет от меня предоставления им стратегического контекста, необходимого дизайнерам и инженерам, чтобы предлагать лучшие из возможных решений.
Почему? Потому что команды работают гораздо лучше, когда их снабжают контекстом и дают проблему, которую нужно решить, а не просто объясняют так называемые требования к решению проблемы.
Мне сказали: для того чтобы это сделать, нужно будет выполнить «домашнюю работу», которая предполагает изучение клиентов, данных, бизнеса и отрасли (это фраза, которую я повторял потом про себя буквально тысячи раз).
Почему? Потому что дизайнеру и инженерам нужен в команде человек, который обладает этими знаниями и владеет контекстом, и именно это будет составлять мой вклад в решение проблем, поставленных перед командой.
Мне сказали: я должен найти способ преодолевать любые препятствия и быть готовым к тому, что они обязательно возникнут.
Почему? Потому что разработка и выпуск технологических продуктов никогда не даются легко. Я дословно помню фразу: «Всегда найдется множество веских причин, чтобы не выполнить заказ, и вы несете ответственность за то, чтобы любым способом преодолеть, обойти, пройти сквозь любое препятствие».
Мне сказали: эффективность моей работы будет оцениваться по результатам (эта фраза теперь снова популярна, а в 1980-х годах она была слоганом компании «Хьюлетт-Паккард»).
Почему? Потому что мы должны следить за тем, чтобы не путать промежуточный результат работы с конечным результатом для целевых пользователей. Наших клиентов интересуют результаты, а не усилия или действия, предпринятые для их достижения.
Мне сказали: чтобы добиться успеха, я должен стараться установить и поддерживать отношения с сотрудниками разных подразделений компании, на которых мне придется полагаться и которые будут полагаться на меня.
Почему? Потому что в любой компании, особенно в крупной, существуют много людей, которые обеспечивают защиту активов — продаж, доходов, клиентов, репутации, — и достижение поставленных целей означает понимание и уважение такой защиты, которая предполагает ограничение. Таким образом и принимаются решения, способствующие успешному развитию бизнеса.
Мне сказали: руководители компании будут постоянно оценивать меня, проверять, выполнил ли я свою «домашнюю работу», умею ли я мыслить и действовать как владелец и находится ли продуктовая команда в хороших руках.
Почему? Потому что для топ-менеджмента компаний, использующих модель продуктовых команд с расширенными полномочиями, менеджер по продукту — это своего рода канарейка в угольной шахте, предупреждающая о первых признаках опасности.
Мне также сказали: придется брать на себя ответственность, когда дела идут не очень хорошо, и не замалчивать заслуги команды, когда дела идут успешно.
Почему? Потому что именно так поступают настоящие лидеры (и настоящие владельцы).
Мне сказали: в мои обязанности входит задача мотивировать команду и заниматься «евангелизацией», продвигая ценности продукта, компании и отрасли посредством обучения команды.
Почему? Потому что нам нужна команда миссионеров, а не наемников.
Наконец, мне сказали то, что большинство специалистов по продукту уже слышали много раз: у меня будет ответственность за обеспечение успеха, но не будет полномочий, чтобы управлять людьми.
Почему? Потому что создание инновационных продуктов зависит от реального сотрудничества с дизайнерами и инженерами, это взаимодействие равных, а не отношения подчиненности (есть и другие причины, но о них я расскажу в другой главе).
Я, конечно, не утверждаю, что передал все сказанное мне слово в слово, но думаю, что вполне стройно изложил то, что помню. Именно это в рамках концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» я и стараюсь донести до специалистов по продукту, которых я обучаю.
Если коротко, то суть концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» заключается в умении брать на себя ответственность за конечный результат, а не только за процесс создания продукта.
Любопытно отметить, что я часто пытаюсь убедить хороших дизайнеров и инженеров задуматься о том, чтобы заняться продуктовым менеджментом. Иногда мне удается, но чаще я слышу о нежелании и неготовности брать на себя ответственность за конечный результат (и испытывать сопутствующие нагрузки и давление).
Я понимаю и уважаю их выбор, но я, конечно, согласен с Джеффом Безосом в том, что важно развивать данный тип мышления, особенно для менеджеров по продукту.
Cила акций
При обсуждении концепции «мыслить как владелец» важно понимать, что вся эта дискуссия связана с темой выплаты вознаграждения в форме акций.
Такая форма оплаты применяется для того, чтобы вы стали владельцем в буквальном смысле, а не только думали как таковые.
Я убежден, что совсем не случайно ведущие мировые технологические продуктовые компании используют акционерный капитал для вознаграждения сотрудников либо в форме опционов на акции, либо в форме грантов, чтобы создать больше владельцев.
Не секрет, что это важный фактор, обеспечивающий бесперебойную работу механизма инноваций — основу успеха Кремниевой долины. Многим кажется, что тема акционерного капитала касается только стартапов, однако она актуальна для компаний любого размера, включая некоторые из крупнейших, лучших компаний, таких как Amazon, Google, Netflix и Apple.
Менее известно то, что во многих странах местное налоговое законодательство затрудняет выплату вознаграждения акциями. Не могу не отметить, что в этих компаниях я гораздо чаще слышу старую присказку «это не мое дело».
Помимо акционерного капитала, существуют другие способы обеспечить ваших ключевых сотрудников долей реальной выгоды за успех продукта. Наиболее очевидна здесь программа участия служащих в прибылях компании.
Но я считаю: если топ-менеджмент компании хочет, чтобы ключевые сотрудники мыслили и вели себя как владельцы, им и вознаграждение надо выплачивать как владельцам. Никто и не ждет, что инженер — обычный работник — получит такую же долю капитала, как вице-президент, но совсем несложно сделать ее более ощутимой, если дела в компании идут хорошо.
Аналогичным образом важно сделать акционерный капитал «вечнозеленым». Это значит, что вы не хотите, чтобы сотрудники увольнялись после того, как в полном объеме получат гарантированное право на пенсионные выплаты, поэтому вы продолжаете каждый год выплачивать вашим наиболее сильным специалистам вознаграждение в виде дополнительных акций.
«Вечнозеленая» стратегия акционерного капитала предполагает, что ваши лучшие сотрудники будут всегда сознавать: если они уйдут из компании, прежде чем получат в полном объеме гарантированное право на пенсионные выплаты, то лишатся весьма существенной компенсации.
На мой взгляд, это наглядный пример взаимовыгодной ситуации. Она весьма выгодна для сотрудника и очень выгодна для компании (и, следовательно, для акционеров компании).
Как бы вы, как руководитель, ни решали эту задачу, подчеркну, что я всегда стоял на том, что сотрудник является таким же совладельцем компании, как и я. Мы должны думать о создании ценности для компании в долговременном плане, а не направлять все свои усилия на решение конкретных ежедневных проблем.