Артур Ранасович Шарифуллин: 15 лет в управлении и девять лет в бизнесе. Мастер систем и цифр, идеолог и основатель «Франч Брокер» – компании № 1 в сфере франчайзинга в России и СНГ. За шесть лет его команда выросла до 120 специалистов и более 500 брокеров, открыла международные офисы в Казахстане, Турции, Таиланде, реализовала более 12 000 франшиз. Артур Ранасович воплощает в жизнь системные бизнесы, которые не только приносят прибыль, но и меняют отрасль. Он помог многим франчайзинговым сетям с нуля вырасти до 1000+ франшиз и вывел их в лидеры рынка в своих сферах. С опытом адаптации западных бизнес-моделей Артур Ранасович с командой способны делать бизнесы на миллиарды.

Это не просто история о карьерном росте и создании собственного бизнеса – это глубокий личный и профессиональный путь человека, который сумел превратить управленческий опыт, идеи и принципы в сильное дело, меняющее культуру франчайзинга в стране. Здесь честно о взлётах и ошибках, смысле труда, команде, выборе партнёров, об идеологии, которая сильнее любой инструкции, и о том, почему «франчайзинг по любви» – это не красивая метафора, а реальная управленческая философия.

Это интервью для тех, кто ищет не только практические инструменты, но и опору в ценностях, мышлении и подходе к делу. После прочтения у вас останется не просто понимание, как строится сильный бизнес, но и ощущение, что вы стали частью чего-то по-настоящему большого и осмысленного.

– Давайте начнём с семьи и Вашей личной истории. Что происходило в Вашем детстве? Будет очень здорово, если поделитесь тем, что действительно имеет для Вас значение.

– Моя мама – преподаватель, папа – инженер, родился я в Республике Узбекистан, родители уехали туда из Татарстана в 1988 году из-за папиной работы. Именно он решился на переезд, чтобы поднимать эту Республику Советского Союза. Затем уже перевёз туда маму и сестёр. У нас с ними разница десять лет, я был младшим и долгожданным ребёнком в нашей семье.

Появился на свет я рядом с самой масштабной в мире золотодобывающей шахтой. Можно сказать, что «родился в золоте», в крупнейшем в Евразии месторождении по добыче золота – руднике Мурунтау. До сих пор мечтаю снова туда съездить, увидеть тот огромный карьер. Это действительно впечатляющее место.

У моего отца был рационализаторский подход ко всему, он постоянно что-то делал, даже помимо основной своей деятельности. В Узбекистане, в нашем посёлке, находящемся практически в пустыне, отец построил большой дом, с баней, бассейном и «райскими садами» с автополивом. Всё бы ничего, но нужно учитывать, что в этом месте воды практически не было, вода была привозная. Поэтому это было «чудом». И местные с определённой долей зависти и удивления. Соседские же дети всегда старались напроситься к нам в гости, играть у нас во дворе и саду. Но в 1991 году, когда распался Советский Союз, нам пришлось вернуться обратно в Россию, в Татарстан, оставив всё, что было создано.

Вернувшись в Россию, я рос в городе Нижнекамске. И проводил в нём с сентября по май, а как только начиналось лето, мы с сёстрами и родителями уезжали на всё лето в деревню, которая располагалась на границе Татарстана и Башкортостана, на живописном берегу реки Ик. Именно там находится «самый длинный» мост, на пересечение которого уходит два часа. Но не из-за его протяжённости, а потому, что через него пролегает часовой пояс. Время, проводимое в деревне летом, оставило у меня очень глубокие, добрые впечатления и сильно на меня повлияло. Мне там нравилось.

У меня есть много историй, связанных с этим периодом. Расскажу одну из них. Отец с детства приучил меня к спорту, и я рано начал плавать. Помимо этого, я с увлечением изучал карты, интересовался географией и картографией. И эта любовь к знаниям переплеталась с жаждой приключений. Вдохновившись приключениями Тома Сойера, я решил отправиться в «кругосветное путешествие». Мне было лет десять. Мы с другом построили плот, собрали рюкзак с огурцами, яблоками. Я взял с собой три карты: Татарстана, России и мира. План был грандиозный – по реке Ик добраться до Камы, оттуда до Волги, а затем через Волго-Донской канал выйти в Чёрное и Средиземное море. Конечно, в глубине души я понимал, что это вряд ли осуществимо, но идея всех зажгла. Мы проплыли несколько деревень, пока нас не перехватили взрослые. Мой друг не умел плавать, так что мне пришлось выкручиваться за двоих и спасать нас самому.

Кроме «морских» приключений, мы устраивали и пешие походы в Башкирию. Порой уходили за 30 километров от деревни. Ночью или даже под утро возвращались обратно. Друзей за это, конечно, ругали, меня же – никогда. Мои родители считали, что я должен расти самостоятельным, и всегда относились к моим затеям спокойно и даже поощряли. А я гордился тем, что я «путешественник», поскольку у нас этим пропитана вся история рода.

Родители растили нас не только самостоятельными, но и трудолюбивыми детьми. Отец приучил нас к распорядку дня и к пониманию того, что входит в наши обязанности. Домашнюю работу мы выполняли сами, без чьей-либо помощи. Позже выполняли дела и по участку. А вот уже в свободное время делали что хотели, уделяли время себе, играли во дворе, катались на велосипедах, плавали в речке, ловили рыбу, да и вообще развлекали себя как могли. Тогда гаджетов ещё не было.

– Какое интересное детство! А кроме приключений, какие ещё важные составляющие своего воспитания Вы можете вспомнить?

– Я рос в интеллигентной читающей семье. У нас дома всегда была огромная библиотека. Две стены по периметру спальни от пола до потолка были заставлены изданиями самых разных форматов: научные, художественные, на русском, татарском, английском и немецком языках.

С самого детства отец прививал мне любовь к чтению. Не просто умение как навык, а именно любовь к процессу. Это, на мой взгляд, самое важное. Потому что научить читать легко. А вот научить любить читать – это совсем другой уровень. И когда это произошло, я «изолировался» в хорошем смысле. Книги стали лучшими моими друзьями. Я начал читать запоем, иногда ночами напролёт. В основном это была зарубежная художественная литература: Жюль Верн, Вальтер Скотт и, конечно, Марк Твен. Всё, что попадалось, уходило в дело.

Папа и сам для меня стал первым образцом настоящего читателя. Он сам всегда читал при мне: садился вечером, открывал книжку и с упоением погружался в неё. Я это видел, и у меня была не просто родительская установка «иди почитай», а живой пример. Кроме того, он пересказывал мне книги, например того же «Робинзон Крузо» Даниэля Дефо. Причём делал это с интересом, увлекая меня за собой. Затем, когда и я читал эти книги, мы вместе обсуждали прочитанное, размышляли, спорили.

Поэтому, когда я прочитал одну-две книги и меня затянули похождения героев, всё закрутилось. Мне, как мальчику, было интересно именно приключенческое, то, что движется, бурлит, зовёт. Марк Твен – это классика. «Том Сойер», «Гекльберри Финн» – до сих пор считаю, что такие книги действительно повлияли на формирование моей личности. В них есть динамика, авантюризм, дух свободы. Они учат не стоять на месте, пробовать, действовать, творить. Думаю, многое из этого осталось во мне и по сей день.

Позже, когда я перечитал всю художественную литературу, которая была у нас в доме, то начал ходить и брать книги в библиотеке и с упоением уже читать их. А когда мои старшие сёстры уехали учиться в университет, в Казань, то оставили после себя целую коллекцию учебников и литературы за все классы школы. Помню, что я загорелся идеей как можно быстрее прочитать эти книги и овладеть знаниями. И уже в третьем классе изучил большинство учебников из учебной программы по 11-й класс. Особенно легко шли гуманитарные предметы – история, география, экономическая география. Даже за физику и математику брался, но там просто читать уже недостаточно, нужно больше вникать и решать задачи. Без учителя это, конечно, сложнее. Забегая вперёд, скажу: к 18 годам я прочитал более тысячи книг.

Благодаря такому раннему погружению в знания, учёба давалась мне очень легко. Я окончил школу с медалью, регулярно участвовал в олимпиадах по множеству предметов. В моей комнате стены были увешаны грамотами: от районных до республиканских. Учился я в лучших школах Нижнекамска и позже Казани. Поступал по отбору: сдал экзамены в первый класс английского лицея, позже – в специализированный физико-математический лицей. На занятиях мне часто было достаточно одного-двух повторений материала, чтобы усвоить тему. Поэтому домашние задания я практически не делал, а в школу ходил с парой тетрадок. Это высвобождало много времени, и я мог одновременно и читать, и гулять, и участвовать в активной жизни. Не был исключительно «книжным» ребёнком.

Что же касается книг, то у нас в семье была своя философия на этот счёт. Знаете, есть такая народная мудрость: мужчина должен построить дом, посадить дерево и вырастить сына. У нас это дополнялось ещё одним пунктом – «написать книгу». По мнению отца, дом, дерево, сын – это базовый минимум. А если человек способен, то должен оставить и умственный след. Для него это было важным делом, которое он сам тоже выполнил.

Отец написал книгу о нашем деде и родословной. Из неё мы узнали историю своего рода на десять поколений. Позже, когда я уже учился в аспирантуре на историческом, нашёл ещё источники и докопался до 15 колен. Книга про наш род также повлияла на меня. Я рос на историях своего деда и отца. В этих рассказах всегда сквозила предпринимательская жилка. Даже если это было не напрямую связано с бизнесом, то в сам подход и дух этих историй всегда была вплетена некоторая внутренняя решимость, тяга к ответственности, готовность рисковать и двигаться вперёд. Вот что закладывалось у нас в семье с самого детства. В некотором роде данная книга является с моей стороны выполнением завета отца.

Помимо чтения, отец научил меня думать. У меня даже сохранились аудиозаписи из детства, где мы с ним разговариваем на серьёзные темы: и про Вселенную, и про существование Бога. Эти беседы заставляли меня раскрываться, озвучивать свои идеи. Отец никогда меня не критиковал, давал мне высказаться, сформировать свою позицию. Папа общался со мной по-взрослому. Я высказывал свои мысли – какие мог на тот момент, конечно, – и это было важно.

Всё это позволяет мне считать отца своим первым наставником, человеком, внёсшим огромный вклад в моё развитие. Я очень сильно благодарен ему.

– Тогда сейчас логично у Вас спросить: как Вы в детстве относились к предпринимательству? Зарабатывали ли деньги?

– Отец у меня в девяностые годы занимался предпринимательством, в том числе грузоперевозками и строительством, хотя по профессии он инженер. Я видел его пример, но именно предпринимательство как цель себе не ставил. Я, скорее, хотел менять жизни людей в лучшую сторону, строить «светлое будущее», как бы пафосно это ни звучало. Рассматривал свой возможный вклад в мир через общественную деятельность, уже в раннем возрасте проявлялось моё глобальное мышление. Помню, даже в пятом классе, в сочинении на тему «Кем я хочу стать», написал, что хочу стать президентом и о том, как я вижу устройство общества.

Пожалуй, самый интересный момент из этой темы – первые собственные деньги. Я учился в шестом или седьмом классе, когда начался настоящий бум на приём цветного металла. И я загорелся идеей купить себе компьютер. Тогда, в начале 2000-х, компьютер считался роскошью. Не у всех он имелся и стоил дорого – около 15 000 рублей, что по тем временам было очень серьёзной суммой. Поэтому родители покупать его мне не спешили, а желание было большое.

И тут началась моя первая «предпринимательская» авантюра. Мы с ребятами из деревни стали собирать цветмет. А я где-то прочитал или услышал, что сороки и вороны вьют гнёзда, используя в том числе алюминиевые прутья, которые блестят и привлекают их. Нам стало интересно проверить, и мы начали искать такие гнёзда. Особенно подходили для этого ёлки и сосны: они крепкие, по ним можно залезать, в отличие от тополей, которые легко ломаются.

Оказалось, всё правда. В одном гнезде могло быть до пяти килограммов алюминия. Особенно много таких гнёзд мы нашли на кладбище. Там много деревьев, и они стоят вблизи от жилого посёлка, не нужно уходить далеко в лес. Мы ничего плохого не делали, просто залезали на вершину и вытаскивали металлические части из гнёзд. Потом мешками сдавали алюминий в соседней деревне. Я тогда заработал около 50 005 000 рублей.

Затем начал собирать всё, что осталось из цветного металла, по всей деревне. Где-то ещё помогал отцу в его делах. В общем, большую часть суммы – более 60% – я собрал сам, с остальным помогли папа и сестра. И купил первый в своей жизни компьютер. Так получилось, что через какое-то время я смог его продать настолько выгодно, что на вырученные деньги купил новый компьютер и первый мобильный телефон – Siemens с камерой на 30 секунд. Это уже был десятый класс. Тогда я почувствовал, как это – самостоятельно заработать и грамотно распорядиться средствами. Этот опыт запомнился навсегда.

– Что ещё прививали Вам родители?

– Ну, конечно, нужно отметить то, что отец научил меня играть в шахматы. Поощряя дополнительным вознаграждением, если я у него выиграю. Позже я выступал и побеждал на районных и городских соревнованиях.

Также отец приучил меня заниматься спортом: я отлично плавал и нырял, приседал и отжимался, качал пресс по несколько сотен раз. Позже начал заниматься на турниках и брусьях с друзьями.

Покупка компьютеров, о которых мы говорили ранее, привела к новому витку моей жизни, связанному с компьютерными играми. Но при всём при этом я всегда находил время на тренировки. И впечатляюще сдавал все нормативы в школе, подтягивался 40 раз и делал «выход силой» 30 раз. А уже позже в университете начал заниматься в тренажёрном зале.

– А как это сейчас транслируется на Ваших собственных детей? Речь не только о книгах, но и о свободе, которую Вы получали. О том, что Вас не наказывали за шалости, за поиски и авантюры. Понятно, что мальчики и девочки разные. Но в любом случае, когда внутри человека есть эта энергия, тяга к движению, к исследованию, она никуда не девается. Если Вы сами были таким ребёнком, может, что-то из этого передаётся и девочкам? Есть ли такая преемственность в Вашей семье?

– Связь, конечно, есть. Моя природа такова: с одной стороны – ребёнок, увлечённый книгами, с другой – авантюрист, исследователь, любящий движение. Эта смесь тяги к знаниям и духа приключений, наверное, и сформировала во мне основу будущего предпринимателя.

Мама и папа души не чаяли в нас, вложились в детей по-настоящему. Мы с сёстрами до сих пор это чувствуем – всегда мысленно возвращаемся в детство. Эти ощущения остались с нами. Есть за что зацепиться, ведь нас любили, нам доверяли, очень многое разрешали. Никогда не говорили, что у нас что-то не получится.

Мама всегда заботилась о нас, отец так не переживал, он считал, как всё идёт, так и должно быть. Если хотят отчислить из школы, пусть отчислят, куда поступишь – туда поступишь, куда устроишься на работу – туда и устроишься. Он в этом плане философски относился к жизни: у вас есть база, есть знания, делайте. А мама старалась всегда помочь, всё за нас сделать: устроить в лучшие школы, решить вопрос с жильём.

У родителей было некое распределение функций в семье: папа больше обучал, а мама не просто поддерживала, успокаивала в случае чего, но и реализовывала что-то конкретное. Если спросить, кто больше сделал чего-то значимого в жизни, отец или мать, то окажется, что они оба очень многое сделали. Мы не всегда это ценили тогда, сейчас родителям, конечно, очень благодарны.

При этом важно отметить, что я очень уважаю своего отца. Это самый первый, любимый, основной наставник в моей жизни. Он очень многому меня научил. Я очень сильно благодарен ему.

Отношусь к своим родителям с огромным пиететом и любовью, хотя в подростковом возрасте у нас бывали серьёзные разногласия. Я никогда не был покладистым сыном. Не из тех, кто по первому зову делает, как ему сказано. Нет, я был конфликтный и неспокойный молодой человек. Мог уйти из дома, в 14 лет ночевал на «улице», потому что не любил контроль. Мне было важно самому выбирать, как жить. Самостоятельность для меня была критичной, в целом мне её давали. Но если что-то запрещалось, я упирался. Характер не позволял иначе.

Отмечу, что отец особенно много времени уделял детям в раннем возрасте. До семи лет был полностью вовлечён, дальше уже меньше. И я считаю, что это очень правильный подход к воспитанию. В первые семь лет у ребёнка гибкий ум, и он максимально впитывает всё, что ты можешь ему дать. Дальше он идёт по своей собственной стезе. Его можно корректировать, помогать в сложных моментах, но задача родителя состоит уже в другом – дать возможность прорасти тем знаниям и подходу, которые в него были заложены.

Я сам, честно скажу, не так люблю возиться с маленькими детьми. У меня фокус больше смещён на собственную реализацию. А отец, будучи уже зрелым (когда я родился, ему было 38), подходил к воспитанию очень осознанно и с большим опытом, потому что я третий ребёнок. У нас вообще в семье интересная традиция: у отца – две дочки и сын, у его брата – тоже, у моих сестёр – две дочки и сын, у меня – тоже две дочки, и, возможно, следующим будет сын. Такое поколенческое течение.

К сожалению, отец ушёл из жизни в 2018 году. Он успел пообщаться с моими детьми, занимался их воспитанием. И в этом отношении утрата для меня особенно тяжела, потому что я уверен: он бы дал им невероятно много.

Мы, в свою очередь, тоже стараемся воспитывать детей в духе самостоятельности. В рамках разумного, конечно. Если начинается откровенный беспредел, тогда мы разбираем поступки, корректируем. Но в целом – никакой паники. Я сам так рос. Например, когда падал, меня никто не поднимал и даже запрещено было обращать на это внимание. Понятно, что, если упал серьёзно и что-то сломал, все заметят и помогут. Но по мелочам, если чуть поскользнулся, не придавали значения. Просто встал, отряхнулся и пошёл дальше. И этот подход, на мой взгляд, воспитывает гораздо лучше, чем излишняя опека.

Книг, к сожалению, мои дети читают уже не так много. Но я к этому отношусь спокойно. Каждая эпоха диктует свои форматы. Сейчас время информационных технологий, видеороликов. И я считаю это нормальным. Важно шагать в ногу. Я и сам после появления у меня компьютера много времени тратил на компьютерные игры и не жалею об этом. Они так или иначе развивают, просто в своей, особенной форме. Я любил играть в «стратегии» – более усложнённые игры, чем шахматы, в которые я как раз играл с отцом. Шахматы вырабатывают тактику. Количество ресурсов всегда одинаково, ты не можешь ещё одну пешку добавить, играешь, как играешь. Это хорошая игра, но это – первый, базовый уровень. Есть стратегические игры, которые развивают мышление намного лучше, и да, это тоже наложило большой отпечаток на моё развитие.

– Это действительно очень интересная тема. Актуальная повестка, по поводу которой мнения людей полярно расходятся. Хотя, если честно, стоит просто немного отстраниться и представить: а если бы в нашем детстве были гаджеты? Разве мы бы ими не пользовались? И вряд ли наши прогрессивные родители, которые много чего позволяли и воспитывали нас в атмосфере доверия, стали бы забирать телевизор или запрещать планшет.

– Да, я это всё тоже сам прожил. Довольно рано, в подростковом возрасте, купил тот же компьютер и, конечно, подсел, увлёкся по-настоящему. Отец не то чтобы категорически запрещал, но всё же относился с настороженностью. Потому что есть вещи, которые затягивают. Надо знать меру: посидел часик за компьютером, пошёл уроки делать. Но в жизни, особенно у людей, которые легко загораются идеей, так это не работает.

Я зажигающийся человек. Если меня что-то захватывает, могу уйти с головой. Это опасно. Но мне повезло – я сумел полюбить работу так же, как в своё время любил игры. И теперь для меня работа – это тоже игра. Поэтому и сижу, например, в два часа ночи, «рисую» таблицы с целями, составляю планы и сценарии. Если у меня пошёл творческий поток, вдохновение, я в него погружаюсь полностью. У меня нет такого, что «рабочий день закончился в шесть» или «в восемь надо закрыть ноутбук». Если идея пришла вечером или даже ночью, я продолжаю трудиться.

Кто-то скажет, что нужно работать по режиму, стабильно. Но на примере писателей мы видим, что есть те, которые пишут по 20 страниц в день, но регулярно. А есть авторы, кто, наоборот, вдохновился и выдал сразу 300. Я же считаю, что и так и так можно. В идеале необходимо уметь сочетать дисциплину и вдохновение. Написал свои положенные 20 страниц, а если пришло озарение, добавил ещё 300 сверху. Вот такой комбинированный подход у меня лично приносит сверхрезультат.

– Как дальше складывался Ваш путь в образовании?

– После получения первого образования я поступил в университет через собеседование, поскольку окончил школу с медалью. Причём одновременно прошёл сразу в четыре вуза: на исторический, в авиационный, на государственное и муниципальное управление и на химико-технологический факультет. Выбор оказался непростым, и здесь на мою жизнь оказала влияние мама. В нашей семье всегда считалось, что мужчине нужно техническое образование. Мама мягко, но уверенно подтолкнула меня к выбору в пользу инженерной специальности.

Так я оказался в химико-технологическом институте по направлению рационального использования материальных ресурсов. Это некая смесь химической кибернетики и биотехнологий. Мы занимались производством биотоплива. В те годы нефть стоила дорого, выше $ 100 за баррель. И производство биоэтанола – спирта высокой степени очистки – было выгодным. Позже цена на нефть упала, и экономическая целесообразность этой отрасли снизилась.

Забегая вперёд, скажу, что позже получил второе образование в аспирантуре Института истории имени Шигабутдина Марджани Академии наук Республики Татарстан. История всегда была моим источником вдохновения. В ней сокрыт кладезь знаний, кладезь управленческих решений, мыслей правителей разных стран, руководителей, предпринимателей – это величайший источник мудрости и информации. Просто надо уметь её правильно адаптировать и применять в работе.

Однако, возвращаясь к хронологии событий: я продолжал обучение на инженерной специальности. То, что учёба давалась мне легко, сыграло со мной злую шутку на каком-то этапе, когда я ещё не понимал, что в дополнение к таланту необходимо много трудиться. Талант не гарантирует успех. Талантливые люди могут себе позволить жить более расслабленно, не работая усердно, а без работы возникает эффект недооценённости. Кажется, что ты такой талантливый, но почему-то денег мало, а другой человек не талантлив, но у него всё есть – мир несправедлив, тебя якобы не ценят по достоинству. Дальше расскажу, как трансформировались мои взгляды на этот счёт.

– Как Вы зарабатывали на жизнь в тот период?

– С 18 лет я жил один. Родители обеспечили небольшой комнатой в квартире гостиничного типа и отпустили в свободное плавание. С этого момента я начал сам устраивать свою жизнь.

Во время учёбы я работал в разных местах, например летом работал грузчиком на оптовом складе. И там был нюанс – выцарапанная над входом надпись: «Добро пожаловать в ад», и это так и было. За всю мою жизнь это была самая интенсивная физическая работа. На склад постоянно приезжали фуры, гружённые товаром, и их нужно было освобождать «мощно и быстро». А одновременно с этим на склад заезжают частники и покупают товар: его уже нужно грузить им, медлительность неприемлема. Обед занимал 15 минут, всё остальное время было не присесть! Казалось бы, лютый ужас. Но мне даже нравилось, было не скучно. Я находил в этом интерес и вызов себе. Ставил целью быть лучшим и заодно максимально просушиться. В итоге за месяц достиг самого низкого уровня подкожного жира, который был в моей жизни, и это без спортзала.

Поэтому скажу в качестве вывода. К любому процессу можно относиться по-разному: ныть и скулить, или можно кайфовать, брать своё, становиться лучшим и даже спустя годы вспоминать с гордостью и теплом! Чего всем и желаю!

В университетские годы я много где работал и подрабатывал: и на стройке, и в охране ночных клубов. Работал я всегда серьёзно, с полной отдачей, и меня быстро повышали. Везде за небольшой отрезок времени я становился руководителем. Этому в том числе способствовали такие мои качества, как неприемлемость халтуры в своей и чужой работе. И старшее руководство всегда это видело и отмечало.

Одним из запоминающихся эпизодов, который это иллюстрирует, стало участие в строительстве крупного объекта «Татнефть Арены». Студентом я пришёл туда в качестве обычного разнорабочего на отделку. Через неделю меня назначили бригадиром, а ещё через две – заместителем прораба. Причина простая: я не давал другим расслабляться и не позволял халтуры себе.

Однажды, например, парень из нашей бригады должен был переносить листы фанеры. Он отработал один лист и спрятался за ним, просто сидел. Я подхожу, спрашиваю: «Ты что делаешь?» – «Сижу». Для меня это выглядело унизительно. Понятно, что все мы хотим отдохнуть. Но вот так прятаться, не работать – это не про отдых, это про страх и безответственность. Я ему объяснил по-своему, дал подзатыльник и отвёл обратно. После этого меня поставили старшим бригадиром.

Потом мне доверили собственную бригаду. Мне было 20 лет, шёл 2008 год. Тогда я зарабатывал около 100 000 рублей в месяц – очень хорошие деньги на то время. Я набрал команду ребят из деревни, поселил их в съёмной квартире, и мы вместе работали на объектах до их завершения.

Я никогда не боялся требовать качественного выполнения работы от себя и других. И если компания нацелена на результат, она это ценит. Мы понимаем: продвигают по карьерной лестнице тех, кто может разгрузить своих руководителей. Возможно, кто-то может это считать несправедливым, но я убеждён: надо сначала работать лучше, а потом уже тебе заплатят больше. И я сам всегда выкладывался по максимуму.

В том же 2008 году произошло событие, которое могло кардинально изменить мою жизнь. Благодаря маме, преподавателю английского и немецкого языков, мне удалось получить приглашение на учёбу от колледжа при Кембридже. Одна из её учениц училась в Великобритании, и мама, пользуясь связями, договорилась о приглашении. Мне его выслали, и в августе я поехал в Москву за визой.

Однако в тот момент начался вооружённый конфликт между Россией и Грузией. Страны Запада, включая Великобританию, резко ужесточили визовый режим. Я попал в самый разгар этих событий, визу мне не дали. Так я остался в России и вскоре женился. Сейчас я об этом не жалею. Хоть жизнь могла пойти по-другому, но сложилось так, как сложилось, и это тоже часть моей истории.

– В строительной сфере у Вас всё шло хорошо, как и когда произошёл переход в бизнес-среду? Ведь можно было остаться в стройке, прокачаться там, вырасти в этой области. Но, видимо, что-то поменялось. Что именно и как это произошло?

– После университета, в 22 года, я устроился на завод компании Efes Pilsener в Казани на должность начальника смены. В моём подчинении было семь автоматизированных цехов и около 20 человек, включая людей почтенного возраста. Мне надо было сделать так, чтобы они работали. Пришлось учиться руководить сразу после студенческой скамьи. Этот опыт для меня стал очень значимым, именно тогда я начал формироваться как управленец.

После начальника смены я работал ведущим инженером на заводе «Русский стандарт» на позиции ведущего инженера. Работа на заводе мне категорически не нравилась, потому что никак нельзя было повлиять на свой доход. Конечно, можно выходить в дополнительные смены, но именно кратно там вырасти невозможно. Меня это крайне не устраивало. Как и то, что карьерный путь мог занять годы и даже десятилетия. Пока не освободится нужное тебе место, ты просто вынужден ждать. И так как у меня были карьерные амбиции, подобный вариант не подходил. Таким образом, невозможность влиять на собственный доход и карьеру стала важнейшим фактором моего ухода.

Затем я прошёл конкурс в «Нэфис Косметикс» – крупную компанию, производителя бытовой химии. Это были известные бренды: AOS, BiMax, Sorti. Логическое мышление и эрудиция помогли легко сдать тесты: из 60 приглашённых человек на должность прошли отбор только 20. Нас взяли в группу и начали обучать по продукту, дистрибуции, по работе с локальными и региональными сетями. Периодически из группы были отчисления: кто-то опоздал, кто-то не сдал аттестацию, кто-то сам ушёл, понял, что это не его. Через три месяца плотного обучения до конца дошли три человека. Я был среди них. Я очень благодарен этой компании и тому опыту, который в ней получил. Когда я занял позицию регионального директора, у меня в подчинении было 100 человек.

Что примечательно: в Казани у «Нэфис» есть определённая слава в области стиля управления и общения с сотрудниками. Ходят разные байки и легенды про жёсткий стиль управления. Однако на меня ни разу за время работы никто не поднял голоса, косо не посмотрел. Почему так происходило? На планёрках нас могли спросить по поводу любого торгового представителя, например был он в девять утра на работе или нет. Кто-то из региональных директоров отвечал, а директор по продажам мог тут же взять и проверить в программе. Если был обман, сразу наказывал. Многие мои коллеги почему-то не считали нужным готовиться к планёркам. Я же заранее всё узнавал, готовился, достойно вёл себя, поэтому всегда говорили: «У Артура всё хорошо», часто спрашивали моё мнение, хотя я был молодым специалистом. Это научило меня приближаться к истине, а не просто на слово верить сотрудникам.

«Нэфис» – это лучшая моя школа, я очень сильно люблю эту компанию. Потому что это татарстанская и российская компания, которая удерживает рынок бытовой химии России и СНГ от нашествия иностранных конкурентов. Они на нашем рынке конкурируют с мировыми гигантами – Procter & Gamble и Henkel. Procter & Gamble представлен марками Tide, Ariel, Lenor и другими, Henkel – это Persil, Bref, Shwarzkopf и т. д. Во многих странах нет местного производителя, который способен держать удар. А у нас в России – есть, ещё и здесь, в Казани. Это вызывало у меня очень большую гордость за то, что я в этой компании работаю и отстаиваю интересы нашей страны и нашей республики.

Ещё через три месяца меня назначили региональным директором по Центральному федеральному округу. В мои 25 лет у меня был в подчинении регион с оборотом более миллиарда рублей в год. Организация находилась в Казани, но я часто работал в Москве, жил в гостинице «Космос» месяцами. За время работы добился лучших показателей в истории компании. Этот опыт оказал на меня колоссальное влияние и сформировал мой управленческий стиль.

В «Нэфис» каждый продавец считался воином, бойцом: мы в прямом смысле воевали за полку. Мы держали около 30% рынка, и это было очень значимо. Шла борьба за право предлагать свой продукт, и мы вели её жёстко. Например, приходили в торговые точки и меняли выкладку товаров. Если у конкурентов было десять «фейсов» (лицевых позиций на полке), мы сводили их в один, а остальное место занимали своей продукцией. Это была активная тактика, требующая дисциплины и постоянной работы с командой. У меня числилось около 100 человек по всей стране, и я управлял этой системой, муштровал их, чтобы жёстко разбираться с конкурентами. Мне нравилась сама идея отечественного против зарубежного. Тем более качество у нас было не хуже, просто там действовал более сильный маркетинг, и приходилось бороться всеми возможными способами. Этот опыт стал серьёзной вехой в моей управленческой биографии и заложил основу для дальнейших шагов уже в собственном бизнесе.

Второй важный момент, который на меня сильно повлиял, – это выделенные отделы продаж. Объясню, что это значит. Существуют дистрибьюторы – оптовики, у которых есть свои торговые представители. Они приезжают, например, к тёте Вале в магазин, выкладывают перед ней список товаров, и она выбирает, что хочет из общего прайса.

А в нашей компании сделали иначе. Возможно, где-то это уже применяли, но лично я впервые увидел это именно там. Мы брали дистрибьюторов, но торговые представители, которые работали с их товаром, подчинялись напрямую нам. То есть товар хранился у дистрибьютора, он его закупал, однако отдел продаж контролировался нами. Это своего рода мини-франшиза. Я потом осознал, насколько мощно это работает. Если человек замотивирован продавать конкретный продукт, если он за него отвечает и ему не всё равно, то будет продавать лучше, чем человек, у которого перед глазами прайс на 300 позиций и который ко всем товарам относится одинаково.

Для меня это стало одним из ключевых открытий в продажах. Я понял, что вовлечённость и фокус имеют огромное значение. Люди, которые горят продуктом, работают иначе – глубже, лучше, с другим отношением.

Однако в юности я был более импульсивен, менее усидчив, и мне казалось, что я уже всё понял и пора идти дальше. Тогда я впервые столкнулся с термином overqualification – переквалификация. Когда ты чувствуешь, что уже перерос ту позицию, на которой находишься. Ты считаешь себя лучше и умнее своего руководителя, но никто не спешит ставить тебя выше. Это сжигает изнутри. И если бы я знал тогда о франчайзинге, возможно, всё пошло бы иначе. Но я не знал, а внутри была эта потребность вырваться вперёд.

Работая в компании «Нэфис», я получал несколько сот тысяч рублей, неплохая сумма на тот момент. Это была важная веха, карьерный лифт: в 25 лет я курировал регион с миллиардным оборотом. Но внутри оставалась та самая переквалификация – ощущение, что я уже выше, чем меня воспринимают.

Дальше я продолжил карьеру в международных компаниях, таких как Perfetti Van Melle, являющейся производителем известных брендов: Frutella, Mentos, Chupa Chups. Так как эта компания была зарубежная, к ней было некое ожидание соответствовать, но это не совпало с реальностью. Когда я туда пришёл, был максимально заряжен на успех, хотел побеждать конкурентов. Однако руководитель, который приехал передавать мне дела, на мои вопросы ответил умирающим тоном: «Артур, я ни о чём больше не могу думать, как о пирожке с капустой». И я тогда понял, что с такими руководителями сложно достичь результата. Мармелад HARIBO – новый конкурент – стал забирать наши полки. Я понял, почему продажи не растут и насколько сильно это зависит от людей. Может быть хороший продукт, но если сотрудникам на него плевать, то результата не будет. И это было сильным контрастом после «Нэфис». Мне было тяжело видеть такое безалаберное отношение к продукту, это можно назвать культурным шоком. Поэтому не всегда название компании реально показывает то, что есть на самом деле.

– Напрашиваются два вопроса. Первый, почему Вы уходили из одной компании в другую? Ведь для многих молодых специалистов логично было бы остаться на одном месте и строить карьеру там, двигаться по корпоративной лестнице вверх.

А второй – сам процесс принятия полученного опыта. Это было сразу, осознанно? Или на тот момент просто казалось чередой событий – работа, работа, работа, а уже потом пришло понимание: «Ого, так я ведь уже столько всего умею»?

– Про осознание я бы сказал, что 70% опыта я осмысливал в моменте, а 30% уже потом, с течением времени, когда пазлы начали складываться. Я довольно рано стал анализировать происходящее: что мне нравится, что не нравится, как делать правильно и как поступать не стоит. Возможно, у меня тогда ещё не было формального права высказываться, я был младше по должности, но для себя внутри я эти выводы делал вполне осознанно.

Сейчас, оглядываясь назад, считаю этот опыт ценным и удачным. Но важно понимать, что мне повезло, он мог бы оказаться и негативным. Просто у меня так сложилось. И поэтому я не рекомендую повторять то, через что прошёл. Тут может сработать эффект выжившего. Если молодые люди оказываются в хорошем месте, я бы скорее посоветовал оставаться и расти внутри одной компании.

Кроме этого, в 28 лет в моей жизни случился поворотный момент. Мы с товарищем собрались и признались друг другу: «Что-то идёт не так». Мы считаем себя умными, талантливыми, а результата нет. Почему? Не хватает усидчивости. И мы объявили для себя «Год Сабра». Татарское слово «сабр» в переводе на русский – «терпение». Смысл был в том, чтобы работать на месте, даже если тебе кажется, что начальник неправ. Потому что в жизни тебе придётся работать с разными людьми, не только с теми, кто приятен. Мы приняли эту позицию, и она стала точкой зрелости.

С тех пор мне стало легче объяснять такие вещи другим. Я сам прошёл через это и могу ссылаться на личный опыт, когда учу сотрудников. Каждое место, где я работал, дало мне урок. Каждый шаг – это кирпичик в той системе, которую я сейчас строю. Но самое главное – понять: чтобы посеянное дало плоды, нужно время. Минимум год. Не три месяца, не полгода. Мы осознали это, и всё стало складываться. Появились закрепление, рост, результат, и стало по-настоящему хорошо.

– Как дальше складывалась Ваша карьера? К какому моменту Вы узнали о франшизах, о том, какие у них есть перспективы? Как это произошло?

– Мне было 28 лет, шёл как раз «Год Сабра». Я тогда работал руководителем сети из 60 магазинов. Это была сеть «Ермолино», достаточно известная и крупная. Тоже считаю это важной вехой в своём пути. Я благодарен руководителю и всему опыту торговли и мотивации людей, который получил. А так как я всегда любил рейтинги и соревнования, также вышел на первое место по всем показателям, как и в «Нэфис». Для меня важно стараться быть лучшим, выкладываться по полной. Одна история оттуда до сих пор вызывает у меня тёплую улыбку.

Я управлял магазинами с очень разным персоналом. Зачастую это были женщины лет 60, которые продавали полуфабрикаты: котлеты, пельмени, тушёнку. Однажды мой руководитель предложил мне сделать для них рейтинги продаж по определённым категориям товаров и установить KPI. Я сначала сопротивлялся: ну какие рейтинги бабушкам? Он настаивал: «Попробуй». Тогда я распечатал эти рейтинги, приехал на точку и раздал. Подхожу к продавцу бабе Любе, говорю: «Вот рейтинг, вы у нас на третьем месте». Она отмахнулась: «Ой, зачем мне это надо». Я ухожу, но, забыв на точке какую-то вещь, возвращаюсь и слышу, как она по телефону бабе Вале говорит: «А я тебя по тушёнке-то сделала, я теперь на первом месте!» Тогда я понял, что мотивационные механизмы работают на всех, просто это выглядит по-разному.

Позднее мой руководитель собрался увольняться и меня рассматривали на повышение, как его преемника. Одновременно мне поступило предложение о работе во франчайзинговой компании в Казани. Я тогда абсолютно ничего не знал про франчайзинг. Плюс у меня шёл «год Сабра», когда я сам себе обещал, что не буду прыгать с места на место, а стану доводить начатое до конца. Кроме того, меня всё устраивало, мне нравилось на текущей должности. Однако я всё же решил встретиться и выяснить, что мне предлагают. Переговоры шли долго: с февраля по август. Я изучал рынок, обсуждал условия, тщательно всё взвешивал. И в итоге принял решение использовать возникший шанс.

Так я оказался во франчайзинге. И тут интересная деталь: в коридоре нового офиса я сталкиваюсь со своим бывшим руководителем из старой компании. А теперь он купил франшизу визового центра! Кстати, через год стал лучшим франчайзи по всей стране. Он настолько вырос, что по обороту обогнал даже головной офис. Сейчас мы до сих пор делаем у него визы. Такая была удивительная пересекающаяся история.

А меня назначили региональным директором, нужно было курировать и сопровождать франчайзи. При этом весь отдел, работавший до меня, уволился. А один из сотрудников после передачи мне дел просто сказал: «Ты даже не представляешь, куда попал». Будто заложил мне в сознание мину и тоже ушёл. Ситуация в сети была тяжёлая, франчайзи практически не зарабатывали, всё было в упадке. Мне передали 80 партнёров, и я начал с ними плотно взаимодействовать. По графику каждый день с утра до вечера шли встречи. Я использовал всё, что знал и умел из прошлых работ. Через некоторое время начал формировать свою команду из сотрудников, с которыми работал ранее в других местах. И благодаря совместной слаженной работе с командой за год мы увеличили оборот франчайзи в десять раз!

Я начал быстро расти в карьере: сначала я стал директором по развитию сети, потом коммерческим директором, а потом и партнёром. В тот момент началась новая глава уже про историю нашей сети. Появились и новые партнёры – молодые энергичные франчайзи, которые дали нам второе дыхание.

Так я познакомился с франчайзингом и сразу влюбился в него. Несмотря на сложности, на то, как трудно всё начиналось, я понял, что нашёл своё и инструмент, через который могу менять мир к лучшему. С тех пор отношусь к франчайзингу с настоящей теплотой. Там родилась эта любовь и осталась до сих пор.

Есть фильм про Стива Джобса, в нём он приглашает генерального директора «Пепси-кола» Джона Скалли к себе на работу и говорит: «Ты всю жизнь хочешь продавать газировку или менять мир вместе со мной?» Примерно то же самое, немного другими словами, произошло со мной, и я сделал свой выбор.

В итоге за шесть лет, с 22 до 28 лет, я прошёл через ряд крупных компаний. Отработал примерно по году в каждой и везде максимально впитывал. Все без исключения они оставили на мне свой отпечаток: где-то положительный, где-то не очень. И это сложилось в сильную управленческую школу. Я изнутри увидел, как всё должно работать, чтобы бизнес был успешен и приносил результат. Благодаря этому у себя в компании смог всё учесть и организовать так, как должно быть.

– Расскажите, как Вы пришли к созданию того, что есть сейчас? Потому что всплеск был очень динамичный, у многих это занимает десятилетия. А здесь всего за шесть лет и каждый год – кратный рост. Почему именно так всё произошло? И как Вам удаётся не просто поддерживать развитие, а фактически генерировать его с нуля?

– Да, действительно, когда мы начали расти, довольно быстро столкнулись с принципиально разным подходом к ведению бизнеса. На начальных этапах многие проблемы можно решить техническими методами: что-то оптимизировать, подстроить процессы. Но с выходом на следующий уровень такие методы перестают работать. Требуется уже менять не механику, а идеологию.

Я увидел, что внутри компании преобладал подход, ориентированный на краткосрочную выгоду, на максимальное извлечение прибыли «здесь и сейчас». Мне же всегда было ближе другое: выстраивать с партнёрами долгосрочные устойчивые отношения. Я считал и до сих пор считаю, что такой путь в итоге даёт больше и с точки зрения результатов, и с точки зрения качества бизнеса. Особенно если франчайзи со своей стороны тоже активно работают и соблюдается баланс. В этой точке возник некий идеологический разлом, который невозможно было преодолеть просто управленческими решениями. Это было вшито в «ДНК компании», в глубинном подходе, заложенном с самого начала.

А так как я тогда отвечал за развитие партнёрской сети в Казани, то начал помогать отдельным партнёрам выстраивать работу по своей методике. Это стало ключевым моментом. Я придерживаюсь принципа меритократии – власти достойных. В отличие от демократии, где управляет большинство, или аристократии, где власть принадлежит привилегированным, меритократия предполагает, что управлять должен тот, кто способен показывать результат. Если ты действительно создаёшь больше ценности, добиваешься лучшего – бери руль и веди.

Когда стало очевидно, что мы создаём результат кратно больше, мы приняли решение разойтись. Я отдал свою долю в компании, и мы начали строить собственный бренд, уже полностью основанный на своей идеологии, принципах и с теми людьми, с которыми мы смотрим в одну сторону.

– Правильно ли я понимаю, что история дальнейшего роста – это не только Ваша личная история, но во многом и партнёрская? Возможно, есть люди, с которыми Вы прошли важные этапы и которые сыграли значимую роль в развитии проекта. Хотелось бы немного затронуть и этот аспект. Были ли такие партнёры, о которых важно упомянуть в качестве дани уважения за совместный путь?

– Здесь, скорее, правильно говорить не столько о партнёрах, сколько о команде. Потому что в нашем случае слово «партнёр» включает разнородных людей – это и франчайзи, и франчайзеры, и внутренние партнёры, и даже те, кто уже перешёл в категорию друзей. А вот команда – это именно те люди, которые с самого начала стали опорой и поддержкой, с кем мы строили компанию не формально, а по-настоящему, с вовлечённостью и доверием.

У каждого человека есть свои стартовые ресурсы: у кого-то – деньги, у кого-то – связи, у кого-то – интеллект, характер, родословная. А у меня основным ресурсом всегда было доверие людей, вызванное моими внутренними принципами: «игрой вдолгую» и 100%-ным соблюдением договоренностей. Тот костяк, который сформировался вокруг за годы жизни – мои друзья и близкие, ставшие соратниками. Кто-то из них – одноклассник, с некоторыми я дружу с детства, с кем-то мы познакомились позже. Здесь же и моя супруга, которая также работает вместе со мной. Это люди, которые не просто идут рядом, они поддержали меня, поверили в идею, загорелись ею, и мы вместе начали делать невозможное.

Позже к нам присоединились и те, с кем я был знаком меньше, но мы сблизились настолько, что они стали родными по духу. Все эти люди – мои соратники. Мы неслучайно вместе. Люди притягиваются к тем, у кого схожее мировоззрение. И это ключевое, между нами есть доверие, возникшее не на пустом месте. Оно сформировалось годами и укрепилось делами. Когда ты не обманываешь, когда уважаешь, когда работаешь честно – это становится основой для долгосрочного партнёрства.

Поэтому – да, если говорить о росте компании, о её успехе, то это не история одного человека. Это история команды, сообщества. Мы строили культуру, в ДНК которой заложены принципы честности, эффективности и устойчивости. И если бы этого не было, если бы в основе была жажда краткосрочной выгоды, то люди просто бы не остались рядом. А мы развиваемся вместе, как единый организм. Это значит, что внутри живёт идея, которую можно разделить и нести дальше.

И отсюда естественным образом выросло и наше сообщество YARDS сommunity, слоган которого «Франчайзинг по любви». Это не просто бизнес, это – движение. Оно возникло не искусственно, а родилось из смысла. Потому что, когда ты делаешь что-то по-настоящему, с верой, с пониманием зачем, оно не может не расти. Вместе с командой можно свернуть горы. Без команды, каким бы сильным ты ни был, ты один.

Мы действительно верим, что те убеждения и культура, на которых зиждется наш бизнес, способны принести пользу и поднять нашу страну экономически и социально. Следовательно, очень хотим, чтобы наши принципы эффективности узнало и применяло как можно большее количество людей.

А дальше возникает важный вопрос: как сделать так, чтобы то, что работает у нас, стало доступно и другим? Особенно молодым предпринимателям. Ведь мало просто научить, нужно, чтобы человек принял идею. Чтобы она у него внутри прижилась. Потому что, если он будет делать «по инструкции», но без понимания, без внутреннего согласия, он сам будет себя тормозить.

Поэтому для нас так важна идеология. Мы системные люди, но идеология для нас важнее. Потому что систему можно построить, однако, если мышление и внутренние установки у человека останутся прежние, он всё равно будет возвращаться к старому. Помните, как мы говорили о чтении? Недостаточно просто научить алфавиту, нужно ещё, чтобы человек полюбил читать, тогда будет результат.

Есть такой интересный образ: представьте, что человечество исчезло разом в один день. Через сто лет джунглями и лесами зарастут даже самые великие сооружения. Природа возьмёт своё. Идеология – это и есть та самая природа. Мировоззрение рано или поздно возвращает всё на круги своя. Поэтому, если ты хочешь что-то изменить всерьёз и надолго, нужно менять не только структуру, а в первую очередь смыслы.

Именно поэтому мы хотим, чтобы наши принципы эффективности, ответственности, устойчивости становились доступными для как можно большего числа людей. Прежде всего – предпринимателей. Мы видим, что те, кто их принимает, достигают серьёзных результатов. И дальше они передают эти идеи своим франчайзи, их франчайзи – своим сотрудникам, а те – даже своим клиентам или семьям. Потому что крупные компании уже давно это делают. Когда ты продаёшь не просто продукт, а идею, ты меняешь не только рынок, но и общество в целом. И это, на наш взгляд, настоящее влияние.

Именно для этого мы создали предпринимательское сообщество YARDS community. Это пространство для начинающих и опытных предпринимателей, где они могут перенимать работающие принципы, применять их в своих компаниях и получать поддержку от тех, кто уже прошёл этот путь.

Суть сообщества в объединении людей, которые разделяют наши взгляды и готовы строить бизнес не только ради прибыли, но и на прочном фундаменте ценностей. Внутри YARDS наставляют, помогают, делятся опытом. Это не просто мотивация, это конкретные знания, инструменты и механики, которые помогают человеку действительно достигать результата.

И здесь важный момент: мы не абсолютизируем только идею или только достижения. Мы считаем, что настоящая устойчивость рождается тогда, когда принципы и дело идут вместе. Потому что одни только принципы, если за ними нет реального действия, не работают. Это просто мысли, которые не подкреплены практикой. Но и результат без принципов тоже временное явление. Можно добиться чего-то один-два раза, однако на длинной дистанции без правильной базы всё разваливается.

Поэтому мы называем это двумя крыльями меритократии: с одной стороны – результат, с другой – верные принципы. Только когда они работают вместе, можно действительно развиваться, масштабироваться и менять реальность вокруг. Наша задача, чтобы как можно больше предпринимателей в нашей стране учились летать с этими двумя крыльями.

– То, о чём Вы говорите, невозможно применять только в бизнесе. Это проникает во все сферы жизни, потому что человек неотделим от того, что он делает. И логично встают вопросы уже не только профессиональных, но и личных целей. Был же в Вашей жизни год, который Вы сознательно взяли на переосмысление, пересборку, внутреннюю настройку. Это всегда говорит о глубоком личностном движении.

Что сегодня для Вас важно в личном плане? Какие цели стоят в профессиональном? Есть ли какие-то идеи, связанные с масштабированием сообщества, развитием основного бизнеса?

– Недостатка амбициозных целей у меня никогда не существовало, скорее наоборот. С самого детства были глобальные, масштабные, даже где-то утопичные идеи. И, как ни странно, это тоже может быть проблемой, особенно для молодых ребят. Потому что, когда ты стоишь на старте, твои цели изменить мир, сделать всех счастливыми кажутся очень далекими. И между точкой «А», где ты находишься, и точкой «Б», где твоя мечта, образуется пропасть. Чаще всего эта пропасть непреодолима.

В итоге человек либо начинает просто мечтать, либо уходит в какие-то философские размышления, кружки, идеи, в которых нет практики. Он хочет, чтобы мир стал лучше, но не знает, что конкретно делать прямо сейчас. А ведь пока нет рычага, нет сообщества, нет понятных шагов – невозможно сдвинуть эту глыбу. Я сам через это проходил.

Но сегодня у нас появился такой рычаг. У нас есть сообщество, команда, принципы, идеи, которые мы видим в действии. И главное, есть конкретный результат, к которому мы пришли не один раз и не случайно. Конечно, с возрастом, с опытом, с новыми людьми рядом цели трансформируются, модернизируются, становятся глубже. Но глобальный вектор остаётся: мы хотим внести вклад в развитие нашей страны. Если очень просто и прямо – Make Russia Great, потому что потенциал у России колоссальный.

Мы живём в огромном евразийском пространстве, которое исторически всегда играло роль центрального цивилизационного поля между Западом и Востоком, между Европой и Азией. И у нас есть все основания быть сильной, экономически развитой страной, к которой относятся с уважением, на которую равняются. Не только из-за ресурсов, а потому что мы умеем производить, создавать, управлять, обучать, масштабировать.

Но сейчас, к сожалению, мы во многом остаёмся страной сырьевой. И если резко изменится конъюнктура, упадут цены на нефть или другие запасы, экономика может оказаться в шатком положении. Мы слишком зависим от внешней среды, это опасно. Поэтому наша цель – на практике создать внутри страны устойчивую, эффективную экономическую среду. Через конкретные действия, предпринимательство, развитие франчайзинга как одного из мощнейших инструментов масштабирования. И это как раз то, где мы видим свою роль.

Мы точно хотим внести свою лепту и знаем, как это сделать. У нас есть рабочая модель. И если как можно больше предпринимателей в нашей стране начнут внедрять эти принципы, действовать эффективно, создавать рабочие места, обучать своих людей – это запустит системный рост. Тогда уже не только мы, но и весь мир будет видеть в России источник знаний, культуры, эффективности. К этому мы и стремимся. На этом у меня держатся и личные, и профессиональные цели.

– Хочется затронуть ещё один важный аспект – социальную ответственность. Ведь по мере того, как появляются ресурсы, влияние, возможности, вместе с ними приходит не только больше прав, но и больше ответственности. Особенно если мы говорим о нашей стране, её менталитете, о помощи тем, кто слабее, – это ведь тоже часть национального кода.

Как Вы сами к этому относитесь сегодня? Есть ли сейчас у Вас в жизни или в рамках бизнеса какие-то конкретные инициативы, направленные на социальную поддержку?

– Очень глубокий вопрос. Его можно разбирать по-разному, но если ответить в классическом понимании, то нет. Мы не ведём обособленных благотворительных фондов, не раздаём продукты на камеру. Я объясню почему.

Дело в том, что сама наша деятельность уже является социальной. Мы создаём возможности. Мы даём людям шанс стать предпринимателями. Запускаем рабочие места и через это наполняем экономику. Наши партнёры открывают свои предприятия, нанимают сотрудников. В сумме – это тысячи новых рабочих мест ежегодно. Эти люди и компании платят налоги. И это не абстрактная «польза обществу», а вполне конкретный вклад в бюджеты: федеральный, региональный, муниципальный.

Помимо этого, мы даём людям возможность реализоваться: и франчайзи, и сотрудникам, которых тоже уже сотни. Это не просто работа, это хорошее рентабельное дело, дающее возможность расти, зарабатывать, обеспечивать себя и помогать своим близким. А когда у человека есть ресурс, он в состоянии помогать и другим. Именно так создаётся прочная цепочка: крепкий бизнес – крепкие семьи – крепкое общество.

Если смотреть на это проще, мы сторонники здравого капитализма. Не того, где выживает сильнейший, а того, где каждому даётся шанс. Мы считаем, что лучше дать человеку не рыбу, а удочку. Потому что рыба на один раз, а удочка надолго. И если у тебя есть инструмент, ты сам поймаешь свою рыбу. Это и есть устойчивое развитие, на наш взгляд.

Можно, конечно, популистски сказать: «Да, у нас есть проекты, мы поддерживаем благотворительность, делаем то-то и то-то». Но суть в том, что если бизнес честно выполняет свою основную функцию – создаёт рабочие места, платит налоги, помогает людям развиваться, – то он уже приносит огромную пользу.

Тем не менее у нас есть и отдельные идеи, как дополнительно развивать социальные направления. Мы над этим работаем, просто пока они на этапе формирования. Поэтому – да, социальная ответственность для нас важна, но прежде всего через дело. Через системную, долгосрочную пользу.

Если человек выполняет свою работу честно, масштабно и результативно, он уже меняет среду вокруг себя. Это фундаментальная, устойчивая, каждодневная работа с ощутимым эффектом.

Другие же идеи, которые мы постепенно развиваем, опять связаны с нашим подходом и с тем, во что мы верим. Например, мы считаем, что очень важно создавать возможности для реализации молодых, талантливых, перспективных ребят. Именно им стоит помогать в первую очередь. Потому что, если дать такому человеку шанс, он не просто воспользуется им, но потом и сам создаст ещё сто таких же шансов для других.

Стандартной социальной поддержкой занимается государство. А наша роль, как мы её видим, – дать дополнительную точку опоры. Конкурсный отбор, возможность получить франшизу в подарок, открыть свой первый бизнес – вот направление, в котором мы думаем. Это то, что было бы важно и ценно, исходя из нашего собственного опыта. И дальше включается эффект домино: он создаёт свою компанию, рабочие места, поддерживает других людей. Именно так строится процветающая экономика сильной страны.

А более масштабные социальные проекты – строительство школ, больниц, целых городов – мы обсуждаем как следующую ступень. Они у нас в планах, но мы не торопимся громко об этом заявлять. Мы понимаем, что до такого этапа нужно дорасти. Это тоже вопрос ответственности. Когда подойдёт момент – скажем и сделаем.

Расскажу и ещё об одном проекте. Пока это только идея, но, возможно, она перерастёт во что-то большее. Речь о работе с детьми из детских домов. О том, как дать им возможность социализироваться и приобщиться к профессии сразу после выхода из подобных учреждений. Мы рассматриваем вариант создания специальных курсов: по продажам, по основам работы во франшизах, по другим востребованным навыкам. Это то, что может реально изменить их путь.

Если уж говорить о социальной ответственности в узком смысле: забота о пенсионерах, поддержка детей, помощь больным – это всё важно. Но лично я на данном этапе вижу свою зону влияния именно в направлении работы с молодёжью. С точки зрения ограниченного бюджета нам важно понимать, куда вложить усилия, чтобы получить максимальный эффект. И я искренне считаю, что эта точка приложения – в молодых. Потому что, помогая им сейчас, мы закладываем фундамент на десятилетия вперёд. Если такие ребята найдут свой путь, получат шанс реализоваться, то за свою жизнь они смогут помочь сотням, а может, и тысячам других людей. Они создадут бизнесы, рабочие места, станут менторами для других. Поэтому – да, мы смотрим именно в эту сторону.

– Вернёмся к Вашей личной истории и к тому, за счёт чего произошёл этот мощный рост. Мы уже немного говорили о значении команды, сообщества, среды, в которой Вы развивались. Но, возможно, есть ещё нечто более глубокое? Какие-то ключевые мысли, понятия, инсайты, которые Вам дали этот рост. Что-то такое, что Вы знаете изнутри, прожили на собственном опыте, а нынешние франчайзеры и франчайзи могут пока не знать или приходят с другими ожиданиями.

– Это глубокий вопрос, потому что квинтэссенция опыта не умещается в одну мысль. Но я постараюсь выделить несколько ключевых моментов.

Первое – даже не совет, а, скорее, философское размышление. Я считаю, что человек должен быть в гармонии со своим трудом и с самим собой. И это возможно только тогда, когда он понимает: его счастье находится внутри. Не вовне, не в результатах, не в статусе или доходе, а именно внутри.

Если посмотреть на мою жизнь, я был одинаково счастлив и когда работал на заводе за 30 000 рублей, и сейчас, когда достиг других высот. Внешне многое изменилось – одежда, уровень комфорта, место работы, но внутренне, по отношению к счастью, мало что поменялось. Потому что в любой момент: хоть на высокооплачиваемой должности, хоть в поездке с рюкзаком по России или Европе, хоть ночуя на лавочке, – если ты умеешь чувствовать себя целостным, ты счастлив.

Важно научиться кайфовать от процесса и при этом двигать его вперёд. Тогда тебя не выбьют из колеи ни сложности, ни стрессы. Потому что ты знаешь, зачем делаешь то, что делаешь, и в этом состоянии внутреннего спокойствия можешь работать с полной отдачей. Мы и детей своих стараемся учить этому же – счастье в тебе, и оно не должно зависеть от внешних обстоятельств.

Второй важный вывод – это то, чему я научился в «год Сабра», в год терпения. Он касается переходов с работы на работу, из одной сферы в другую, от одного состояния к следующему. У каждого из нас есть накопленный опыт, но очень важно уметь на время его «повесить на вешалку». Не выкинуть, не предать, а просто отложить.

Когда ты приходишь в новую среду, с новым коллективом и правилами, ты можешь не понимать, почему здесь делают так, а не иначе. Может быть, они уже пробовали то, что ты предлагаешь, и это не сработало. Может, у них на то свои причины. Поэтому сначала изучи обстановку, наблюдай. Прими роль ученика, пойми, как здесь всё устроено, и только потом начинай интегрировать свой прошлый опыт в эту систему. Вот это сочетание – не изменяя себе, но и позволяя себе учиться – работает лучше всего.

И это особенно важно для тех, кто приходит во франчайзинг. Часто люди говорят: «А я хочу так, а я привык по-другому». Да, это их право. Но тогда важно понять: вы хотите быть правыми или вы хотите результата? Вы пришли за мнением или за системой, которая работает?

Это как с тренером в спортзале. Ты можешь сказать: «А я хочу приседать именно так». Но если ты планируешь получить результат, тебе нужно хотя бы на время слушать тренера. Делать, как он говорит, а потом уже решать, какой подход тебе ближе. Так и здесь: прими систему, попробуй её. И тогда уже, если захочешь, адаптируй под себя. Но не наоборот. Это, наверное, одно из самых главных наблюдений, которые я бы хотел передать и франчайзерам, и франчайзи.

– А если говорить о личном, что позволяет Вам всё это «вывозить»? Потому что фраза «счастье внутри», конечно, сильная, но всё же откуда берётся ресурс? Вы упоминали, что Вас поддерживала жена, есть дети, друзья, единомышленники. Как всё это связано между собой, насколько это важно?

– Основная причина, почему я справляюсь со всем, что делаю, – это любовь к труду.

Есть популярная идея про баланс. Мол, всю жизнь всё должно быть стабильно равномерно распределено: работа, семья, спорт. Но мне ближе другая модель – теория «ползунков». В ней ты двигаешь приоритет туда, куда нужно в конкретный момент. Иногда работа становится главным – и ты вкладываешься в неё по максимуму. А иногда на первое место выходит семья, здоровье или что-то ещё. Самое важное – уметь осознанно переключать эти ползунки и не обманывать себя.

Всё начинается с адекватной картины мира. Невозможно, не обладая какими-то особыми талантами, не работая и не имея богатых родителей или внешний ресурс, стать суперуспешным. При этом на предпринимательском пути требуются разные таланты. С одной стороны – умение набрать команду, с другой – быть с твёрдым характером, с третьей – уметь общаться с клиентами, быть гибким, уметь продавать и разбираться в цифрах. Что из этого важнее – тема отдельного большого диалога. Некоторые способности нужны на начальном этапе, другие – когда бизнес уже стал большим.

Но самое простое, что есть у всех людей, – возможность трудиться. Мы в компании верим, что именно труд доступен каждому, а значит, это честная база для роста. Без труда можно случайно «выстрелить», но это ненадолго. А труд с результатом – это уже путь, на который можно опираться и показывать другим. Особенно важно, чтобы у людей был пример: человек работал, старался – и у него получилось. Потому что, если таких примеров нет, у других пропадает мотивация вообще что-либо делать.

Если ты не хочешь достигать сверхрезультатов, а больше стремишься посвятить себя семье, то тебе придётся трудиться на поприще семьи. Туда пойдёт твоё время, это нормально. Но важно этот выбор правильно сделать, сознательно двинуть тот самый «ползунок», а не находиться в самообмане: работать шесть часов в день спустя рукава, не обладать сильными компетенциями и рассчитывать стать миллионером.

Конечно, и в труде можно выгореть. Но здесь важно другое – как ты к нему относишься. Лично я к работе отношусь как к игре. И тогда происходит магия: ты можешь трудиться часами, ночами, но не устаёшь, потому что тебе в кайф. Как в детстве: играл во дворе, не заметил, как вечер наступил, или тот же самый пример с компьютерными играми. Так же и здесь: если горишь, если вовлечён – и результат будет, и энергия останется.

А вдруг случится так, что всё, чего ты добился, пропадёт? Например, потеряешь деньги, бизнес. Ты пожалеешь? Я – нет. Потому что для меня важен не только результат, а сам процесс. Если ты жил, двигался вперёд, кайфовал от того, что делаешь, значит, это был правильный путь. Есть ведь люди, которые всё заработанное отдают на благотворительность (тот же Билл Гейтс) и не жалеют. Потому что счастье не в том, что у тебя осталось, а в том, как ты жил.

Когда говорят: «У самурая нет цели, есть только путь» – это именно про симбиоз двух вещей: процесса, от которого ты получаешь кайф, и стремления к результату, который ты параллельно достигаешь. Когда они вместе, тогда всё правильно: и путь выстраивается, и смысл в нём появляется.

К своей работе нужно относиться как к игре. Да, в играх тоже бывают сложности – где-то проиграл, упал, но встал и пошёл дальше, ничего страшного. Главное – не рисковать настолько, чтобы всё потерять разом. Тут уже другая тема: нужен не просто риск, а умеренный риск. Такой, который двигает тебя вперёд, но не сбрасывает с обрыва. И когда ты идёшь по жизни, получаешь удовольствие от процесса и при этом видишь, как к нему добавляется результат, тогда это и есть тот самый путь, который стоит проходить.

Хорошо про это написано в книге «Поток». Там просто и чётко объясняется: идеальное состояние – между скукой и тревогой. Задача не должна быть слишком лёгкой, иначе ты скучаешь. И не должна быть слишком сложной, иначе пугаешься и не двигаешься. Но если держаться посередине, ты входишь в поток и начинаешь творить настоящие чудеса.

В этом и есть мой личный ресурс: адекватность, труд, честность с самим собой и любовь к делу, которое я делаю.

– Сегодня «Франч Брокер» – это тот самый центр, который объединяет всех франчайзеров, чьи кейсы представлены в этой книге. Расскажите немного, кто эти люди? Что именно делает их частью общей истории?

– Когда мы создавали «Франч Брокер», у нас был чёткий фокус на путь мастерства. Это принципиально. Нам многие говорили: «Почему бы вам не создать какую-нибудь свою компанию и не масштабировать уже её по франчайзингу?» А мы выбрали другой путь: сначала создать сильный инструмент, компанию, способную системно и профессионально строить франчайзинговые сети, а уже потом масштабировать любые проекты, в которые верим. Не хватать всё подряд, а сконцентрироваться на одном. Сделать компанию абсолютным лидером отрасли. И мы этого добились.

Сегодня «Франч Брокер» – первый на рынке франчайзинга, он на порядок опережает ближайших конкурентов. У нас есть глубокий комплексный опыт: в создании франшиз, в сопровождении партнёров, в продажах, в работе с роялти и финансовыми моделями. Но особенно в сопровождении. Это то, чего почти ни у кого нет на рынке в таком объёме и качестве.

Работа с франчайзи – это особая форма управления, высший пилотаж. Управлять сотрудниками проще: есть должностные инструкции, субординация. А франчайзи – это предприниматель. Он сам себе начальник, который вложил свои деньги. И при этом ты должен не просто управлять им, но быть партнёром, наставником, мотиватором. Ты влияешь на мир не напрямую, а через этих людей. И результатом становится открытие точек по всей стране, рост сетей, развитие бизнеса. Управление превращается в реальную магию. Именно этому нас научил франчайзинг.

Мы вырастили компанию с нуля. Теперь в условиях, когда западные инвестиционные рынки недоступны, а государство делает ставку на развитие отечественного фондового рынка, мы видим новую цель. К 2030 году вывести на IPO лучшие франчайзинговые компании, в создании которых мы участвуем. Сделать так, чтобы любой человек мог купить акцию сильной российской компании, выстроенной с нуля и развивающей экономику. Это не просто масштаб, это национальная задача, и мы к ней идём.

Что касается историй, которые вошли в эту книгу, – это не просто проекты. Это наши партнёры. С кем-то мы идём рядом уже пять лет, с кем-то – три, с кем-то – один год, но всех их объединяет то, что они стали частью нашего комьюнити. Мы называем это «франчайзинг по любви». Это история про доверие, уважение, единую философию. Эти люди близки нам по духу, и мы вместе прошли путь от идеи до федеральной сети.

Эта книга – не просто собрание бизнес-кейсов. Это живое полотно из нитей доверия, совместного роста, долгосрочного партнёрства. Все истории в ней – наши. Каждая компания, как бусинка, собранная в общее ожерелье. И «Франч Брокер» – та нить, что их объединяет.

Например, Мария Анатольевна – наш первый франчайзи-партнёр. С самого начала общения она вызвала у нас абсолютное доверие и бизнес-любовь. Уже тогда стало ясно: нам по пути. И в последующие годы интуиция полностью подтвердилась практикой. Мария не раз преодолевала сложности вместе с компанией, выстраивала офис с нуля. Сегодня она без преувеличения является одним из архетипов правильного франчайзи.

Конечно, у каждого может быть своя индивидуальность, свои сильные стороны. Но существуют базовые характеристики, которые объединяют сильных франчайзи, и у Марии они есть. Это разделение ценностей с компанией, способность не пасовать перед трудностями, вера в общее дело и доверие к пути, который мы вместе выбрали. Это умение быть инициативной, но не ради инициативы, а грамотно, точечно и по делу. Такое качество трудно переоценить, потому что инициатива может быть и разрушительной, если человек лезет во всё подряд, пытаясь что-то сломать и перестроить, не вникая в контекст. У Марии же интуиция и здравый смысл позволяют точно чувствовать, где она действительно может усилить, поддержать и внести вклад, создавая синергию.

Мы прошли вместе определённый путь, и по мере развития стало понятно, что потенциал Марии выходит далеко за рамки управления одним офисом. Мы увидели в ней человека, способного транслировать ценности и философию компании на уровень всего сообщества. Поэтому было принято решение о расширении нашего сотрудничества и создании совместной инициативы – YARDS community, где Мария играет ключевую роль в развитии и объединении партнёров по всей стране.

Все мероприятия, которые сейчас проводятся во «Франч Брокер», начались с неё. Даже логотип YARDS появился с её подачи. Мария активно вовлечена в развитие партнёрской среды, общается с новичками, помогает им выстраивать бизнес и формировать правильное мышление. Сегодня она уже не просто франчайзи, она наш партнёр по бизнесу в Самаре. Мы совместно развиваем и офис, и комьюнити.

Правильный франчайзи – это не человек, чья роль ограничивается пунктами договора. Это партнёр, чей путь не заканчивается открытием одной точки. Он может вырасти в долевого участника, стать частью бизнеса, вместе с франчайзером запускать новые направления. И Мария – живой пример такого роста.

Именно этим примером мы хотим показать, что «франчайзинг по любви» – это не просто красивая метафора. Это реальность. Мы – Артур со стороны франчайзера и Мария со стороны франчайзи – как идеальная бизнес-пара демонстрируем, каким может и должен быть союз внутри франчайзинговой сети. Основанный на доверии, взаимном уважении и стремлении к общему росту.

После личной истории и взглядов Артура Ранасовича на франчайзинг перейдём к самой компании «Франч Брокер». Ведь её путь тесно связан с биографией основателя: в культуре организации заложены те же ценности, о которых он говорил выше, – системность, доверие, меритократия и «франчайзинг по любви».

В этом интервью акцент сделан именно на компании: как она строилась, какие практики легли в её основу, почему «Франч Брокер» стала № 1 на рынке и чем отличается от других игроков. Это разговор о бизнесе как об экосистеме, которая помогает предпринимателям расти и выходить на новый уровень.

– Артур Ранасович, как Вы пришли к созданию компании такого масштаба? С чего всё началось и как развивалось?

– Мы пришли к большой компании потому, что у нас сразу была большая цель. Уже в самом начале мы поставили перед собой амбициозные задачи и именно благодаря этому достигли таких результатов. Главная цель заключалась в том, чтобы поднять экономику страны, максимально повлиять на неё, понимая, что франчайзинг – один из важнейших инструментов для её развития.

Поэтому, во-первых, мы сразу обозначили для компании грандиозную цель. Во-вторых, у нас на старте была команда единомышленников. Особенность нашей корпоративной культуры состоит как раз в том, что она строится на отношении к людям. Это важно подчеркнуть. Мы всегда старались выстраивать атмосферу большой семьи, которая при этом ориентирована на успех.

Мы попытались соединить лучшее из клановой корпоративной культуры – заботу о людях: сотрудниках и клиентах – с рыночной бизнес-культурой, где всё заточено на результат. И нам удалось совместить эти два блока. Благодаря этому, а также команде единомышленников, которые сначала были внутри компании, а потом появились и за её пределами, нам удалось вырасти кратно и действительно внести вклад в развитие франчайзинга и экономики страны. О многих партнёрах и лидерах других компаний, с которыми мы вместе росли, вы как раз и узнаете из этой книги.

– Расскажите подробнее о конкретных приёмах и подходах: как Вы мотивируете людей, как эти практики со временем менялись и укрепляли команду?

– Да, действительно, многие элементы появлялись не сразу, а со временем. Компания постоянно развивается. Но вместе с тем правильные принципы были заложены ещё на этапе основания. Это стало возможным благодаря нашему большому опыту и насмотренности – моей и соратников, с которыми мы начинали работу. Я уже рассказывал, что до этого работал в разных крупных компаниях, и этот багаж помог сразу определить главное.

Есть два ключевых момента, на которых держится наша корпоративная культура. Первое – принцип меритократии, который я упоминал выше. Он включает прозрачный карьерный рост и систему мотивации. Сотрудники отдела продаж всегда знают, сколько они заработают. При этом у нас минимум бюрократических проволочек. Каждый понимает: на результат он влияет напрямую. Поэтому люди ориентированы и на максимальные показатели, и на карьерное развитие. Действует принцип «взрастить себе преемника»: руководитель не засиживается на одном месте, а сам растёт и параллельно развивает новых сотрудников.

Второе – это соревновательный дух. Мы постоянно устраиваем челленджи, «зарубы» внутри команд и не скупимся на вознаграждение участников – как финансовое, так и нематериальное. Это очень драйвит людей. Азарт, дух соревнования были нам присущи с самого начала. И важно, что мы не только ставим перед собой глобальные цели, но и получаем удовольствие от самого процесса их достижения.

С самого старта мы внедрили геймификацию, и это позволило компании быстро набрать обороты, развиваться высокими темпами и ежегодно кратно расти.

– Есть ли у Вас секрет, как подбирать людей? Как Вы понимаете, подходит ли человек в команду по духу и складу? Предпочитаете выращивать сотрудников внутри или сразу берёте тех, кто обладает нужными компетенциями?

– На старте развития компании мы делали упор именно на взращивание сотрудников, и до сих пор это остаётся основой нашего роста. Однако если раньше мы только растили кадры внутри, то сейчас, став крупной компанией, мы также приглашаем специалистов с готовыми компетенциями. Но изначально в нашем культурном коде было именно взращивание людей, забота о них с целью сделать их лучше.

Мы учились у Владимира Константиновича Тарасова, а один из его принципов звучит так: «Не сделать человеку хорошо, а сделать его лучше». Этого принципа мы и придерживаемся. Стараемся максимально давать людям возможности и помогать их реализовать. Для нас раскрытие потенциала сотрудников, партнёров – вообще любых людей, находящихся в нашем окружении, – является одним из базовых принципов. Мы делаем всё, чтобы дать каждому возможность проявиться и раскрыться.

– Всё это, безусловно, делает компанию привлекательной с точки зрения HR. Но давайте теперь посмотрим на неё глазами партнёра, который приходит за конкретной услугой. Что «Франч Брокер» представляет собой сегодня?

– Здесь следует отметить: помимо того, что мы являемся крупнейшей компанией на рынке франчайзинга с самыми значительными результатами, наше главное преимущество – экспертность и широкий спектр услуг. Но «широкий спектр» можно понимать по-разному. В одном случае – как набор разнородных продуктов. В другом – как глубокую проработку на каждом этапе. У нас именно второй вариант: мы помогаем партнёрам и клиентам на всех стадиях развития бизнеса по франшизе.

Другие компании, к сожалению, не могут делать этого в полной мере из-за недостатка компетенций в этой сфере. Ведь до упаковки бизнеса во франшизу необходимо сначала правильно его оценить: проанализировать и описать бизнес-процессы, структурировать их. В этом у нас огромный опыт. Работает целый отдел экспертов, который занимается оцифровкой бизнеса, описанием и систематизацией всех элементов. И уже после этого идёт этап упаковки, то есть непосредственного создания франшизы. В нашем случае он выстроен максимально профессионально и учитывает современные тренды.

Вот кейс из практики. В начале этого года изменилось налоговое законодательство: теперь индивидуальные предприниматели на УСН при превышении определённого оборота обязаны платить НДС. Но при этом по договору коммерческой концессии или лицензионному договору при продаже франшиз НДС можно не платить. Согласно закону, компании, которые продают франшизы по этим договорам, освобождаются от уплаты НДС. Однако для этого договор должен быть составлен корректно. А это часть юридической упаковки.

Большинство компаний на рынке такие изменения не отслеживают и не держат руку на пульсе. Мы же следим и за законами, и за практикой и сразу адаптируем упаковку под новые требования. Поэтому, упаковываясь у нас, клиент может быть уверен: он получает самые передовые знания и самое актуальное юридическое оформление в сфере франчайзинга.

То же самое касается и маркетинговых элементов. Например, если раньше сайты создавались по одним принципам, то сегодня они делаются иначе. Меняется маркетинг, подход к лидогенерации, появляются новые каналы продвижения. Мы всё это знаем и учитываем, потому что находимся на острие франчайзингового рынка. Именно поэтому наша упаковка является лучшей, инновационной и всегда отражает актуальные изменения.

После этапа упаковки мы занимаемся продажей франшиз, их продвижением или оказываем помощь в развитии. Так как именно у нас накоплен самый большой опыт продаж франшиз по всей стране, то некоторые проекты мы реализуем сами, а некоторых клиентов обучаем этому процессу.

В 2025 году у нас появился новый продукт – «Упаковка 3.0». Это уже третий этап, в котором мы объединили максимально качественную упаковку с нашей собственной франшизой по продаже франшиз. Фактически это наше ноу-хау. Если раньше методы продаж были тайной за семью печатями и мы никого им не обучали, то теперь, наоборот, делаем это открыто.

В качестве примера можно вспомнить Илона Маска. Когда тот создал Tesla, был период, в который он бесплатно отдавал свои наработки другим компаниям, чтобы ускорить развитие электромобилестроения. Мы действуем по схожему принципу. Пусть и небесплатно, но клиентам, которые приходят к нам за упаковкой, мы передаём все знания и ноу-хау по продажам франшиз. Формируем у них полноценный отдел продаж, который работает под нашим кураторством и в тесной связке с нами. Благодаря этому достигаются максимальные результаты.

Помимо продаж франшиз, следующим этапом становится сопровождение и создание управляющей компании с правильной системой руководства. Большинство игроков на рынке этим уже совершенно не занимаются. В лучшем случае их компетенция ограничивается продажей франшиз, а чаще – только упаковкой или отдельными рекомендациями. Но ведь важно не просто продать франшизу, а работать с партнёрами дальше: помогать им зарабатывать, выстраивать систему управления, организовывать сбор роялти и другие процессы.

У нас в кураторстве несколько собственных сетей и большое число партнёров, в том числе тех, кто представлен в этой книге. Мы плотно взаимодействуем с ними, курируем их работу, помогаем развиваться. Благодаря этому у нас накоплен большой практический опыт. Именно на его основе мы обучаем новых клиентов и помогаем им избежать множества ошибок.

Если франшиза для франчайзи – это способ избежать ошибок, сэкономить время, деньги и нервы, то упаковка выполняет ту же роль, но уже для франчайзера. Это возможность сберечь ресурсы, воспользоваться опытом других игроков рынка, которые уже прошли этот путь, и тем самым заработать.

И всё это обрамляет единое комьюнити. Помимо описания элементов, упаковки бизнеса во франшизу, продажи и сопровождения, оно вносит в процесс душу и возможность живого общения. Здесь можно взаимодействовать с другими передовыми игроками рынка, получать от них ответы, решать вопросы напрямую. Это и есть наше YARDS community.

Тем самым наша компания вместе с дружественным сообществом образуют полный цикл услуг на рынке франчайзинга. Обратившись к нам, вы сможете закрыть все свои задачи в одном месте: не придётся искать одну услугу здесь, другую там, а потом пытаться сшивать процессы между собой. Мы ведём клиента от начала и до конца, «от поля до прилавка». В нашем распоряжении полный спектр услуг в сфере франчайзинга.

– У тех, кто будет читать книгу и присматриваться к Вашей компании, наверняка могут появиться сомнения: «А вдруг у меня не получится? Я ведь не бизнесмен…» Что бы Вы сказали тем, кто сомневается – в себе, в своей идее, возможностях? Может быть, у Вас есть примеры партнёров, которые приходили совсем «сырыми», без опыта, но добились больших успехов?

– Все наши партнёры, которые сегодня представлены в этой книге, несколько лет назад были абсолютно «зелёными» в области франчайзинга. Невозможно сказать: вот этот пришёл подкованным, а этот – нет. Каждый стартовал с нуля. Когда компания «Франч Брокер» только начала с ними работать, им так же было страшно и тяжело в какие-то моменты.

Но всех этих авторов объединяет одно: они смогли преодолеть свои страхи и довериться нам как компании. Причём не пассивно «свесив ножки», а полностью вложиться в процесс и выполнять свою часть работы чётко и до конца.

Да, «Франч Брокер» берёт на себя львиную долю работы: это и продвижение франшизы, и заключение договоров, и продажи, и обучение всем процессам. Но при этом как хороший франчайзи обязан следовать рекомендациям и выполнять свою часть работы, так и хороший франчайзер должен делать свою. Недостаточно просто послушать, чтобы в одно ухо влетело, а из другого тут же вылетело. Важно действительно выполнять то, что говорят профессионалы на рынке. Именно это отличает наших авторов. Они доверились нам и при этом чётко выполняли свои обязанности. Поэтому сегодня у них уже крупные франчайзинговые сети.

Всем начинающим я рекомендую в первую очередь найти хороших наставников и партнёров, конечно, в лице нашей компании. А во вторую очередь самим добросовестно делать то, что от них требуется.

– Хотелось бы затронуть ещё один важный момент – время. Многие думают: «Сейчас, наверное, я не готов. Бизнес ещё небольшой, вот немного подрасту – и тогда упакуюсь». И так сидят годами, пока кто-то другой не возьмёт и не сделает этого раньше. Когда на самом деле наступает тот момент, в который стоит понять: «Да, я готов развиваться через франшизу»? И когда лучше всего прийти к Вам, чтобы это было максимально эффективно?

– Вопрос очень глубокий, и рассматривать его нужно с разных углов зрения. Если говорить, не вдаваясь в конкретные данные по бизнесу, а просто основываясь на психологии предпринимателей и клиентов, то лучшего времени, чем сейчас, нет. Разве что оно могло быть вчера.

Большинство людей по умолчанию склонны затягивать процессы по разным причинам: из-за неготовности, лени или страха. И практика франчайзинга многократно доказывала: быстрый и шустрый побеждает умного, просто потому что действует. Это база, но её важно подчеркнуть.

Мы очень любим наших франчайзеров, они умные и талантливые. Но их главное качество в том, что они действовали вовремя и не медлили. Опыт показывает: как только человек начинает откладывать, особенно из-за перфекционизма, он из этого круга очень редко выходит. Ведь предела совершенству нет. Как говорили ещё древние философы: «Мы всегда знаем, что ничего не знаем». Это справедливо и для предпринимателей. Всегда найдётся что улучшить и доделать, а в это время активные игроки выходят на рынок и занимают свободное пространство.

Но, помимо базового, есть второй момент. Да, иногда можно подождать, подумать, присмотреться. В этом случае вы теряете рынок, но не всегда это бывает критично. Однако именно сейчас, в 2025–2026 годах, рынок франчайзинга переживает сильную трансформацию. По сути, с перрона уходят последние вагоны. И вскоре зайти на рынок и развивать его так же быстро, как это было пять-десять лет назад, будет уже крайне сложно.

Разумеется, кто начинает раньше, тот всегда выигрывает. Но после 2030-го изменения будут особенно серьёзными. Для примера: когда мы бываем на западных выставках и рассказываем, что за месяц можем продать 20 франшиз какой-то сети, там нам просто не верят. Для них это unbelievable. Если они продают десять франшиз за год – это уже считается огромным успехом. Потому что там рынок давно ушёл вперёд: конкуренция выше, требования к франчайзингу жёстче. У нас тоже всё идёт к этому.

Поэтому, помимо универсального правила «действовать вовремя», именно в нынешних условиях особенно важно спешить.

Третий момент касается степени готовности бизнеса. Если у вас компания работает хотя бы год, а лучше три, и приносит чистую прибыль, значит, вы уже что-то умеете как франчайзер. Вопрос только в том, знаете ли вы, что именно умеете, или это получилось случайно. Но случайность не случайна: если есть результат, нужно понять, почему он появился и за счёт чего. Ведь многие начинающие предприниматели этого результата ещё не имеют.

Если же у вас есть опыт и вы понимаете, как его достигли, значит, вам уже есть что передавать. На Западе это давно стало нормой: у каждого бизнеса есть франшиза, и она развивается. Это обязательная часть, как сайт или визитка. В любой момент к вам может прийти человек, которому понравился ваш сервис или продукт, и спросить: «А могу я открыть такой же бизнес, как у вас?» Наши предприниматели в ответ часто теряются: «Ой, ну не знаю, а как?» А на Западе говорят: «Да, у меня есть франшиза, вот её условия». То есть там это воспринимается как часть ассортимента: в меню написаны, условно, пельмени, бургеры, а в конце – «можешь приобрести нашу франшизу». В России тоже франшиза скоро станет такой же естественной частью предложения.

Есть и ещё один важный момент. Многие предприниматели думают: «А что мне передавать? Вот у "МакДональдса" или других крупных компаний существует история, им есть что транслировать, а мне нечего». Но это не так. Ведь начинающий предприниматель, который вообще не открывал этот бизнес, имеет полный ноль в знаниях. А у вас за плечами пять или десять лет опыта, и сама передача этого бэкграунда уже стоит денег.

Ваши наработки в бизнесе однозначно ценны, и люди готовы за них платить. Главное условие – чтобы компания была прибыльной и её процессы можно было оцифровать.

– Хотелось бы обсудить выбор ниши. Иногда кажется, что вокруг уже всё занято: кофейни, кондитерские и так далее. Как Вы считаете, стоит ли развивать редкие ниши, где спрос пока неочевиден, или лучше идти в устоявшиеся направления, где чётко понятно, что есть рост? Или, может быть, можно сочетать и то и другое, отталкиваясь от себя? Какие ориентиры Вы бы дали новичкам?

– Мы выделяем три сферы в развитии бизнеса по франчайзингу. Первая – это бизнесы с постоянным устойчивым спросом. Вторая – трендовые сферы. И третья – хайповые.

Хайповые направления – это те, что находятся на взлёте сегодня, но уже через год могут пойти на спад. В качестве примера можно привести пошив масок во время коронавируса. В моменте туда ринулись многие молодые предприниматели. Но пандемия и карантин быстро закончились, а всё оборудование оказалось ненужным. Многие на этом прогорели. Это хайп, который сегодня есть, а завтра нет.

Мы такие сферы не приветствуем и туда не заходим, потому что один из принципов нашей компании – работать вдолгую.

Вторая группа – это трендовые сферы. Сейчас, например, в тренде IT. Есть несколько направлений, где точно наблюдается рост, и, в отличие от хайповых, такие сферы более долгосрочные. Но и здесь существуют свои риски: слишком много игроков могут ринуться в одну точку.

Хороший пример полухайповой, полутрендовой ниши – маркетплейсы. В своё время все массово пошли туда, в результате образовалась огромная конкуренция. Для самих маркетплейсов это означало наплыв клиентов, и они начали ужесточать условия работы. Многие предприниматели просто не выдержали этих изменений.

И есть сферы постоянного спроса, где востребованность настолько велика, что любая конкуренция тонет в этом объёме. Например, многие девушки мечтают открыть салон красоты или студию лазерной эпиляции. Таких заведений уже очень много, но и спрос на них огромный. В результате и предложений хватает, и клиентов тоже достаточно.

Плюс у таких сфер, условно «бездонных», есть ещё одна особенность. В них работает огромное количество бизнесов «на тройку», которые постепенно закрываются. Их место занимают проекты, работающие «на четвёрку» и «на пятёрку». В этом и заключается цель рыночной экономики и франчайзинга в частности – оставлять на плаву сильные компании, которые дают больше пользы.

Тогда выигрывают все: сами предприниматели зарабатывают, сотрудники получают новые возможности, клиенты получают лучший сервис. А в итоге и для страны это создаёт максимальную отдачу в экономике. Именно поэтому в таких сферах бизнесы, работающие слабо, со временем уходят, а их место занимают франшизные модели, которые в среднем работают эффективнее.

Так что, если говорить о рекомендациях для тех, кто работает в сфере постоянного спроса, – не нужно бояться. Нужно просто улучшать свою работу. Потому что, если бояться и топтаться на месте, бизнес придётся закрывать. Тогда вас неизбежно заменят франшизные сети и конкурировать станет гораздо сложнее.

Те же, кто работает в трендовой сфере, – дерзайте. Если у вас есть хорошие идеи, которые можно развить и которые принесут пользу людям и стране, значит, это нужно делать.

– Сколько времени занимает процесс упаковки?

– Сроки очень сильно зависят от вовлечённости самого человека. Ведь стартовыми знаниями о бизнесе обладает именно он, а не мы. Мы обладаем технологией упаковки этих знаний – и это очень ценно, – но сами знания о конкретном бизнесе находятся у франчайзера. Поэтому их нужно передавать через интервью.

Бывают клиенты очень замотивированные, но, когда дело доходит до беседы, начинаются трудности: нужно выделять время, общаться, отвечать на вопросы. А иногда времени у них просто нет. И тогда процесс затягивается. Поэтому, если процесс идёт стабильно и клиент готов выделять время – его, кстати, нужно не так уж много, просто важно делать это системно, – тогда всё движется по плану.

Длительность работы зависит и от объёма бизнеса. У кого-то слишком много ноу-хау, у кого-то меньше, поэтому и срок упаковки бывает разным. В среднем это три месяца, максимум – полгода. Зато на выходе получается действительно всеобъемлющая упаковка, которая учитывает все аспекты ведения бизнеса, а не сделанная наспех. За неделю невозможно создать хорошую упаковку: нужно вникать во все механизмы, где-то даже их дорабатывать и оттачивать.

Важно понимать, что происходит в результате упаковки. Когда наши специалисты проводят интервью и описывают бизнес-процессы клиента, они не просто фиксируют информацию, но и дают свои рекомендации. Более того, сами вопросы уже заставляют предпринимателя задуматься о том, как у него всё устроено.

Например, мы спрашиваем: «В какой CRM-системе вы работаете?» – а он отвечает, что в CRM не работает совсем. Или: «Как у вас устроен маркетинг?» – «Ой, а я не знаю. Люди вроде идут». «Какими каналами продвижения пользуетесь?» – и здесь нет чёткого понимания. И тогда клиент начинает искать эти ответы. Иногда спрашивает у нас, как это делается с точки зрения практики на этом рынке. Конечно, мы подсказываем. Иногда человек ищет совета у наставников, коллег по бизнесу или просто в интернете. Форматы могут быть разными.

Но в любом случае это приводит к росту эффективности основного бизнеса. Мы получаем огромное количество благодарственных писем и отзывов о том, что только за счёт прохождения этапа упаковки эффективность компании выросла на 30% и более.

Поэтому, говоря об упаковке, её нужно оценивать не только с позиции будущих продаж франшиз, но и как инструмент улучшения бизнес-процессов. Можно привести такой пример: многие люди, когда ждут гостей, начинают наводить порядок дома. Без гостей они, может, и не убрались бы, а так – всё чисто, аккуратно разложено по полочкам. Франчайзи, которым вы продаёте франшизу, – это те же самые гости. Перед их приходом вы приводите бизнес в порядок, систематизируете процессы, выстраиваете структуру. И именно ради этого тоже стоит «приглашать гостей» – то есть упаковываться и создавать продукт, готовый для того, чтобы принимать партнёров в свою сеть.

– Артур Ранасович, можете ли Вы рассказать, какие сложности возникают у предпринимателей на этом пути и как их лучше преодолевать?

– Давайте разделим этот вопрос на две части. Первое – это наши собственные факапы. Второе – ошибки наших партнёров, которые мы наблюдали, научились исправлять и теперь стараемся не допускать у новых поколений франчайзи. Я не объединяю это в один блок, потому что у нас разные виды бизнеса.

Со своей стороны мы, конечно, тоже совершали ошибки. В первую очередь они были связаны с бурным ростом, который, например, не всегда позволял нашей компании быть на 100% клиентоориентированными.

Рынок франчайзинга стремительно развивался, «Франч Брокер» тоже рос очень быстро: большое количество клиентов, множество сделок, огромное поле работы, которое нужно было осваивать. В таких условиях бывало, что какие-то детали упускались. Потом мы исправляли эти недочёты и улучшали процессы.

В бизнесе это естественно: можно быстро расти и затем подтягивать процессы, либо сначала всё выстроить, а потом идти в рост. У нас ошибки как раз были связаны с тем, что темпы развития опережали внутреннюю систему и её приходилось дорабатывать уже по ходу.

То же самое возможно и у наших франчайзеров, когда их сеть бурно растёт. Может возникнуть недостаток квалифицированного персонала, который должен заниматься сопровождением и запуском франшиз. Если команда изначально не подобрана, её нужно формировать.

Франчайзеру может не хватать внимания, уделяемого франчайзи-партнёрам. А это – один из их основных запросов. Да, бизнес-процессы важны, но не менее важны поддержка и участие. Когда заботы не хватает, у партнёров возникает чувство брошенности и потерянности. С этим тоже нужно работать.

На пути становления франчайзинга есть большое количество мелких ошибок. Но наша практика позволяет их предвосхищать. Мы проходили этим путём неоднократно, и именно в практическом опыте проявляется наша сильная сторона.

Даже из этой книги можно увидеть, что вместе с партнёрами мы выстроили уже десяток федеральных сетей. А по факту их ещё больше, просто многие не вошли в первый том. И если мы десять раз прошли по этой дороге, то в 11-й раз пройдём её, скорее всего, без ошибок, а в 12-й – уже с закрытыми глазами.

Поэтому именно мы можем выступать проводниками в мире франчайзинга. Этот путь нам хорошо знаком. И наша сильная сторона в том, что мы умеем предвидеть ошибки заранее и помогать их решить ещё до того, как они возникнут.

Обычно клиентов можно условно разделить на два типа. Первый – это люди, которые, услышав о множестве мелких ошибок, подстерегающих их на пути, пугаются и вообще не приступают к делу. Как если бы человеку с рождения рассказали всё, что с ним произойдёт за жизнь – сколько раз он что-то сломает, сколько раз ему разобьют сердце и так далее, то кто-то, возможно, подумал бы: «Зачем тогда вообще стоит начинать жить?» Если заранее нагружать и прокручивать всё, как в кошмарном сне, такое не каждый выдержит. Поэтому не нужно слишком зацикливаться на том, что будет. Но иметь рядом человека, который поддержит, подставит плечо и поможет решить вопросы, конечно же, необходимо. Для наших франчайзеров этим плечом являемся мы, а для франчайзи таким плечом выступают их франчайзеры.

Второй тип клиентов – это те, кто в самом начале слушает обо всех возможных ошибках и тут же забывает, пока они реально не возникают. А когда ошибка случилась, спрашивают: «Что делать?» Поэтому не всегда есть смысл рассказывать про все шаги заранее. Когда уже до них добираемся, мы объясняем, помогаем и проводим.

– В целом, безусловно, уже понятно, почему стоит выбрать именно Вашу компанию. Но, может быть, Вы хотели бы добавить что-то ещё. Возможно, рассказать о партнёрах или коллаборациях: когда к Вам приходили с одним запросом, а в итоге получали гораздо более сильный, мощный результат. Есть ли такие примеры или моменты, которые мы ещё не затрагивали?

– Во-первых, мы всегда работаем с партнёрами на долгосрок. Все те, кто описан в этой книге, идут с нами уже много лет, и мы действуем как единое целое в синергии. К своим клиентам мы относимся именно как к партнёрам.

Во-вторых, когда речь идёт о комьюнити, объединённом общими целями, вопросами и даже болями, это очень ценная вещь. В таких проектах рождается огромное количество коллабораций. Более того, в некоторые бизнесы мы инвестируем собственные средства или помогаем привлекать инвесторов для ещё более быстрого развития. Так мы поддерживаем те проекты и тех партнёров, с которыми у нас есть максимальный коннект.

Ещё раз отмечу фундаментальный момент: мы создаём полный цикл развития бизнеса. Наша компания заинтересована в том, чтобы молодые предприятия могли расти и масштабироваться. Государство сегодня тоже ведёт политику поддержки малого предпринимательства: есть акселераторы, субсидии, гранты, свободные экономические зоны, разные программы в каждом регионе. Это здорово, что такие меры существуют.

Однако зачастую эти программы работают не так эффективно, как могли бы: они не комплексные, иногда оторваны от реальности, перегружены бюрократией или доступны не для всех. Мы же создаём экосистему, которая позволяет бизнесам развиваться без обязательного привлечения государственных средств – хотя и от них мы, конечно, не отказываемся и всегда помогаем клиентам воспользоваться субсидиями и грантами.

Главное отличие в том, что мы отбираем интересные бизнес-проекты ещё на стадии зарождения и помогаем им развиваться. Наши представители по всей стране поддерживают предпринимателей в живом реальном режиме, а не в формальных закостенелых программах. У нас это встроено в рыночные механизмы и доступно каждому, у кого есть хорошая бизнес-модель и желание расти. Мы мониторим новые идеи, помогаем им упаковаться и развиваться через франчайзинг, выводим бизнесы на совершенно новый, высокий уровень.

Я уверен, что будущие клиенты станут нашими партнёрами и единомышленниками, пройдут свой путь, похожий на тот, что уже прошли наши первые герои, и достигнут не меньших результатов. Я в это верю и хотел бы, чтобы так и было. В будущем мы планируем написать вторую, а возможно, и последующие книги с историями развития и успеха тех, кто сегодня читает эту книгу, создавая целый альманах.

Телеграм-канал Артура Шарифуллина

Телеграм-канал «Франч Брокер»

Сайт «Франч Брокер»