Я удивлюсь, если узнаю, что вы ничего не слышали о методе коучинга «один на один». Возможно, вы пытались применять какой-либо вариант этого метода. Но, судя по моим беседам с немалым количеством менеджеров по продукту и продуктовых лидеров, ваш опыт тоже, скорее всего, был не очень удачным. А ведь это основа коучинга.
Когда я (Марти) писал эти строки, то пытался вспомнить, где я этому научился и кто был теми ключевыми фигурами, что оказали влияние на мои взгляды. По прошествии стольких лет трудно вспомнить детали, но тем не менее более десятка лучших менеджеров помогли мне в профессиональном развитии — либо напрямую, как начальники, либо косвенно, как коллеги, у которых я учился. Примером второго варианта является Бен Хоровиц: он произвел большое впечатление на меня в том, что касается этого метода.
Данная глава предназначена для руководителя специалистов по продукту, которые сами не занимают руководящих постов, но отвечают за наём и развитие менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров.
Цель
Главная цель индивидуального коучинга — помочь специалисту по продукту в развитии и совершенствовании профессиональных и личностных умений и навыков. Да, вы обновите знание ситуации. Да, вы научитесь обсуждать работу. Но самое главное заключается в том, чтобы сначала помочь человеку стать компетентным сотрудником, а затем полностью раскрыть его потенциал. Если вы перестанете ясно видеть цель, коуч-сессии быстро утратят реальную ценность.
Взаимоотношения
Взаимоотношения в данном случае зависят от уровня доверия. Специалист по продукту должен понимать, что вы, как руководитель, искренне стремитесь помочь ему достичь полного раскрытия его способностей. Это ваша основная работа как руководителя. Если ваш сотрудник эффективно работает и продвигается по службе, значит, вы хорошо справились со своей работой. И наоборот, если сотрудник не способен достичь надлежащего уровня компетентности, значит, вы потерпели неудачу. Что касается специалиста по продукту, то он должен понимать: чтобы добиться общего успеха, вам необходимо доверять друг другу, рассчитывать друг на друга и, что важнее всего, учиться говорить друг с другом честно и откровенно.
Адаптация
Каждому новому сотруднику — специалисту по продукту необходим период адаптации для приобретения навыков и знаний, которые требуются, чтобы войти в курс дела и достичь надлежащего уровня компетентности.
Все люди разные, и каждый привносит в работу свои индивидуальные опыт и знания. В главе 8, «Оценка», я рассказывал об инструменте, который использую для быстрой оценки нового специалиста по продукту, чтобы определить область, на которую нужно обратить особое внимание. Но пока специалист по продукту наберет достаточную силу, дабы считаться компетентным, вы обязаны проследить за тем, чтобы он не навредил команде и принимал разумные решения.
Как правило, этот период строгого контроля продолжается от двух до трех месяцев и предполагает гораздо более интенсивные отношения между коучем и сотрудником, чем постоянный процесс коучинга, который происходит, когда специалист по продукту уже готов к самостоятельной работе.
Регулярность
Насчет этого фактора существуют самые разные мнения, но я твердо убежден — индивидуальная коуч-сессия должна продолжаться не менее 30 минут и проводиться раз в неделю. Кроме того, коуч-сессия — дело очень важное. Ее не стоит превращать в одну из встреч из серии «Может, пропустим на этой неделе?». Иногда можно ее перенести, но отменять не следует.
В период адаптации нового менеджера по продукту, который еще не дорос до нужного уровня компетентности, коучинг можно проводить два-три раза в неделю или даже ежедневно.
Когда между руководителем и сотрудником установятся доверительные отношения, индивидуальный коучинг можно с успехом проводить по видеосвязи. Главное — создать среду, благоприятную для честных, конструктивных дискуссий и развития отношений.
Обмен контекстом
Если вы собираетесь предоставить вашему специалисту по продукту полномочия для решения проблем наиболее эффективным способом, который считает подходящим его команда, то вы, как лидер и менеджер, должны обеспечить его стратегическим контекстом.
Это означает, что он должен понимать, в чем заключаются миссия и цели компании на несколько лет вперед, каково видение продукта, каковы продуктовая стратегия для продукта в широком смысле и командные цели, поставленные конкретно перед его продуктовой командой.
Основная часть этой работы приходится на период адаптации, но ежеквартально вы должны обсуждать конкретные цели команды на ближайший квартал. Иногда эти обсуждения протекают довольно непросто.
«Домашняя работа»
У специалиста по продукту просто нет другого выхода, кроме как выполнять свою «домашнюю работу». Это — основа повышения его компетентности и главное занятие на протяжении периода адаптации. Вы можете рекомендовать ему подходящие ресурсы и давать ответы на вопросы по теме, но именно на нем лежит обязанность тратить время и силы на выполнение «домашней работы» и приобретение знаний.
Что на самом деле представляет собой эта «домашняя работа»? Для менеджера по продукту это значит, что он должен досконально изучить продукт. Он должен изучать пользователей и клиентов. Изучать данные. Изучать возможности эффективных технологий. Изучать свою отрасль. Изучать разные аспекты бизнеса, особенно вопросы финансов, продаж, выхода на рынок, обслуживания, а также правовой аспект.
Думать и действовать как специалист по продукту
Помимо выполнения «домашней работы», сотрудник продуктовой команды должен в процессе коучинга научиться думать и действовать как сильный специалист по продукту.
Что значит — думать как специалист по продукту? Это значит, что нужно сосредоточиться на достижении результата. Кроме того, следует учитывать все факторы риска: ценность, удобство в использовании, осуществимость, жизнеспособность бизнеса. Нужно уметь мыслить целостно, принимая во внимание все аспекты бизнеса и продукта. Нужно заранее предвидеть связанные с продуктом этические нюансы и их последствия. Нужно применять креативный подход к решению проблем. Проявлять стойкость перед лицом трудностей. Максимально использовать инжиниринг и искусство возможного. Максимально применять дизайн и возможности пользовательского опыта. Максимально использовать полученные данные для обучения и представления убедительных аргументов.
А что значит — действовать как специалист по продукту? Прежде всего — уметь слушать. Уметь сотрудничать. Делиться знаниями. Заниматься «евангелизацией». Уметь вдохновлять окружающих. Отдавать должное заслугам других и уметь признавать свои ошибки. Брать на себя ответственность. Понимать, что вы можете чего-то не знать, и признаваться, когда вам что-то не известно. Проявлять скромность. Выстраивать отношения с разными сотрудниками компании. Знать клиентов на личном уровне. Быть лидером.
Целостный подход
Известен также как «соединение фрагментов в цельную картину». Нельзя ожидать от каждого специалиста по продукту, что он сможет постоянно быть в курсе, что делают другие продуктовые команды. Одно из важных преимуществ индивидуального коучинга в том, что вы получаете информацию о деятельности и проблемах разных команд, и очень возможно, что вы станете первым, кто разглядит назревающую проблему или дублирование в их работе. Именно на вас лежит обязанность выявить эти потенциально проблемные области, оценить нежелательные последствия и убедить специалиста по продукту совместно с другими коллегами урегулировать конфликт. И если необходимо, самому принять меры по устранению конфликта.
Как обеспечить обратную связь
Честная конструктивная обратная связь («жестокость из милосердия» или «радикальная прямота») является главным источником вашей ценности как руководителя. Обратную связь следует осуществлять часто и как можно более своевременно (и для начала обсуждать проблемы в частном порядке). Помните, что хвалить нужно публично, а критиковать наедине.
Многие руководители ошибочно полагают, что они должны собирать и предоставлять обратную связь исключительно во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудников. Но на самом деле можно найти возможность собирать обратную связь ежедневно — напрямую или косвенно. Обычно в компании достаточно собраний и совещаний, где есть возможность непосредственно наблюдать, как специалист по продукту взаимодействует с другими.
Более того, как руководитель вы всегда должны стремиться искать конструктивную обратную связь в отношении определенных сотрудников: расспрашивать других членов продуктовой команды об их совместной работе, интересоваться впечатлениями и соображениями старших руководителей, стейкхолдеров и владельцев бизнеса.
Спустя какое-то время обратная связь перестанет казаться неприятной обязанностью и войдет в привычку. Но до этого момента заставляйте себя высказывать свои конструктивные замечания и давать полезные рекомендации каждую неделю.
Постоянное совершенствование
Надеюсь, вы поняли, что работа по созданию продукта — дело непростое. Это путешествие, а не пункт назначения. Вы можете иметь 25 лет практического опыта производства продуктов — и все равно будете постоянно учиться и повышать квалификацию. Каждая попытка создать новый продукт сопряжена с определенной степенью риска. Постоянно появляются новые эффективные технологии. Сегодняшние сервисы завтра станут платформами. Рынки развиваются. Поведение клиентов меняется. Компании становятся все крупнее. Ожидания растут.
Лучшие продуктовые лидеры измеряют свой успех тем, сколько сотрудников благодаря их помощи добились повышения по службе, или начали работать над выпуском все более эффективных продуктов, или стали лидерами в их структуре, или даже создали собственные компании.
Здесь я бы мог закончить главу, но есть еще кое-что. Я видел так много руководителей, которым кажется, что они «все понимают и все делают», но тем не менее им не удается способствовать развитию сотрудников и повышению их профессионального уровня. Судя по моему опыту, это объясняется следующими наиболее типичными причинами.
Руководителю просто все равно
На мой взгляд, самая серьезная причина, по которой люди не развиваются и не достигают надлежащего уровня компетентности, в том, что очень многие руководители либо вообще не любят заниматься развитием персонала, либо не считают это своей первостепенной обязанностью. Поэтому обучение персонала, как вторичная задача, отодвигается на задний план, а сотрудник получает вполне ясный сигнал: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
Руководитель склонен к микроменеджменту
Действительно, легче просто раздать конкретные инструкции и контролировать каждый шаг: дать сотруднику список заданий, которые нужно выполнить, а если у него возникнет необходимость принять какое-нибудь реальное решение, пусть доведет это до вашего сведения, и вы сами все решите. Перечисление всех причин, по которым данный метод ведет к неутешительному результату, выходит за рамки этой главы. Но в любом случае микроменеджмент не способствует повышению компетентности персонала до нужного уровня, это не масштабируется.
Руководитель больше говорит, чем слушает
Нет ничего плохого в том, что вы подготовитесь к коуч-сессии и наметите некоторые пункты для обсуждения. Однако важно не забывать, что коуч-сессия нужна прежде всего вашему сотруднику, а не вам. Вы легко можете проговорить 30 минут без перерыва, после чего времени ни на что не останется. Более того, важно понимать, что каждый человек учится в своем темпе — а в каком, вы можете узнать, только если будете слушать, а не говорить.
Руководитель не дает неприятную обратную связь
Действительно, научиться давать откровенную, честную, конструктивную обратную связь трудно. Но если этого не делать, ваш сотрудник не будет расти профессионально и улучшать свои навыки так быстро, как это необходимо. В результате во время очередной оценки эффективности персонала сотрудник бывает крайне удивлен, услышав критику в свой адрес.
Поясню, что я имею в виду: во время оценки эффективности персонала никаких сюрпризов не предполагается — все должно быть обсуждено в подробностях в течение предыдущих месяцев. Мы отдельно рассмотрим это мероприятие немного позже, поскольку оно служит источником огорчений и тревог для всех сторон. А пока достаточно запомнить одну важную вещь: эта процедура не является ключевым инструментом для профессионального и личностного роста персонала, в отличие от еженедельного коучинга «один на один».
Руководитель не уверен в себе и/или некомпетентен
Метод индивидуального коучинга основан на том, что вы как руководитель сами достаточно компетентны (в противном случае вы не сможете повышать чью-то компетентность) и настолько уверены в своем вкладе в общее дело и в своей ценности, что с удовольствием признаёте достижения других, если они хорошо работают, и не боитесь их успеха. К сожалению, все мы сталкиваемся с руководителями, которые по какой-то причине ведут себя иначе. Обеспечить компанию сильными профильными управленцами — это задача руководителя продуктового направления в крупной компании и генерального директора в стартапе.
Как уже было отмечено выше, если лично у вас нет необходимого опыта, чтобы обучать и развивать других, нужно незамедлительно найти какого-либо продуктового лидера, который стал бы коучем уже для вас. Не относитесь к этому легкомысленно.
Менеджер не умеет вовремя выйти из проигрышной ситуации
Сомневаюсь, стоит ли говорить об этом, поскольку, на мой взгляд, это крайняя мера. Но иногда встречаются руководители, которые месяцами добросовестно, не покладая рук и со знанием дела, обучают сотрудника всему необходимому. Тем не менее складывается впечатление, что им не удается довести человека до нужного уровня компетентности.
Важно понять, что не каждому дано стать специалистом по продукту. Когда я сталкиваюсь с подобной ситуацией, чаще всего причина кроется в том, что человека просто перевели из другого отдела. До этого он был клиентом и хорошо знал продукт, или был знаком с CEO, или еще что-нибудь, но у него нет стержня, который позволяет преуспеть именно в этой роли.
И еще. Надеюсь, всем ясно, что роли в создании продукта, которые выполняют менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид, не являются «младшими» (подчиненными) ролями.
Человек, которому нужно ежедневно указывать, что делать, не подходит для роли специалиста по продукту. Это тоже не масштабируется. Вам нужны люди, которые способны развивать свои навыки и знания, чтобы стать компетентными специалистами по продукту — такими, перед которыми можно поставить цель и рассчитывать, что они найдут способ ее достичь.
Я уверен, что в этом случае вы ответственны за то, чтобы довести нового специалиста по продукту до необходимого уровня компетентности. Если вы не можете решить эту задачу в течение разумного периода времени (обычно от 3 до 6 месяцев), то вы должны помочь сотруднику найти более подходящую работу, где он сможет добиться успеха.
Если вы — продуктовый лидер и никогда не уделяли особого внимания коучингу, надеюсь, теперь вы поняли, что именно в этом и состоит на самом деле ваша работа. Используя вышеизложенное как основу, направьте все усилия на то, чтобы стать хорошим коучем для своего персонала.
Для продуктовых лидеров продуктовая команда и есть продукт. Создание эффективной команды дает возможность разрабатывать выдающиеся продукты.
Если вы — специалист по продукту и не проходили подобного рода непрерывного интенсивного обучения с индивидуальным коучем, то теперь, надеюсь, вы поставите этот вопрос перед вашим менеджером. И посмотрите, готов ли он тратить свое время, чтобы помочь вам полностью раскрыть свой потенциал.
Если вы начинаете свою профессиональную карьеру как специалист по продукту и оцениваете компании и позиции с точки зрения своих перспектив, то самое важное, что вы можете сделать на собеседовании (после того как убедите компанию, что у вас есть потенциал и в вас стоит вкладываться), — постарайтесь определить, готов ли наниматель обеспечить вам коучинг такого уровня и способен ли он в принципе это сделать.