В предыдущей главе я привел описание инструмента для оценки текущего уровня навыков специалиста по продукту для выявления пробелов. В этой главе я бы хотел поделиться с вами опытом того, как я работаю с сотрудниками над устранением каждого из этих конкретных пробелов.
По правде говоря, вся эта книга, по сути, — полная версия данного плана коучинга, но я надеюсь, что в этой главе смогу предложить достаточно примеров и советов, которые помогут большинству менеджеров обрести умение давать полезные рекомендации и проводить коучинг.
Обратите внимание, что я использую ту же самую таксономию развития навыков — персонал, процесс и продукт, — которую упоминал выше. Поэтому, если вы не уверены в точном понимании терминов, вернитесь к предыдущей главе. Кроме того, здесь я в качестве примера по-прежнему привожу менеджера по продукту, хотя полезно это будет также для продуктовых дизайнеров и техлидов.
Определимся с вашими ожиданиями. Знание продукта — это та область, на которую начинающий менеджер по продукту тратит большую часть времени в процессе адаптации. Обычно требуются два-три месяца, чтобы повысить уровень компетентности, при условии, что сотруднику предоставляют необходимый коучинг и он посвящает обучению несколько часов в день.
Хочу пояснить, что менеджер по продукту, который не дотягивает до такого уровня знаний, не имеет права работать менеджером по продукту в своей команде. А вся ответственность за обеспечение надлежащего уровня компетентности лежит непосредственно на его руководителе.
Знание пользователя и клиента
Ничем нельзя заменить живые встречи с пользователями и клиентами. Впрочем, почерпнуть много полезного можно, воспользовавшись для начала знаниями ваших коллег.
Собирая необходимую информацию, помните, что каждый человек, с которым вы разговариваете, привносит в общую картину собственный взгляд на вещи. Старайтесь понять его точку зрения, узнать как можно больше разных мнений.
Если в вашей компании есть группа пользовательских исследований, это именно то место, с которого желательно начинать. Для менеджера по продукту взаимодействие с ними будет очень ценным. Исследователи пользовательского опыта существуют для того, чтобы вас обучать: они знают — если вы досконально не разбираетесь в проблеме, вы не сможете ее решить.
Далее, если у вас есть группа по работе с клиентами или группа поддержки клиентов, смотрите на нее как на очень ценный ресурс. Вам нужно выяснить, кто является их любимым клиентом, кто менее любим и почему. Стоит потратить достаточно много времени на общение с этой группой, чтобы узнать побольше о том, как именно клиенты воспринимают ваш продукт. Но на данный момент вам нужно получить от них максимум информации о пользователях и клиентах.
Продуктовый маркетинг — это еще один полезный источник знаний о пользователях и клиентах, поэтому менеджеру по продукту необходимо установить отношения с соответствующим отделом. Специалисты по продуктовому маркетингу имеют обширные связи с сотрудниками торговых и маркетинговых организаций, а у тех могут быть полезные соображения, и с ними стоит поговорить.
Во многих компаниях у основателей или топ-менеджмента больше опыта общения с клиентами, чем у кого бы то ни было, так что они являются еще одним исключительно ценным ресурсом. Спросите у основателей компании, с какими клиентами вам будет особенно полезно познакомиться, чтобы услышать их мнение, понять их потребности и предпочтения. Не нужно искать только удовлетворенных клиентов и только неудовлетворенных. Следует собрать как можно больше разных точек зрения.
На этом этапе вы должны быть готовы «выйти в мир» и встретиться с реальными пользователями и клиентами.
Еще раз определимся с вашими ожиданиями. Когда я (Марти) впервые взялся за разработку нового продукта, используя бизнес-модель B2B, мой руководитель дал мне задание — посетить 30 клиентов (при этом он настаивал, что половина должна находиться за пределами США), прежде чем принимать какие-либо серьезные решения. Не думаю, что число 30 — обязательное, но уверяю, это не должна быть просто «пара клиентов». Как правило, в рамках адаптации я рекомендую начинающему менеджеру по продукту посетить по крайней мере 15 клиентов.
Когда я вернулся из той поездки, оказалось, что я добился большого успеха: если вначале я не знал практически ничего, то теперь по уровню информированности я ничем не отличался от любого сотрудника нашей организации. Много лет я с выгодой пользовался полученными знаниями — а также контактами с людьми, связями, которыми мне удалось обзавестись.
В процессе общения с пользователями и клиентами возникает вопрос, какими методиками пользоваться для получения нужных знаний, но это уже сфера продуктового исследования. При каждом взаимодействии вы стремитесь узнать как минимум следующее: являются ли клиенты теми, кем вы их представляете? Действительно ли у них есть проблема, наличие которой вы предполагаете? Как они решают эту проблему в данный момент? Что может побудить их сменить предпочтения и переключиться на другое?
Обратите внимание, что есть ряд очевидных различий между корпоративными клиентами и потребителями, но принцип в любом случае один и тот же.
Заметьте также: если вы вливаетесь в уже сложившуюся команду с опытным продуктовым дизайнером и техлидом, то должны постараться узнать от них как можно больше. Если вы приходите в новую команду, вам нужно вовлечь двух этих ключевых сотрудников в совместный процесс обучения.
Знание данных
Существуют три типа данных и инструментов, которыми должен овладеть новый менеджер по продукту. Один инструмент содержит информацию о том, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом, — это пользовательская аналитика. Другой инструмент включает данные о цикле продаж для вашего продукта — это аналитика продаж. Третий показывает, как эта информация меняется со временем, — это аналитика хранилища данных.
Овладение каждым из этих инструментов означает две вещи. Первое — вы понимаете, как отвечать на вопросы с помощью этого инструмента. Вы учитесь им пользоваться. Второе — вы должны понимать, о чем свидетельствуют данные, которые содержит тот или иной инструмент.
Войти в курс дела (функционирование инструмента и семантика данных) обычно помогает один из аналитиков данных компании. Это еще один сотрудник, отношения с которым необходимо установить новому менеджеру по продукту. Однако нужно уточнить: если в вашей продуктовой команде по штату не предусмотрен аналитик данных или эксперт по аналитическим данным, то вам будет некому делегировать эту работу. Дело такого сотрудника — обучить вас и расширить ваши возможности, чтобы отвечать на вопросы, основываясь на знании данных.
Данная тема тесно связана с темой понимания вашего бизнеса, о чем пойдет речь ниже. Каждый продукт имеет набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые в совокупности описывают безопасность, или «здоровье», продукта. И если инструменты обработки данных помогают понять ваше текущее положение, то бизнес диктует вам, на каких KPI важнее всего сосредоточиться.
Знание отрасли и предметной области
От менеджера по продукту ждут, что он будет хорошо разбираться в предметной области. Конечно, для каждого продукта она разная. Медиапродукты отличаются от продуктов для разработчиков, которые, в свою очередь, отличаются от рекламно-технологических продуктов. К счастью, в большинстве случаев огромный объем доступных знаний можно легко найти в интернете.
Однако если речь идет об определенных продуктах в узкоспециализированных предметных областях (таких как налогообложение, хирургические устройства и приборы и обеспечение нормативно-правового соответствия), в компании обычно есть внутренний ресурс, доступный для всех менеджеров по продукту, то есть признанный специалист в данной предметной области. Таких сотрудников иногда называют экспертами в предметной области или экспертами по проблемной области. С этими людьми менеджеру по продукту также важно наладить отношения. Не следует ожидать от менеджера по продукту, что он станет таким же знатоком данной предметной области, как эти специалисты, тем не менее ему необходимо приобрести достаточное количество знаний для того, чтобы активно участвовать в работе команды и эффективно сотрудничать со всеми ее членами.
Что касается знаний технологической отрасли в более широком смысле, существуют многочисленные отраслевые аналитики, которые проводят анализ рынка и тенденций в отрасли и предоставляют компании информацию по ключевым событиям в отрасли[10].
Самое главное в знании отрасли — умение определить тенденции в ее развитии, имеющие непосредственное отношение к созданию продукта, за который отвечает менеджер по продукту. Первый шаг — выявить тенденции. Затем, возможно, потребуется немного подучиться и пополнить свои знания, чтобы понять, какую пользу могут принести те или иные тренды или технологии и какие могут быть возможности и ограничения при их использовании.
Кроме того, знание отрасли включает конкурентный анализ. Хорошей отправной точкой для него может служить продуктовый маркетинг, но менеджеру по продукту требуется более глубокое понимание предложений, видения и стратегии каждого из основных игроков на этом поле.
Когда я учу менеджеров по продукту проводить конкурентный анализ, то часто прошу их дать оценку трем-пяти лучшим игрокам в данной отрасли и в письменном виде сравнить и сопоставить сильные и слабые стороны каждого, уделяя особое внимание открывающимся возможностям.
Знание бизнеса и компании
Большинству новых менеджеров по продукту требуется масса усилий, чтобы понять, как работает их бизнес. Но именно это знание и отличает компетентных менеджеров по продукту от некомпетентных.
В начале обучения я использую следующий прием: прошу нового менеджера по продукту заполнить канву бизнес-модели (годится любой из вариантов) для создания продукта. Этот инструмент позволяет менеджеру быстро и легко получить представление о тех областях, в которых он пока еще плохо разбирается.
Продажи и маркетинг: выход на рынок
Стратегия выхода на рынок — один из важнейших аспектов каждого продукта. Она описывает то, как продукт попадает в руки пользователей и клиентов. Это относится к любому виду продуктов — от потребительских до корпоративных, — но обычно приобретает особое значение, когда речь идет о продажах другим компаниям. Продукт можно реализовывать через отдел прямых продаж (то есть через собственный торговый персонал), или через торговых посредников, или непосредственно своим клиентам.
Процесс продаж начинается с маркетинга, который сам по себе имеет разные стратегии и методы. В целом этот процесс можно представить в виде своеобразной воронки: все начинается с того, что люди узнают о вашем существовании и при благоприятном развитии событий становятся активными пользователями и клиентами.
Новый менеджер по продукту должен понимать все этапы воронки продаж — от первого знакомства с продуктом через его тестирование и оценку до «онбординга», то есть обучения клиента пользованию продуктом. Особенно важно осознавать возможности и ограничения канала продаж. Коллеги, занимающиеся продуктовым маркетингом, как правило, становятся вашим предпочтительным ресурсом для пополнения объема знаний и понимания стратегии выхода на рынок.
Финансы: доходы и расходы
Менеджеру по продукту очень важно научиться досконально разбираться в финансовых показателях, касающихся его продукта. Сюда включают как доходную статью, так и издержки.
Я давно считаю, что специально для этих целей необходимо выстроить дружеские отношения со специалистом по финансам. Для каждого продукта существует набор KPI, связанных с финансовой частью, и вам сначала нужно понять, что представляют собой эти KPI (например, показатель ценности жизненного цикла клиента, он же пожизненная ценность клиента) и что они означают (например, как рассчитывается пожизненная ценность клиента). Наконец, вы должны знать статус вашего продукта (например, достаточно ли велика пожизненная ценность в сравнении с вашими издержками, связанными с приобретением новых клиентов)[11].
Правовой аспект: конфиденциальность и соблюдение требований законодательства
Еще один критически важный для вашего бизнеса аспект — правовой. Правовые вопросы в основном касаются соблюдения конфиденциальности, безопасности, учета требований законов, норм и правил и этических норм — все в большей степени. Как и в случае с финансами, большое значение для начинающего менеджера по продукту имеет налаживание связей с кем-нибудь из юристов — тем, кто может помочь разобраться в правовых ограничениях. И не только для того, чтобы быстрее вникнуть в суть дела, но и для большей информированности в процессе рассмотрения идей для создания нового продукта.
Развитие бизнеса: партнерские отношения
В большинстве случаев создание современных продуктов предполагает участие некоторого числа партнеров. Это может быть технологический партнер, которого привлекают для разработки ваших продуктов и услуг, либо партнер по продажам или маркетингу, занимающийся поиском новых клиентов.
Вне зависимости от цели привлечения партнеров в соглашениях с ними обычно указаны ограничения, которые касаются наших действий. Поэтому менеджеру по продукту важно уметь разбираться в этих договорах и ограничениях.
Дополнительные области
Обозначенные выше области присущи практически всем продуктам, но есть много продуктов, которые имеют больше чем одну дополнительную область в зависимости от характера деятельности компании.
Если организационная структура компании включает множество бизнес-подразделений, то лидеры этих организационных единиц (например, главные управляющие) являются ключевыми стейкхолдерами.
Аналогично в медийных компаниях дополнительной областью является контент (редакционный материал); в компаниях, занимающихся электронной торговлей, — мерчандайзинг; в компаниях по выпуску технических средств или приборов — производство; в компаниях, занимающихся продажами по всему миру, — международный характер деятельности. И это лишь несколько примеров.
Знание работы продукта
Этот аспект кажется совершенно очевидным, но вы не представляете, как часто мне встречались менеджеры по продукту, которые на самом деле не знали о собственном продукте ничего, помимо того как провести его базовую демонстрацию. Надеюсь, понятно: чтобы возникало доверие, менеджер по продукту должен быть квалифицированным пользователем собственного продукта.
Что касается потребительских продуктов, как правило, стать экспертом по их использованию не так сложно. Другое дело — корпоративные продукты. Это может быть гораздо труднее, особенно когда у менеджера по продукту не хватает знаний предметной области.
В данном случае для восполнения недостатка знаний необходимо читать всю имеющуюся пользовательскую или клиентскую документацию, посещать доступные учебные занятия, консультироваться с персоналом службы поддержки клиентов и по возможности ежедневно пользоваться собственными продуктами (так называемая практика нулевого клиента, тестирование продукта сотрудниками компании).
Лакмусовой бумажкой успеха этих усилий будет следующее: если отраслевой аналитик просто зовет в офис компании, чтобы обсудить продукт, то менеджер по продукту проводит презентацию либо как минимум тратит достаточно времени, чтобы подготовить сотрудника, который мог бы провести такую презентацию (обычно это продуктовый маркетолог).
Есть множество навыков и методов работы с процессами, при этом постоянно появляются новые. Главная цель того, кто отвечает за обучение и подготовку менеджеров по продукту, — позаботиться о том, чтобы они хорошо знали методы, подходящие для выполнения текущих задач.
Методы продуктового исследования
Новый менеджер по продукту должен как минимум знать четыре типа факторов риска, связанных с продуктом (ценность, удобство использования, осуществимость и жизнеспособность), разные формы прототипов для устранения этих рисков, а также способы их тестирования как в количественном, так и в качественном измерении.
Для изучения этих методов продуктового исследования можно использовать многочисленные интернет-ресурсы и учебные курсы. Также вы найдете подробную информацию о них в книге «Вдохновленные».
На занятиях с менеджерами по продукту, как правило, я предлагаю им прочитать книгу, а затем, чтобы убедиться, что они понимают методику, привожу разные сценарии и спрашиваю, как они будут действовать в данных обстоятельствах. Я стремлюсь убедиться, что они правильно воспринимают фактор риска и видят все достоинства и ограничения каждого метода.
Методы оптимизации продукта
Для продуктов, находящихся в производстве и имеющих значительный трафик, существуют полезные методы оптимизации продукта, о которых менеджер по продукту должен знать и которые должен уметь эффективно использовать.
Для этого необходимо овладеть одним из коммерческих инструментов (коммерческим ПО), а затем провести непрерывную серию A/B-тестов — преимущественно для оптимизации продуктовой воронки, но можно использовать его и для других целей.
Методы доставки продукта
Как правило, методы доставки продукта — сфера внимания инженерного персонала команды. Однако для менеджера по продукту важно понимать используемую методику процесса доставки (например, метод непрерывной доставки), а в некоторых случаях, таких как планирование релизов, брать на себя более активную роль.
Например, для серьезных изменений продукта может потребоваться метод параллельного развертывания. Менеджер по продукту должен знать последствия использования данных методов — особенно это касается дополнительных затрат на разработку, — чтобы принимать приемлемое решение в отношении доставки.
Процесс разработки продукта
Решение о том, какой процесс разработки использовать для создания и доставки программного обеспечения, принимают инженеры и руководство инженерного персонала. Но менеджер по продукту также играет определенную роль в этом процессе, поэтому он должен понимать, в чем заключаются его обязанности.
Большинство команд используют какую-либо форму методологий Scrum, «канбан» и/или XP (экстремальное программирование). Часто команды применяют в работе комбинацию разных методов.
Обычно я рекомендую начинающему менеджеру по продукту пройти, если он еще этого не сделал, курс по сертификации CSPO (сертифицированный владелец продукта). Этот простой и короткий курс поможет понять зону ответственности владельца продукта за работу команды.
У большинства компаний есть также стандартизированный инструмент для управления бэклогом продукта, и новому менеджеру по продукту необходимо научиться им пользоваться.
Я давно сетовал на то, что многие менеджеры по продукту имеют подготовку лишь по методологии CSPO и при этом не понимают, почему они не добиваются успеха на своей должности. Надеюсь, теперь ясно, что, хотя обязанности, предусмотренные CSPO, и важны, они составляют только небольшую часть обязанностей менеджера по продукту в составе продуктовой команды с широкими полномочиями.
До сих пор мы в основном обсуждали знание продукта, а также навыки и методы работы с процессами — области, в которых каждый, кто готов потратить время и силы, может преуспеть. Я бы сказал, что при отсутствии этой надежной базы все остальное не имеет смысла.
Тем не менее разница между тем, чтобы быть компетентным МП, и тем, чтобы быть по-настоящему эффективным МП, часто заключается во владении навыками работы с персоналом.
В мире производства не прекращаются дебаты по поводу того, можно ли эффективно обучать навыкам работы с людьми. По моему опыту, большинство людей, хотя и не все, могут в значительной мере улучшить и развить эти навыки. Но люди сами должны хотеть совершенствоваться.
Если человек плохо владеет данными навыками и не проявляет искренней заинтересованности в их улучшении, то наступает момент, когда руководителю следует помочь сотруднику подыскать более подходящую работу.
Навыки взаимодействия в команде
Современный продуктовый менеджмент нацелен на организацию подлинного взаимодействия между сотрудниками, ответственными за процесс создания продукта, теми, кто отвечает за его дизайн, и инженерами-разработчиками. Прежде всего нужно позаботиться, чтобы менеджер по продукту имел ясное представление о реальном участии группы продуктового дизайна и группы инжиниринга в создании продукта.
Менеджер по продукту не должен быть квалифицированным специалистом по дизайну или инжинирингу (большинство из них таковыми и не являются, хотя многие считают себя великими дизайнерами), но должен понимать и ценить степень участия этих специалистов в процессе, осознавать, что их вклад так же важен, как и вклад менеджера по продукту.
Далее менеджер по продукту должен наладить взаимоотношения, необходимые для подлинного сотрудничества, основанного на доверии и уважении.
Мой собственный опыт обучения менеджеров по продукту показывает, что после освоения базовых навыков, о которых шла речь выше, большую часть коучинга нужно посвятить вопросам взаимодействия и сотрудничества.
Когда я встречаюсь с продуктовой командой, чтобы обсудить проблему, которую они пытаются решить, я редко ограничиваюсь работой только с менеджером по продукту. Почти всегда в обсуждении участвуют также дизайнер по продукту и техлид.
Снова повторю, что в наше время это диктует сама природа продукта. На этих сессиях я наблюдаю за взаимодействием, а потом, если заметил что-то, отвожу менеджера по продукту в сторонку и стараюсь объяснить, как его манера общения с другими на этой встрече помогала или вредила его попыткам выстроить отношения доверия.
Часовая встреча для обсуждения какой-либо проблемы или цели обычно дает много полезных примеров, которые я могу использовать в качестве возможности для обучения менеджеров по продукту. Насколько вовлечена в работу остальная команда? Действуют ли они как те, кто наделен широкими правами и возможностями для решения проблемы, или как простые приемщики заказов? Предлагают ли дизайнер и инженер потенциальные решения или просто указывают на проблемные моменты, касающиеся того, что предложил менеджер по продукту? Тратят ли они слишком много времени на разговоры (например, при планировании) или, наоборот, им не хватает времени на испытания разработок (например, на создание прототипов)? Как они разрешают разногласия?
Навыки взаимодействия со стейкхолдерами
Многие аспекты, связанные с навыками взаимодействия в команде, применимы и к навыкам взаимодействия со стейкхолдерами, но на самом деле легче выстроить доверие и взаимоотношения с товарищами по команде (например, с вашим дизайнером или с инженерами), поскольку вы взаимодействуете с ними каждый день и сосредоточены на решении одной проблемы.
Во взаимодействии со стейкхолдерами есть дополнительные нюансы. Прежде всего, большинство менеджеров по продукту являются обычными сотрудниками, в то время как большая часть стейкхолдеров — это именно руководители компании. Часто они очень хорошо разбираются в своей части бизнеса и привыкли отдавать приказы и распоряжения.
Ключевым фактором успешных рабочих взаимоотношений со стейкхолдерами является установление взаимного доверия.
Для менеджера по продукту это означает затрату времени и сил, чтобы понять, какие ограничения имеются у стейкхолдеров. Мы обсуждали это выше, в разделе «Знание бизнеса и компании».
Далее менеджер по продукту должен убедить стейкхолдеров в том, что он понимает, в чем их интересы, и сделает все возможное, чтобы принять решение, которое их устроит.
Обнаружив, что есть вероятность возникновения проблемы, он обязан предварительно обсудить свои решения со стейкхолдером, прежде чем команда приступит к созданию продукта.
Выстраивание доверия требует времени, поскольку количество контактов в этом случае меньше, чем в команде, и каждое взаимодействие становится более весомым.
В своей работе с продуктовыми командами я часто наблюдаю за взаимодействием между менеджером по продукту и стейкхолдерами и нахожу в этих ситуациях много возможностей для обучения. Я стараюсь поощрять действия, которые помогли выстроить доверительные отношения, и предлагаю альтернативные подходы, если действия ослабляют доверие.
Навыки «евангелизации»
В процессе создания продукта приходится тратить много усилий на убеждение, особенно в средних и крупных компаниях. Нужно убеждать вашу команду и стейкхолдеров: вы понимаете, что нужно делать, у вас есть четкий план.
Я предпочитаю письменную форму изложения основательных и убедительных аргументов и описываю этот метод в главе 11 «Письменное изложение аргументов».
Также я рекомендую менеджерам по продукту пройти курс обучения навыкам презентации, где ваши презентации записываются на видео и вы получаете профессиональный критический разбор вашей работы. Я сам проходил такой курс два раза за карьеру и считаю его крайне полезным.
Навыки лидерства
Наконец, в значительной мере сильный продуктовый менеджмент основан на владении навыками лидерства.
Навыки лидерства особенно важны для менеджера по продукту, так как продуктовая команда и стейкхолдеры вам не подчиняются. Следовательно, вы должны рассчитывать на свое умение убеждать и на собственные лидерские качества.
Иначе говоря, лидерство должно быть завоевано. Оно не приходит само собой с должностью.
Также это объясняет, почему так много сильных менеджеров по продукту впоследствии становятся успешными руководителями продуктового направления и генеральными директорами компаний.
Итак, как же развить навыки лидерства? Все, о чем шла речь выше, составляет необходимую основу для их развития. Если вы выполнили «домашнюю работу» и показали свои знания и навыки, заслужили доверие и уважение вашей команды и стейкхолдеров, то вы на верном пути.
Я также настоятельно рекомендую менеджерам по продукту стать приверженцами идеи непрерывного образования и постоянно учиться лидерству. Большинство знает людей, которые ужасны как лидеры. Кому-то из нас удалось пообщаться с теми, кто имеет репутацию очень сильных лидеров. Обсуждение определяющих характеристик и тех и других может стать отличной темой для коуч-сессий.
Коучинг для техлидов
Я очень люблю проводить коучинг для техлидов. Чаще всего именно эти люди стоят за появлением самых впечатляющих инноваций в мире.
Техлид — это, в сущности, инженер старшего уровня, который взял на себя обязанность участия в продуктовом исследовании. Техлид является ключевым партнером для менеджера по продукту и продуктового дизайнера.
От техлида требуется следить не только за процессом создания и доставки продукта, но и за тем, что именно создается командой.
Техлиды привносят глубокое знание эффективных прогрессивных технологий, и, когда знания сочетаются с пониманием запросов и проблем клиентов, происходит чудо.
Если вы достаточно долго общались с инженерами, то знаете, что далеко не всех инженеров интересует что-либо помимо написания кодов, и это замечательно. Нам совсем не нужно, чтобы каждый инженер становился техлидом.
Должен сказать, что многие из моих любимых продуктовых компаний стараются найти потенциального техлида на собеседованиях с инженерами: им нужны инженеры, которых одинаково интересует не только то, что они создают, но и то, как именно они это делают. Но даже в этих компаниях делают исключения из подобных правил. Проблемы возникают лишь тогда, когда у вас нет хотя бы одного специалиста такого рода в продуктовой команде, особенно если вы надеетесь стать продуктовой командой с расширенными полномочиями.
На удивление много техлидов, которых я обучал, сообщали мне, что однажды они хотели бы основать собственную компанию. Я всячески поддерживаю такое стремление и привожу в пример многих топ-менеджеров технологических компаний, которые начинали как инженеры. Когда они ставят перед собой подобную цель, я рекомендую им поработать в качестве менеджера по продукту в течение пары лет. Даже если они вернутся в сферу инжиниринга, это будет для них неоценимым опытом, который улучшит их позиции как потенциальных соучредителей стартапа.
Вне зависимости от карьерных целей реальный потенциал техлида складывается из знания технологий в сочетании с умением признавать и уважать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты.
Я всегда рекомендую техлидам встречаться с как можно большим количеством клиентов. Я также стараюсь взять себе за правило после визита к какому-нибудь интересному клиенту поговорить с техлидом о том, что я видел и узнал, и расспросить его, что он об этом думает.
Главное, я понял, что каждая минута, которую вы тратите на обучение техлида вопросам взаимодействия с клиентами или бизнес-контекста, будет очень хорошей инвестицией.
Коучинг для продуктовых дизайнеров
Работа продуктовых дизайнеров особенно трудна. Существует множество навыков, связанных с дизайном, и, хотя продуктовому дизайнеру необязательно в совершенстве ими всеми владеть, у него должен быть достаточно широкий диапазон знаний и умений:
• Сервис-дизайн (проектирование процессов и услуг).
• Дизайн взаимодействия (проектирование взаимодействия).
• Визуальный дизайн.
• Промышленный дизайн (для физических устройств).
• Прототипирование.
• Пользовательское исследование.
Большинство продуктовых дизайнеров прекрасно разбираются по меньшей мере в прототипировании и дизайне взаимодействия и обладают достаточными знаниями в сервис-дизайне, визуальном дизайне и пользовательском опыте, чтобы эффективно использовать соответствующие методы и нужных специалистов по мере необходимости.
Менеджеру по дизайну нужно иметь в виду, что у его продуктовых дизайнеров разное образование и уровень квалификации, поэтому большую часть времени в процессе коучинга придется тратить на устранение имеющихся у них пробелов.
Еще одна сторона деятельности менеджера по дизайну, которую необходимо иметь в виду, — он отвечает за создание целостного видения дизайна продукта. Это означает, что, хотя продуктовых команд может быть много — каждая со своим опытным продуктовым дизайнером, — менеджеры по дизайну должны добиваться того, чтобы все они работали слаженно над общей проблемой.
Менеджеры по дизайну обеспечивают целостное видение путем обзора вариантов дизайна во время еженедельных встреч один на один и во время обсуждения дизайна с участием более многочисленной группы продуктовых дизайнеров, особенно когда дело касается сложных проблем.
Одна из проблем, возникающих при переходе к продуктовым командам с расширенными полномочиями, состоит в том, что большинство менеджеров по продукту и инженеров — выходцы из функциональных команд и никогда не работали с профессиональным продуктовым дизайнером. Поэтому они даже не знают, каких знаний и навыков им не хватает. В результате лидеры дизайн-групп часто должны поднимать планку и учить менеджеров по продукту и техлидов разбираться в том, что такое сильный продуктовый дизайн и какова роль продуктовых дизайнеров в создании успешных продуктов.
Продуктовый маркетинг по любви
Мартина Лаученгко, партнер группы SVPG, выпускает в издаваемой группой книжной серии еще одну книгу под названием «Продуктовый маркетинг по любви»[12], где обсуждает очень важную тему — продуктовый маркетинг. Многие знают, что продуктовый маркетинг — область, смежная с продуктовым менеджментом, но большинству неизвестно, что в продуктовом маркетинге произошли кардинальные изменения и его роль существенно выросла. Предлагаем отрывок из ее новой книги:
Буду откровенна.
Большинство продуктовых маркетологов не дотягивают до нужного уровня. Они хорошо справляются с большим объемом работы, но не всегда ясно, действительно ли это приносит пользу. Способности людей, занимающихся этим делом, также неоднородны, что отражается на престиже самого дела. Часто это нечто среднее между посредственностью и — в редких случаях — выдающимся талантом.
Продуктовый маркетинг — это не четкий план действий, необходимых для запуска продукта, не управление проектами и не посредничество между продуктом и продажами. В классическом понимании продуктовый маркетинг предполагает, что сначала вы создаете продукт, затем выпускаете его на рынок. Недостаток этого подхода в том, что компании просто объясняют, какие функции выполняет их продукт и чем он отличается от других, и предполагают, что люди им заинтересуются.
Эффективный продуктовый маркетинг прежде всего требует понимания ситуации на рынке. Он испытывает на прочность ваше восприятие рынка, чтобы вы могли адаптировать продукт к реальным потребностям клиента и верно позиционировать его. Он ясно показывает, почему ваш продукт важен и должен быть любим, при помощи языка клиента, его опыта и понимания его потребностей.
Реальные показатели успешного продуктового маркетинга — это внедрение на рынок и рыночный импульс. Но большинство не имеет понимания, что именно искать или когда наступит подходящий момент для осуществления продуктового маркетинга.
Возьмем компанию N. Это реальная компания, но я не даю настоящего названия, чтобы вы думали об этом как об обычной истории стартапа. Это детище команды кандидатов наук, у которых на всех было несколько десятилетий опыта в своей сфере. После того как их компания вышла в финал престижного технологического конкурса, они решили, что пришло время для вывода их идеи на рынок.
Их технологическое решение произвело большое впечатление. Видный аналитик написал о его эффективности, подчеркивая, что ничего подобного еще не видел. Они провели демонстрацию своей разработки для одного из высших руководителей компании из списка Fortune 100, и тот сказал: «Потрясающе». В результате они получили венчурное финансирование и вступили в конкурентную гонку.
Во всяком случае, так им казалось.
Как это часто бывает на ранних этапах, один из основателей был фронтменом компании, отвечающим за все: за продажи, разработку продукта, маркетинг, персонал. Но спустя полгода, после встреч с десятками топ-менеджеров, они так и не нашли покупателей. Поэтому они прекратили попытки представлять свой продукт на каждой встрече и начали расспрашивать руководителей, с которыми общались, об их насущных приоритетах.
Оказалось, что проблема, которую решала их технология, не входила в число пяти приоритетных. А в некоторых случаях — даже в первую десятку. Возможно, вы удивитесь, что в компании N с самого начала не выяснили эту информацию, но не забывайте — у них были определенные предварительные данные, которые заставляли их думать, что они на пути к созданию чего-то действительно ценного.
Команда поняла, что с помощью определенной доработки их продукт может стать гибче и оказаться частью решения проблемы, которая стояла на более высокой строке в списке приоритетов топ-менеджеров.
Их новый продукт пересекался с хорошо зарекомендовавшим себя на протяжении долгих лет классом продуктов, выпускаемых компаниями с очень опытным руководством. Они создали легкий в использовании макет продукта, который четче отвечал нуждам потенциального потребителя. Вооруженная этим новым подходом, компания представила демоверсию функционала их продукта. Они решили — поскольку их продукт имеет много функций, пора показать демоверсию. Но они пропустили важнейший этап: не придумали, как рассказать о том, что именно они сделали и почему это должно заинтересовать людей.
Не имея нужных коннотаций, перспективные клиенты все еще отказывались понимать, почему они должны обратить внимание на продукт новой компании. Компания N задавала следующие вопросы: «Следует ли нам говорить о нормативно-правовой среде, которая делает то, чем мы занимаемся, более актуальным? Нужно ли указывать на недостатки старого программного обеспечения, если мы сделаем хотя бы один из элементов намного лучше, чем прежний?»
Компания попыталась ответить на эти вопросы, наняв специалистов по продажам для организации сбыта своего продукта. Располагая продавцами, они пригласили специалистов, которые могли «генерировать спрос», так как продавцам нужно было иметь больше клиентов. Это оказалось ошибкой. Без многократно повторяемых рекламных обращений группа сбыта не могла эффективно доводить до клиентов информацию о ценности продукта. Несмотря на увеличение команды по выводу продукта на рынок, мало что изменилось. Удалось привлечь лишь горстку клиентов. Прошло почти два года.
И тут на сцену вышла Джози, новый директор по продуктовому маркетингу, только что нанятая на работу. Она включила компанию в уже существующую категорию, выбрав нишу, чтобы было понятно, на что они нацелены. И вот что произошло за три следующих месяца:
• В так называемой белой книге компании они четко сформулировали то, что не работало в существующей категории, и показали потребность в определенной ими нише. Одна известная аналитическая компания была так заинтригована этим документом, что все аналитики в области данной категории продукта захотели выйти на связь, чтобы узнать подробности.
• Она разработала новое рекламное обеспечение продукта, приведя в соответствие маркетинговую презентацию и веб-сайт — так, чтобы все они транслировали одно и то же везде, куда смотрели клиенты.
• Она одинаково хорошо взаимодействовала с разработчиками и специалистами по продажам, работая с ними в едином ритме, адаптируя материалы так часто, как это было необходимо. Все сотрудники их маленькой компании сразу признали ее исключительно ценным членом команды.
• Они разработали и приняли маркетинговую стратегию. Таким образом, даже если Джози и не делала всю работу сама, остальная команда знала все «почему и зачем», когда дело касалось маркетинговых операций.
В итоге компания N приобрела крупных клиентов и рыночный импульс. Но все происходило медленнее и мучительнее, чем могло бы. Если бы они ввели продуктовый маркетинг раньше, они бы скорее нашли и устранили проблемы выхода на рынок. Вместо этого они потратили массу времени, денег и ресурсов на то, что оказалось неэффективным.
Маркетинг может казаться слишком сложным и непонятным людям, которые всю жизнь занимаются разработкой продуктов. Продуктовый маркетинг — это костяк, вокруг которого формируется основная часть работы, связанной с маркетингом и продажами. Вот почему в технологической компании, где есть только один сотрудник, который занимается маркетингом, он должен быть продуктовым маркетологом. Это условие, при котором вы быстрее придете к достижению своих целей. Но еще важнее самой работы то, кто именно ее выполняет и насколько эффективно. Если вы инвестируете в создание высококачественных продуктов, крайне важно также инвестировать и в грамотный продуктовый маркетинг.