Навыки работы с неформальными практиками молодые бюрократы получают по месту службы от старших товарищей, становясь членами социальной группы, которую можно назвать «лица, принимающие решения». Это сильно влияет на их идентичность и представления о себе, поскольку такие чиновники становятся аутсайдерами. В данном контексте этот термин означает не «отстающий», а «посторонний» по отношению к обыкновенным людям.

Главная отличительная черта организованных групп аутсайдеров — чувство отклонения от нормы, создающее у них ощущение пребывания в одной лодке. Социолог Говард Беккер называет[191] это формированием «девиантной» субкультуры: «совокупности рутинных практик, воззрений и представлений о том, что такое мир и как в нем жить».

Технократы-аутсайдеры делают своеобразную моральную карьеру, под которой следует понимать постепенное изменение самооценки и мировоззрения человека по мере того, как он осваивает новую социальную роль.

Бюрократия — формально законная структура — на первый взгляд не ассоциируется с «аутсайдерами». Но государственные и корпоративные бюрократы нередко сталкиваются с этическими дилеммами. Строгая секретность, манипулирование информацией, злоупотребление властью и ритуальное следование инструкциям — такие практики могут противоречить общепринятой морали и официальным целям, превращая чиновника в своеобразного «девианта внутри системы». У моральной карьеры есть несколько ступеней. Этот путь прошли многие технократы призыва десятых годов.

Новичок, поступающий на службу в государственное учреждение или крупную корпорацию, переживает этап инициации. С позиции Беккера, это аналогично первым шагам девианта, вступающего в новую субкультуру. На первом этапе индивид еще придерживается «внешних» моральных ориентиров, но стремится освоить правила игры внутри организации.

Официально бюрократия регламентируется формальными нормативами: должностными инструкциями, процедурами, иерархией подчинения. Вебер подчеркивал, что бюрократическая администрация требует строгой дисциплины и неукоснительного соблюдения правил ради эффективности. Преданность порядку — своего рода этос бюрократии. Новому сотруднику прививают ценности точности, аккуратности и субординации — то, что Вебер называл «impersonal order» (безличностный порядок) организации. Эти формальные требования создают у новичка «служебную» идентичность исполнительного и лояльного агента.

Соответственно, столкнувшись на службе с неформальными практиками, неофиты не отвергают их с ходу и, по мере получения опыта взаимодействия, стараются рационализировать их. Например, они убеждают себя, что люди практикуют куда более ужасные вещи, чем его социальная группа. «Мы так делаем, потому что мы так всегда делали, и важнейшее из искусств — это научиться делать так, как было всегда. Мы не задаем вопрос, почему мы так делаем, для кого, зачем. Он неприличный! В конце концов, мы никого не убиваем, не пытаем, не лишаем жизни или свободы», — объясняет сотрудник аппарата правительства.

Опытные коллеги и начальники становятся для новичка своего рода «агентами социализации». Они демонстрируют образцы поведения: как отвечать шаблонными фразами, как обходить острые вопросы, как относиться к начальству, как выполнять поручения или, наоборот, затягивать их выполнение. И, наконец, самое главное: как научиться понимать, чего на самом деле хочет начальство. Если начальство хвалит и не сердится, значит, подчиненный молодец, даже если формальные критерии, например число закрытых поручений, говорят об обратном.

Социально одобряемые качества внутри системы могут расходиться с общечеловеческими: здесь часто ценятся хитрость, умение держать язык за зубами, безусловная лояльность руководству. Новичку подают эти качества как положительные («выделяется как перспективный, преданный делу сотрудник», говорят в коллективе), хотя вне организации подобное поведение скорее оценивается негативно и говорит о наличии у человека «двойного дна» и других отрицательных черт.

Любые сомнения новичка быстро нейтрализуются. Если он выражает идеализм или излишне прям, это списывается на наивность и неопытность и корректируется. Коллеги могут дружески пожурить, пояснить: «Забудь, как тебя учили в университете — здесь другие правила». Так включается механизм группового давления: стремясь стать «своим», новичок начинает подстраиваться под окружающих.

Постепенно человек перестает испытывать дискомфорт от практик, которые раньше казались ему неправильными. Например, молодой чиновник, поступая на работу, мог искренне стремиться к служению народу. По прошествии времени, набравшись опыта, он уже равнодушно отправляет просителей по инстанциям или отклоняет жалобы по формальным основаниям, не испытывая угрызений совести.

В этом случае уже можно говорить о том, что новичок становится вполне «своим» среди опытных технократов, усвоив их жаргон, манеры, отношение к внешним людям. Его первоначальные индивидуальные нормы сменяются на групповые, однако бюрократ на данном этапе еще может внутренне разделять две морали — служебную и общую.

Избыточная рефлексия в этой системе — скорее минус: она мешает сосредоточиться на результате. Эффективность и лояльность — главные слагаемые успеха. «Слава (Владислав Сурков) был чудовищно крутой, проектируя архитектуру ЛНР и ДНР в 2014 году. Четко, без сантиментов, все работало — как просили, так и сделал», — говорил зимой 2022 года один директор департамента в экономическом министерстве. При этом перевод жителей Донецкой и Луганской областей из украинских систем здравоохранения и социального обеспечения в серую зону схем самопровозглашенных республик он назвал «издержками».

Вторая ступень моральной карьеры: участвовать в неформальных практиках лишь частично, находя это уместным строго в определенное время и месте. «В ожидании совещания у премьера мы как-то обсуждали строительство дороги, и через какой геморрой придется пройти, чтоб аккуратно изъять землю под стройку. Поначалу такие обсуждения мне казались диковатыми, но потом привык. Это же просто работа. И потом, мы же не для себя стараемся, а для людей», — вспоминал заместитель одного из министров.

На второй ступени моральные представления бюрократа расширяются, пока он у себя в офисе, на совещании в министерстве, в командировке. На работе он мыслит в логике системы, где действуют особые правила и критерии. В повседневной жизни он по-прежнему может ориентироваться на общепринятые нормы, но граница между двумя мирами начинает размываться. Поскольку бюрократ уже стал частью сообщества, для него работа перестает ассоциироваться исключительно с конкретными рабочими локациями — Кремлем, Старой площадью, Краснопресненской набережной или госрезиденциями. Она проникает в личное пространство и повседневные роли.

Место проведения досуга руководителя становится важной площадкой для обсуждения различных служебных вопросов в неформальном кругу. «Со мной чуть жена не развелась. И так все время на работе, а после или на выходных еще на стадион приходилось ездить. Вообще плевать, кто играет, но мы договорились с Максимом в перерыве поговорить». Максим — это занимавший тогда пост министра экономического развития Максим Орешкин, болельщик футбольного клуба ЦСКА. Служебные вопросы частично обсуждались в ВИП-ложе стадиона в перерыве футбольного матча.

Это не уникальная для России практика. Правила выживания и успеха в российской системе предполагают, в том числе, умение подстроиться под вкусы начальства и коллег. Это может касаться пристрастий в еде (тогда придется разделять любовь к национальной кухне), способов проведения досуга (баня, охота, рыбалка, спортивные мероприятия), музыкальных коллективов и литературы. «Как-то незаметно в машине появились диски Лепса и разный блатняк. Начальник, когда выпивал, любил петь в караоке». В такой среде демонстративное совпадение вкусов — еще один вид неформальной лояльности.

Со временем такая мимикрия перестает ощущаться как игра и превращается в часть нормы. И именно здесь наступает критический момент: технократ либо делает следующий шаг — вступает в новую фазу моральной карьеры, откуда трудно вернуться, либо пытается сопротивляться, рискуя остаться чужим в системе.

Рационализируя собственное поведение, технократ может использовать различные популярные стратегии. Среди них уже ставшая классической ссылка на долг и правила («отказ от ответственности)»: «Я просто выполняю приказ / следую инструкциям». Таким образом человек снимает с себя личную ответственность, перекладывая ее на систему, — дескать, таков закон или распоряжение начальства, и у него нет выбора.

Здесь же и минимизация вреда («denial of injury»): «Никто не пострадает» или «Мы же не делаем ничего прямо незаконного». Чиновник убеждает себя, что его действия безобидны. Сокрытие информации оправдывается тем, что «людям меньше знать — крепче спать», а затягивание решения «никому особо не вредит».

Еще один прием — обесценивание заявителя («denial of victim»): «Да они сами виноваты». Технократ представляет противоположную сторону как «не заслуживающую» лучшего отношения, и тогда манипулировать ее запросами уже не кажется аморальным.

Осуждение осуждающих («condemnation of condemners»): «Они не на моем месте и вообще не понимают, что говорят». Любые внешние обвинения в свой адрес либо в адрес системы парируются указанием на некомпетентность или злой умысел самих критиков.

Апелляция к высшим целям («appeal to higher loyalties»): «Ради общего блага». Это, пожалуй, одно из самых сильных оправданий — убеждение, что нарушение обычных норм нужно для достижения более важной цели, а соответственно цель оправдывает средства. Например, скрыть правду от населения необходимо, чтобы не вызвать панику и тем самым сохранить стабильность. Обойти процедуру при закупках полезно, чтобы быстрее добиться результата «в интересах государства или своей компании».

Внутригрупповые рационализации действительно могут полностью блокировать чувство вины. Для посторонних такие оправдания звучат как откровенно притворные и эгоистичные попытки узаконить сомнительное поведение, но для внутреннего потребления важна не их объективная истинность, а то, принимаются ли они группой.

На третьем этапе такое представление закрепляется как верное, потому что аналогичным образом видят ситуацию другие члены социальной группы федеральных госслужащих: лиц, принимающих решения. На этой стадии происходит и смена идентичности технократа.

Если поначалу он мог внутренне сомневаться и сопоставлять себя с «обычными людьми» вне учреждения, то теперь все больше отождествляет себя со своим кругом. Беккер отмечал, что продолжительное девиантное поведение нередко ведет к тому, что статус девианта становится основным, определяющим личность[192]. В том числе и поэтому процесс смены профессиональной карьеры становится для них таким мучительным.

Этот процесс называется полной ассимиляцией. Новая идентичность принята: все первоначальные сомнения подавлены или переосмыслены. Человек теперь полностью отождествляет себя с корпоративной субкультурой, в том числе с ее пороками. На этом этапе также происходит принятие языка новой субкультуры. Классический пример — язык советской бюрократии, где вместо «проблемы» говорили «имеются отдельные недостатки», вместо прямого отказа — «в просьбе отказать» и так далее. Этот язык служит одновременно и средством отчуждения от обычных норм речи (символического отделения чиновников от народа), и средством нормализации девиации (проблемы перестают звучать как проблемы). Его прямым наследником станет кремлевский некрояз — язык говорения о войне, взрывах, опасности и жертвах, сложившийся в России.

Так чиновник может на практике превратиться из перспективного идеалиста в циничного технократа, следующего лишь логике эффективности и слепо выполняющего указания начальства. Группа формирует для него сложную идеологию, объясняющую, почему его поведение оправданно и даже правильно, и в конечном счете он начинает требовать такого поведения от других. Технократ становится носителем групповой морали, через которую сам прошел. Он начинает яро защищать секретность, покрывать злоупотребления коллег, карать «слишком честных» подчиненных.

Внутри системы власти и принятия решений такой человек — не аутсайдер, а инсайдер девиантной культуры, достигший своего рода «успеха» в моральной карьере. С позиции широкой общественной морали он, разумеется, нарушитель, просто его собственное мировоззрение больше этого не признает.

Яркий пример таких людей — технократы, осудившие немногочисленных коллег, которые выбрали альтернативный сценарий, уволились и уехали из-за войны. После начала полномасштабного вторжения в Украину внутренние противоречия в системе обострились, и те, кто не выдержал напряжения и «вышел из игры», оказались, по сути, посторонними (аутсайдерами) по отношению к действующим механизмам принятия решений и самому правящему слою.

На этом этапе происходит разворот моральной идентичности: нормы, которые внутри системы воспринимались как естественные и допустимые, начинают казаться девиацией, злоупотреблением, злом. Человек вновь соотносит себя не с логикой группы, а с универсальными ценностями — даже если это требует нарушить лояльность по отношению к организации. Внутренне это почти всегда сопровождается болезненным столкновением: чувство справедливости вступает в конфликт с давлением групповой принадлежности.

Как показывают наблюдения, решиться на оппозицию системе чаще способны те, чья мотивация исходит из моральных установок — заботы о других, ощущения справедливости и недопустимости происходящего. Для них эти принципы перевешивают страх наказания или потребность быть «своим».

Напротив, те, для кого лояльность превыше всего, гораздо реже готовы «выносить сор из избы». Проще говоря, чтобы стать «честным аутсайдером» и выйти за пределы системы, универсальные моральные ценности технократа должны перевесить групповые.

Современные российские технократы — это не только выпускники РАНХиГС и молодые «Лидеры России» (так называется всероссийский конкурс управленцев, придуманный в администрации президента, его финалисты и победители часто начинают успешную государственную карьеру). В 2010-х многие выходцы из бизнеса и консалтинга шли работать на государство с искренним желанием принести пользу людям. Переходя на госслужбу, они понимали, что их ждут различные компромиссы. Но каждый такой компромисс воспринимался как необходимость, чтобы продолжить карьеру, сохранить положение внутри сообщества, приносить пользу — то есть оставаться эффективным.

Привычка быть эффективными во многом объясняет нежелание большой части технократов увольняться и публично заявлять о несогласии с войной. «Платя налоги, мы все так или иначе поддерживаем государственную политику. Тут выбор: либо уезжать, либо продолжать делать свою работу, — рассуждал один из них. — Более интересной работы для экономиста, чем пост, который я занимаю сейчас, я не вижу. Мы находимся в эпицентре грандиозной структурной трансформации экономики»[193].

Потребность в эффективности имеет и другую сторону — она мешает технократам по-настоящему сплачиваться вокруг лидера. Поэтому ситуация с одобрением военной операции в Украине летом 2022 года напоминала скорее навязанный консенсус[194]: война не расколола элиту, но и не объединила ее вокруг Путина и его идей. Правящий слой воспринимал «специальную военную операцию» не в категориях морали, а через призму управляемости и результатов — и здесь все выглядело слабо. «Дуболомы криворукие, могли бы поаккуратнее, поберечь мирняк, смотреть, куда палят, время бомбежек выбирать»[195], «Дурак Дед, что нас в это ввязал. На что рассчитывал, непонятно. Но теперь-то что делать?»

Никто из моих собеседников не поддерживал вторжение в Украину. Но никто и не решился открыто об этом заявить: «Это ничего не изменит и никому не поможет. Да и страшно — вдруг посадят».

Финальный этап моральной карьеры потому и парадоксален, что может привести к противоположным исходам. С одной стороны — полная ассимиляция: человек достигает точки, где девиация стала нормой, а внутренний конфликт растворился под давлением среды. Мораль трансформирована, система принята. С другой стороны — если удается вырваться, уволиться, дистанцироваться, итогом становится аутсайдерство: возвращение к универсальным нормам и личной этике, но за счет утраты социальной встроенности, привычных ролей и «своих» — группы, частью которой являлся долгое время. Каждый случай индивидуален. Ни одна стадия не гарантирует следующую — на траекторию влияют как внешние обстоятельства, так и личная рефлексия. Структура давит, но выбор остается.