В июле прошлого года Amazon.com достиг важной вехи на пути своего становления. После четырех лет целеустремленной сосредоточенности на росте, а затем чуть менее двух лет, потраченных почти исключительно на снижение затрат, мы достигли точки, когда смогли позволить себе сбалансировать рост и оптимизировать затраты, выделяя ресурсы и обеспечивая сотрудниками оба направления. Эту перемену ознаменовало наше главное снижение цен в июле: со скидкой стало продаваться 30 % книг стоимостью выше 20 долларов.
Достигнутый баланс начал окупаться в четвертом квартале, когда мы значительно превысили собственные цели по прибыли и одновременно возобновили рост нашего бизнеса. Мы снова снизили цены в январе, когда предложили новый класс доставки – бесплатный (круглый год) при заказе на сумму свыше 99 долларов. Ориентация на оптимизацию издержек позволяет нам снижать цены, что стимулирует рост. Благодаря чему постоянные издержки распространяются на большее количество продаж, снижая затраты на единицу продукции, что делает возможным дальнейшее снижение цен. Клиентам это нравится, и идет на благо акционерам. Будьте уверены, что мы повторим данный цикл.
Как я уже упоминал, мы превзошли наши цели на четвертый квартал с формальной операционной прибылью в 59 миллионов долларов и формальной чистой прибылью в 35 миллионов долларов. Тысячи сотрудников Amazon.com по всему миру упорно трудились, они по праву гордятся своим достижением.
Еще несколько ярких моментов примечательного прошедшего года.
Продажи выросли на 13 % с 2,76 миллиарда долларов в 2000 году до 3,12 миллиарда долларов в 2001 году; за счет ускоренных продаж мы достигли нашего первого квартала в миллиард долларов и 23 %-ного роста в годовом исчислении в четвертом квартале.
В 2001 году мы обслуживали двадцать пять миллионов клиентов. Для сравнения: в 2000 году их было двадцать миллионов, в 1999 году – четырнадцать миллионов.
Международные продажи выросли на 74 % в 2001 году, и более четверти из них происходили за пределами Соединенных Штатов. Великобритания и Германия, наши крупнейшие международные рынки, впервые в четвертом квартале получили совокупную формальную операционную прибыль. Открытая нами всего год назад Япония выросла до 100 миллионов долларов в годовом исчислении в четвертом квартале.
Сотни тысяч малых предприятий и частных лиц зарабатывали деньги, продавая новые и бывшие в употреблении товары потребителям, размещая подробные описания продуктов, пользующихся большим спросом, непосредственно на наших страницах. Эти заказы составили 15 % от всех заказов в США в четвертом квартале, намного превзойдя наши ожидания, когда мы запустили Marketplace в ноябре 2000 года.
Оборот запасов увеличился с двенадцати в 2000 году до шестнадцати в 2001 году.
Самое главное, мы неустанно сохраняли сосредоточенность на клиенте, что отражает наше место во главе рейтинга, которое мы удерживаем второй год подряд с 84 баллами по широко распространенному Американскому индексу удовлетворенности потребителей, разработанному Мичиганским университетом. Говорят, что это самый высокий балл, когда-либо зафиксированный не только для любого ритейлера, но и для сервисной компании.
До июля месяца Amazon.com опирался на два главных принципа обслуживания покупателей: выбор и удобство. Как я уже говорил, в июле мы добавили третий принцип: неуклонное снижение цен. И будьте уверены, наша приверженность первым двум принципам сохранится.
Сейчас в нашем магазине электроники более 45 000 наименований (примерно в семь раз больше, чем в магазине крупногабаритной техники), мы утроили ассортимент оборудования для кухонь (вы найдете все лучшие бренды), запустили продажу компьютеров и магазины по подписке, а также нашли стратегических партнеров – таких как Target и Circuit City.
Мы повысили удобство с помощью такой функции, как мгновенное обновление заказа, предупреждающее, если вы собираетесь купить один и тот же товар дважды (люди заняты и порой забывают, что уже купили его!).
Мы значительно улучшили возможности самообслуживания клиентов. Теперь они легко находят, отменяют или корректируют свои заказы. Чтобы найти заказ, просто убедитесь, что вы вошли в систему и опознаны сайтом, а затем выполните поиск по любому продукту в заказе. При переходе на страницу сведений об этом продукте ссылка на ваш заказ будет находиться в верхней части страницы.
Мы создали новую функцию под названием Look Inside the Book/Загляни в книгу. Клиенты могут увидеть не только изображения с высоким разрешением на передней обложке книги, но и заднюю обложку, индекс, оглавление и несколько примеров внутренних страниц. Они могут заглянуть в книгу, прежде чем принять решение о покупке. Эта возможность доступна для более чем двухсот тысяч из миллионов имеющихся названий (для сравнения: типичный книжный магазин представляет около 100 000 названий).
В качестве последнего примера просто отмечу, что одна из самых важных вещей, которые мы сделали для увеличения удобства и улучшения обслуживания клиентов, также служит огромным стимулом сокращения переменных затрат на один заказ: мы стали в зародыше уничтожать ошибки в работе. За каждый год, прошедший с момента основания Amazon.com, мы все эффективнее справлялись с устранением ошибок, и прошлый год оказался лучшим за всю историю. Устранение первопричин ошибок нам экономит деньги, а клиентам – время.
Потребительская франшиза – наш самый ценный актив, и мы будем поддерживать ее инновациями и упорным трудом.
К каждому ежегодному письму акционерам (включая и это) мы прикрепляем копию нашего первого письма 1997 года, чтобы помочь инвесторам решить, является ли для них Amazon.com верным видом инвестиций, а нам самим определить, по-прежнему ли мы верны первоначальным целям и ценностям. Думаю, что да.
В том письме 1997 года мы писали: «Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки».
Зачем сосредотачиваться на денежных потоках? Потому что доля акций – это доля будущих денежных потоков компании, и, как следствие, денежные потоки, по-видимому, лучше, чем любая другая отдельная переменная, отражают стоимость акций компании в долгосрочной перспективе.
Если бы вы могли точно знать только две вещи – будущие денежные потоки компании и будущее количество ее акций в обращении, – у вас было бы отличное представление о справедливой стоимости акций компании сегодня. (Вам также нужно знать соответствующие ставки дисконтирования, но, если бы вы точно представляли себе будущие денежные потоки, можно было бы легко узнать, какие ставки дисконтирования использовать.) Это непросто, но вы способны сделать обоснованный прогноз будущих денежных потоков, изучив результаты деятельности компании в прошлом и учитывая такие факторы, как точки приложения сил и масштабируемость модели бизнеса. Оценка количества акций, находящихся в обращении в будущем, требует прогнозирования таких аспектов, как предоставление опционов сотрудникам или другие потенциальные операции с капиталом. В конечном счете ваше определение денежного потока на акцию будет сильным индикатором цены, которую вы, возможно, готовы заплатить за долю собственности в любой компании.
Поскольку мы рассчитываем сохранить наши постоянные затраты в основном фиксированными и даже при значительно более высоких удельных объемах, мы считаем, что Amazon.com в ближайшие годы готов генерировать значимый, устойчивый, свободный денежный поток. Наша цель на 2002 год отражает именно это. Как мы уже говорили в январе, когда отчитывались о результатах четвертого квартала, в новом году мы планируем обеспечить положительный операционный денежный поток, что приведет к свободному денежному потоку (разница между ними составляет до 75 миллионов долларов запланированных капитальных затрат). Наш конечный 12-месячный формальный чистый доход должен, примерно, но не точно, приближаться к конечному 12-месячному денежному потоку.
Ограничение количества акций означает больший денежный поток на акцию и ее большую долгосрочную ценность для владельцев. Наша нынешняя цель состоит в том, чтобы в течение следующих пяти лет сократить снижение потенциальной доходности акций сотрудников (гранты за вычетом списания) в среднем до 3 % в год, хотя в любом конкретном году она может быть выше или ниже.
Как я уже неоднократно говорил, мы твердо верим в то, что долгосрочные интересы акционеров тесно связаны с интересами наших клиентов: если мы будем делать свою работу правильно, сегодняшние клиенты будут больше покупать завтра, в процессе у нас добавится больше пользователей, и все это приведет к большему денежному потоку и большей долгосрочной ценности для акционеров. Поэтому мы стремимся расширить свое лидерство в электронной коммерции таким образом, чтобы оно приносило пользу клиентам и, следовательно, инвесторам – ибо одно невозможно без другого.
Вступая в 2002 год, я рад сообщить, что так же увлечен бизнесом, как и прежде. Впереди у нас больше инноваций, чем позади, мы готовы продемонстрировать операционные рычаги нашей бизнес-модели, а удивительная команда Amazon.com работает по всему миру. Я испытываю счастье и благодарность. Мы благодарим вас, наших владельцев, за поддержку, одобрение и за то, что вы присоединились к нам в этом приключении. Если вы являетесь нашим клиентом, мы еще раз благодарим вас!