В этом году Amazon стал компанией, быстрее всех достигшей годового объема продаж в 100 миллиардов долларов. Кроме того, продажи Amazon Web Services достигли 10 миллиардов долларов в год – причем даже быстрее, чем того же рубежа достигла сама корпорация.
Что происходит с проектами? Оба были выращены из крошечных «семян», и оба без значительных приобретений быстро и органично превратились в значимые и крупные предприятия. Внешне они едва ли могли различаться сильнее. Один сервис служит потребителям, а другой – предприятиям. Один знаменит коричневыми коробками, а другой – АPI. Может быть, просто совпадение, что два столь непохожих предложения так быстро выросли под одной крышей? Удача играет огромную роль в любом начинании, и я могу заверить вас, что у нас был щедрый ее запас. Но и, кроме того, между двумя начинаниями существует связь. При ближайшем рассмотрении они не так уж сильно отличаются друг от друга. Оба разделяют особую организационную культуру, основанную на небольшом числе принципов, которые строго и убежденно проводятся в жизнь. Я говорю об одержимости интересами клиента вместо навязчивой идеи конкурентной борьбы; о стремлении изобретать и быть первопроходцами; о готовности потерпеть неудачу; о терпеливом мышлении, нацеленном на долгосрочную перспективу, и о профессиональной гордости за превосходное качество работы. С этой точки зрения AWS и розничная торговля на Amazon действительно очень похожи.
Несколько слов о корпоративной культуре: хорошо это или плохо, но она устойчива, стабильна, ее трудно изменить. Подобное может быть источником и преимуществ, и недостатков. Вы можете описать свою корпоративную культуру, но таким образом вы раскрываете ее, представляете, но не создаете. Она формируется постепенно, с течением времени, людьми и событиями – историями прошлых успехов и неудач, которые становятся глубокой частью профессиональных знаний сотрудников компании. Если культура особенная, то она подойдет определенным людям, как сшитая на заказ перчатка. Причина, по которой культуры так стабильны во времени, заключается в том, что люди сами их выбирают. Кто-то, воодушевленный рвением соперничества, выберет и будет счастлив в одной культуре, в то время как кто-то, предпочитающий первопроходцев и изобретателей, может выбрать другую. В мире, к счастью, полно высокоэффективных, значительно различающихся корпоративных культур. Мы никогда не утверждаем, что наш подход является правильным – просто он наш, – и за последние два десятилетия мы собрали большую группу единомышленников, которые считают наш подход вдохновляющим и значимым.
Одна из областей, в которой, как мне кажется, мы особенно отличаемся, – отношение к неудачам. Я считаю, что мы находимся в наилучшем положении для провала (о, у нас большой опыт!), ведь неудача и изобретательность – как сиамские близнецы. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, а если вам заранее известно, что идея сработает, это не эксперимент. Большинство крупных организаций одобряют изобретательность, но не желают проходить через череду неудачных экспериментов, необходимых для достижения цели. Внушительную отдачу часто приносят ставки, идущие вразрез с общепринятым мнением, а ведь оно обычно не ошибается. Каждый раз, рискуя, помните об этом, учитывая, что в среднем только 10 из 100 попыток заканчиваются успехом, а в 9 случаях из 10 вы все равно промахнетесь. Мы хорошо знаем, что, ударив по мячу изо всех сил, можно выбить немало, но вам также придется выбить несколько хоум-ранов[23]. Разница между бейсболом и бизнесом, однако, заключается в том, что в бейсболе усеченное распределение результатов. Когда вы замахиваетесь, то независимо от того, насколько хорош будет удар по мячу, вы можете получить максимум 4 рана. В бизнесе время от времени, рискнув, можно выиграть тысячу. Именно из-за длиннохвостого распределения прибыли[24] важно быть смелым. Выдающиеся победители платят за такой опыт.
AWS, Marketplace и Prime – вот примеры смелых ставок в Amazon, которые сработали, и нам повезло, что у нас есть три надежных столпа. Они помогли нам вырасти в крупную компанию, а ведь некоторые вещи доступны только им. Снимаю шляпу перед нашими соседями в Сиэтле: независимо от того, насколько вы хороший предприниматель, вы же не собираетесь запускать стартап в своем гараже, чтобы построить Боинг-787 полностью из композитных материалов, – уж точно не тот, на котором вы хотели бы летать. При правильном использовании масштаб позволяет нам создавать услуги для клиентов, о каких мы не могли бы и мечтать. Но если мы не будем бдительными и вдумчивыми, размер может замедлить наше развитие и уменьшить изобретательность.
Когда я встречаюсь с разными командами Amazon, то постоянно поражаюсь страсти, интеллекту и творчеству, присущих им. Наши команды много работали в прошлом году, и я хотел бы поделиться некоторыми из основных результатов их усилий по развитию и глобализации наших трех крупных предложений – Prime, Marketplace и AWS. И хотя я сосредоточусь только на них, уверяю вас, что мы также упорно работаем над поиском четвертого.
Мы хотим, чтобы Prime стал настолько ценным, что вы проявили бы безответственность, не присоединившись к этой программе.
Мы увеличили выбор товаров для доставок Prime в течение 2 дней с миллиона до более чем тридцати миллионов, добавили воскресную доставку и ввели бесплатную доставку день в день сотен тысяч товаров для клиентов более чем в 35 городах по всему миру. Мы добавили музыку, хранилище фотографий, библиотеку для владельцев Kindle, а также потоковые фильмы и телевидение.
Prime Now предлагает подписчикам доставку в течение часа важных товаров на выбор. Опция была запущена всего через 111 дней после того, как ее придумали. За это время небольшая команда создала приложение, ориентированное на клиента; обеспечила место для городского склада; определила, какие 25 000 товаров продавать, запаслась ими; отобрала и наняла новых сотрудников; протестировала, несколько раз прогнала и разработала новое программное обеспечение для внутреннего использования – как систему управления складом, так и приложение для водителя – и запустила его вовремя, успев к праздникам. Сегодня, всего через 15 месяцев после первого запуска в одном городе, Prime Now обслуживает пользователей более чем в 30 городах по всему миру.
Prime Video предлагает эксклюзивы от некоторых из самых популярных в мире сценаристов. Мы хотим, чтобы такие блестящие творцы, как Джилл Солоуэй, Джейсон Шварцман и Спайк Ли, рискнули и расширили границы. Наши оригинальные сериалы уже получили более 120 номинаций и почти 60 наград, включая «Золотой глобус» и «Эмми». Многие из историй, возможно, никогда не были бы рассказаны в традиционной модели линейного программирования. В процессе разработки находятся и в ближайшее время появятся новые сериалы и фильмы от таких режиссеров, как Джереми Кларксон, Дэвид Э. Келли, Вуди Аллен и Кеннет Лонерган.
The Man in the High Castle / [«Человек в высоком замке»], основанный на романе Филиппе К. Дика, предлагает альтернативную историю, где США проиграли Вторую мировую войну. Сериал дебютировал на Prime Video 20 ноября и через четыре недели стал нашим самым просматриваемым шоу, получив признание критиков и такие отзывы, как: «Amazon представил лучшую новую драму сезона «Человек в высоком замке» и «Человек в высоком замке» достиг многого из того, что недоступно для большинства сегодняшних новых телевизионных драм».
Шоу отлично подходят для пользователей, и они раскручивают маховик Prime: подписчики Prime, которые смотрят Prime Video, с большей вероятностью перейдут с бесплатной пробной версии на платное членство и продлят свою годовую подписку.
Наконец, наш первый Prime Day превзошел все ожидания – тогда сервисы Prime получили больше новых членов, чем в любой другой день в нашей истории. Рост заказов по всему миру увеличился на 266 % по сравнению с тем же днем годом ранее, а продавцы, чьи товары реализуются по правилам Prime через FBA, увидели рекордные продажи, выросшие почти на 300 %.
Prime превратился в «шведский стол», физически-цифровой гибрид, который нравится членам клуба. В прошлом году членство выросло на 51 %, включая 47 %-ный рост в США и еще более быстрый рост на международном уровне – и теперь во всем мире насчитываются десятки миллионов подписчиков. Велик шанс, что вы уже один из них, но если нет, – пожалуйста, проявите ответственность, присоединяйтесь к Prime.
Мы дважды замахнулись по-крупному и проиграли – с Auctions и zShops – прежде, чем запустили Marketplace более 15 лет назад. Мы извлекли уроки из неудач и упрямо придерживались своего ви́дения, и сегодня около 50 % единиц товаров на Amazon продаются сторонними продавцами. Marketplace отлично подходит клиентам, потому что расширяет уникальный выбор товаров, и он отлично подходит продавцам – на Amazon работает более 70 000 предпринимателей с продажами более 100 000 долларов в год, и они создали более 600 000 новых рабочих мест. С FBA маховик крутится все быстрее, потому что на товары сторонних продавцов распространяются льготы Prime, он становится более ценным для участников, а продавцы продают больше.
В этом году мы создали новую программу под названием Seller Fulfilled Prime / [«Продавец, выполняющий требования Prime»]. В ней участвуют продавцы, способные соответствовать нашей высокой планке скорости доставки и качества обслуживания. Став частью программы Prime, они могут отправлять собственные заказы непосредственно через Prime. Такие продавцы уже увидели значительный рост продаж, и благодаря программе ассортимент увеличился на сотни тысяч дополнительных товаров, доступных клиентам Prime на условиях бесплатной доставки через два дня или на следующий день в США, Великобритании и Германии.
Мы также создали программу кредитования Amazon Lending, чтобы помочь продавцам расти. С момента запуска программы мы предоставили совокупное финансирование в размере более 1,5 миллиарда долларов микро-, малому и среднему бизнесу в США, Великобритании и Японии через краткосрочные кредиты с общим непогашенным кредитным балансом около 400 миллионов долларов.
Стивен Аарстол, серфер и владелец Tower Paddle Boards, является одним из бенефициаров. Его бизнес стал одной из самых быстрорастущих компаний в Сан-Диего, отчасти благодаря небольшой помощи Amazon Lending. Доступ к капиталу по клику помогает небольшим предприятиям расти, приносит пользу клиентам, расширяя выбор, и приносит пользу Amazon, поскольку доход на Marketplace растет вместе с продажами продавцов. Мы надеемся расширить кредитование Amazon и сейчас работаем над установлением сотрудничества с банками, которые могли бы использовать свой опыт для принятия и управления основной частью кредитного риска.
В дополнение к развитию крупных предложений мы работаем над их глобализацией. Marketplace создает для продавцов возможности по обслуживанию покупателей по всему миру, в любом месте. В прошлом многие продавцы ограничивали клиентскую базу своей родной страной из-за практических проблем, связанных с продажами на международном уровне. Чтобы глобализировать Marketplace и расширить возможности, доступные продавцам, в прошлом году мы создали инструменты продаж, которые позволили предпринимателям в 172 странах охватить клиентов в 189 странах. Такие трансграничные продажи сейчас составляют почти четверть всех сторонних товаров, продаваемых на Amazon. Мы перевели на разные языки сотни миллионов описаний продуктов и обеспечили конвертацию между 44 валютами. Даже мелкие и нишевые продавцы теперь могут подключиться к нашей глобальной клиентской базе и логистической сети. Разумеется, конечный результат сильно отличается от того, что получали продавцы в итоге собственных разовых трансграничных продаж. Генеральный директор Plugable Technologies Берни Томпсон сказал: «Когда вы можете отправить товар оптом на склад в Европе или Японии и получить продукты за один или два дня, это действительно меняет парадигму».
Индия – еще один пример того, как мы глобализируем предложение, подобное Marketplace, через преданность клиентам и страсть к изобретательству. В прошлом году мы запустили программу Amazon Chai Cart, в рамках которой в деловые районы города направились трехколесные мобильные тележки с предложением владельцам малого бизнеса чая, воды, лимонного сока, а также обучения их продажам в Интернете. За четыре месяца команда преодолела 15 280 километров по 31 городу, продала 37 200 чашек чая и провела переговоры с более чем 10 000 продавцов. С помощью программы и бесед с продавцами мы выяснили, что их очень интересуют онлайн-продажи, но им трудно преодолеть убеждение в том, что процесс отнимает много времени, являясь трудоемким и сложным. Тогда мы изобрели Amazon Tatkal, который позволяет малым предприятиям выходить в Интернет менее чем за 60 минут. Amazon Tatkal – специально разработанная «интернет-студия на колесах», предлагающая набор инструментов, включая регистрацию, визуализацию и каталогизацию услуг, а также базовые механизмы обучения продавцов. С момента запуска проекта 17 февраля мы охватили продавцов в 25 городах.
Мы также глобализируем Fulfillment by Amazon, адаптируя сервис к местным потребностям клиентов. В Индии мы запустили программу под названием Seller Flex, чтобы объединить логистические возможности Amazon с выбором продавцов на местном уровне. Продавцы выделяют часть своего склада под хранение товаров, которые будут продаваться на Amazon, и мы настраиваем его как центр выполнения заказов в нашей сети, который может принимать и выполнять заказы потребителей. Наша команда предоставляет рекомендации по планировке склада, IT- и операционной инфраструктуре, а также обучает продавца стандартным процедурам, которым необходимо следовать на месте. В настоящее время мы запустили 25 действующих сайтов Seller Flex в десяти городах.
Чуть более десяти лет назад AWS начал свою работу в США с первого крупного сервиса – простого сервиса хранения данных. Сегодня AWS предлагает более 70 сервисов для вычислений, хранения данных, баз данных, аналитики, мобильных устройств, Интернета вещей и корпоративных приложений. У нас также есть 33 зоны доступности в 12 географических регионах по всему миру, а еще 5 регионов и 11 зон в Канаде, Китае, Индии, Соединенных Штатах и Великобритании будут доступны в следующем году. AWS начинался с разработчиков и стартапов, а теперь сервисом пользуется более миллиона клиентов из организаций любого размера почти во всех отраслях – такие как Pinterest, Airbnb, GE, Enel, Capital One, Intuit, Johnson & Johnson, Philips, Hess, Adobe, McDonald’s и Time Inc.
AWS крупнее, чем был Amazon.com в свои десять лет, он рос более быстрыми темпами, и – самое примечательное, на мой взгляд, – темпы его инноваций продолжают ускоряться: в 2015 году мы объявили о 722 значительных новых функциях и услугах, что на 40 % больше, чем в 2014 году.
Многие оценили AWS как смелую и необычную ставку, когда мы его запустили. «Какое это имеет отношение к продаже книг?» Мы могли бы и дальше двигаться по накатанной. Я рад, что мы этого не сделали. Или сделали? Может быть, прежний опыт имеет такое же отношение к сложившемуся подходу, как и само наше поприще. AWS одержим потребителями, изобретателен и увлечен экспериментами, ориентирован на долгосрочную перспективу и глубоко заботится об исключительном качестве обслуживания.
За десять лет и множество итераций такой подход позволил AWS быстро расшириться и стать всеобъемлющим и широко распространенным облачным сервисом в мире. Как и наш розничный бизнес, AWS состоит из множества небольших команд с одним руководителем, что позволяет быстро внедрять инновации. Команда почти ежедневно запускает новые функции в 70 сервисах, и новые опции просто становятся доступны для клиентов – никакого обновления не требуется.
Многие компании причисляют себя к клиентоориентированным, но мало кто из них действительно идет по этому пути. Большинство крупных технологических компаний ориентированы на конкурентов. Они отслеживают, что делают другие, а затем пытаются как можно быстрее двигаться в том же направлении. В отличие от них, 90–95 % того, что мы создаем в AWS, определено пожеланиями клиентов. Хороший пример – наш новый движок баз данных, Amazon Aurora. Потребители были разочарованы собственническим характером, высокой стоимостью и условиями лицензирования традиционных коммерческих поставщиков баз данных. И хотя многие компании начали двигаться в сторону более открытых движков, таких как MySQL и Postgres, им часто не удается выйти на необходимую производительность. Клиенты спросили, сможем ли мы устранить неудобство, и именно поэтому мы создали Aurora. Он обладает коммерческой прочностью и доступностью, полностью совместим с MySQL, имеет почти в 5 раз лучшую производительность, чем типичный вариант MySQL, но в 10 раз дешевле традиционных коммерческих движков баз данных. Наш шаг вызвал одобрительный отклик у клиентов, и Aurora стал самым быстрорастущим сервисом в истории AWS. Почти то же самое можно сказать и о Redshift, нашем сервисе управляемых хранилищ данных, который является вторым самым быстрорастущим сервисом в истории AWS – как малые, так и крупные компании переводят свои хранилища данных в Redshift.
Наш подход к ценообразованию также обусловлен ориентированной на клиента корпоративной культурой: мы снижали цены 51 раз, во многих случаях прежде, чем возникало какое-либо конкурентное давление. В дополнение к снижению цен мы также продолжаем выпускать новые более дешевые сервисы, такие как Aurora, Redshift, QuickSight (новый сервис бизнес-аналитики), EC2 Container Service (новый вычислительный контейнерный сервис) и Lambda (новаторские возможности бессерверных вычислений), одновременно расширяя услуги и предлагая широкий спектр высокоэффективных вариантов запуска практически всех типов приложений или вариантов использования IT. Мы даже внедряем и постоянно совершенствуем такие услуги, как Trusted Advisor, предупреждающий клиентов, когда они могут сэкономить деньги, что приводит к экономии сотен миллионов долларов для пользователей. Я почти уверен, что мы – единственный поставщик IT, советующий клиентам, как перестать тратить на него лишние деньги.
Независимо от того, идет ли речь о стартапе, основанном вчера, или о бизнесе, существующем уже 140 лет, облако предоставляет всем невероятные возможности для переосмысления бизнеса, привлечения новых клиентов, перераспределения капитала для стимулирования роста, повышения безопасности и делает все намного быстрее, чем раньше. MLB Advanced Media – пример пользователя AWS, постоянно обновляющего возможности обслуживания. Технология отслеживания MLB’s Statcast – это новая опция для бейсбольных фанатов, которая фиксирует положение каждого игрока, бейсраннеров и мяча во время каждой игры на поле, предоставляя зрителям на любом экране доступ к эмпирическим данным, отвечающим на вечные вопросы типа «что могло бы произойти, если бы», а также приносящим в жизнь новые вопросы. Превращая бейсбол в науку о ракетах, Statcast использует спутниковую радарную систему для слежения за движениями каждого поданного мяча более 2000 раз в секунду, передает и собирает данные в режиме реального времени через Amazon Kinesis (наш сервис для обработки потоковых данных в реальном времени), хранит данные на Amazon S3, а затем выполняет аналитику в Amazon EC2. Набор сервисов будет генерировать почти 7 ТБ необработанных статистических данных за игру и до 17 ПБ за сезон, проливая свет статистики на вековые, но ни разу не проверенные жемчужины бейсбольной мудрости, вроде «никогда не «ныряйте» на первую базу».
Около семи лет назад компания Netflix объявила, что собирается перенести все свои приложения в облако. Компания выбрала AWS, потому что он предоставлял наибольший масштаб и самый широкий набор услуг и функций. Netflix недавно завершила свою облачную миграцию, и подобные истории встречаются все чаще – такие корпорации, как Infor, Intuit и Time Inc., тоже планируют перенести все свои приложения на AWS.
AWS уже сегодня достаточно хорош, чтобы привлечь более миллиона пользователей, и сервис будет только улучшаться. По мере того как команда продолжает стремительно внедрять инновации, мы будем предоставлять все больше и больше возможностей для того, чтобы разработчики могли беспрепятственно работать, нам будет все легче и легче собирать, хранить и анализировать данные, мы продолжим добавлять новые географические локации и увидим рост мобильных и «подключенных» приложений для различных устройств. Со временем, вполне вероятно, большинство компаний не станут запускать собственные центры обработки данных, предпочитая вместо этого облако.
Мы хотим быть большой компанией и изобретающей машиной. Мы стремимся объединить экстраординарные возможности обслуживания клиентов, которые обеспечивает наш размер, со скоростью движения, ловкостью и менталитетом принятия риска, обычно ассоциирующимся с предпринимательскими стартапами.
Удастся ли нам это сделать? Я оптимист. У нас есть хороший старт, и я думаю, что наша корпоративная культура позволяет нам достичь такой цели. Вероятно, это будет нелегко. Есть такие коварные ловушки, куда запросто могут попасть даже высокоэффективные крупные организации, и нам, как бизнесу, придется научиться избегать их. Классическая ловушка, тормозящая развитие и мешающая изобретательскому процессу, – «причесывать» все решения под одну гребенку.
Некоторые решения являются последовательными и необратимыми или почти необратимыми – как двери, открывающиеся только в одну сторону. Они должны приниматься методично, осторожно, медленно, они требуют обдумывания и обсуждений. Если, войдя в такую дверь, вы обнаружите, что вам не нравится увиденное по другую ее сторону, вернуться назад будет невозможно. Отнесем такие решения к 1-му типу. Но большинство решений изменчивы и обратимы – схожи с дверями, открывающимися в обе стороны. Если вы приняли неоптимальное решение 2-го типа, вам не придется долго разгребать последствия: можно вновь открыть дверь и вернуться. Решения 2-го типа могут и должны быстро приниматься высококвалифицированными людьми или небольшими группами.
По мере того как организации становятся все крупнее, появляется тенденция применять тяжеловесный процесс принятия решений 1-го типа к большинству ситуаций, включая те, где требуется решение 2-го типа[25]. В результате мы получаем промедление, необдуманные попытки избежать рисков, невозможность вдоволь поэкспериментировать и, следовательно, снижение творческого потенциала. Нам надо понять, как бороться с подобным явлением.
Стремление «причесать» все решения под одну гребенку – только один из подводных камней. Мы будем упорно трудиться, чтобы избежать этого и любых других недугов крупных организаций, которые сможем выявить.
Наш рост происходил быстро. Двадцать лет назад я отвозил коробки на почту на своем «Шевроле Блейзере» и мечтал о вилочном погрузчике. В абсолютных цифрах (в отличие от процентов) последние несколько лет были особенно значительными. Мы выросли с 30 000 сотрудников в 2010 году до более чем 230 000 работников в настоящее время. Мы немного похожи на родителей, которые однажды оглядываются вокруг и понимают, что их дети выросли, – кажется, вы едва успели моргнуть, а все уже произошло.
Нынешний масштаб компании позволяет переключить нашу изобретательскую культуру на устойчивое развитие и социальные вопросы.
Два года назад мы поставили перед собой долгосрочную цель: на 100 % использовать возобновляемую энергию во всей глобальной инфраструктуре AWS. С тех пор мы объявили о запуске четырех мощных ветряных и солнечных электростанций, которые будут поставлять в электрические сети, снабжающие центры обработки данных AWS, 1,6 миллиона мегаватт-часов в год дополнительной энергии от возобновляемых источников. Ветряная электростанция Amazon Fowler Ridge уже подключилась к сети. В прошлом году 25 % энергии, используемой в AWS, поступало из возобновляемых источников; в этом году планируется достичь 40 %, а наша глобальная цель – обеспечить возобновляемой энергией объекты Amazon по всему миру, включая наши центры выполнения заказов.
Мы будем продолжать расширять усилия в сфере упаковки, где наша культура изобретательства привела к большой победе – программе «упаковки без неприятностей». 7 лет назад мы представили инициативу на примере 19 продуктов. Сегодня во всем мире их более 400 000. В 2015 году программа сэкономила десятки миллионов фунтов избыточного упаковочного материала. «Упаковка без неприятностей» более выгодна клиенту, потому что пакеты легче открывать. Она выгодна для планеты, потому что создает меньше отходов. И она выгодна для акционеров, потому что с более плотной упаковкой мы отправляем меньше «воздуха» и экономим на транспортных расходах.
Мы также продолжаем внедрять новые программы для сотрудников – например «Выбор карьеры», «Совместный отпуск» и «Возвращение назад». В рамках программы «Выбор профессии» мы заранее оплачиваем 95 % стоимости обучения сотрудников при прохождении ими курсов по востребованным специальностям, независимо от того, имеют ли навыки отношение к карьере в Amazon. Мы оплатим сертификаты медсестер, курсы авиамехаников и многое другое. Мы строим учебные аудитории со стеклянными стенами прямо в наших центрах выполнения заказов, чтобы побудить сотрудников участвовать в программе и облегчить обучение. Влияние программы демонстрируют такие истории, как пример Шери Вормак – матери-одиночки, имеющей 8 детей. Она работала в одном из наших центров выполнения заказов в Фениксе. По программе «Выбор профессии» Шери получила лицензию на вождение 18-колесного грузовика. Она усердно училась, сдала экзамены и теперь работает дальнобойщиком в компании Schneider Trucking, и ей это нравится. В следующем году мы запускаем программу, чтобы показать другим заинтересованным компаниям преимущества «Выбора карьеры» и как их реализовать.
«Совместный отпуск» и «Возвращение назад» – программы, которые дают новоиспеченным родителям гибкость в отношении их растущих семей. «Совместный отпуск» позволяет сотрудникам Amazon делиться своим оплачиваемым отпуском с супругом или иным домочадцем, если работодатель супруга не предлагает ему оплачиваемый отпуск. «Возвращение назад» дает возможность молодым мамам дополнительно контролировать темпы их возвращения на работу. Как и в случае с нашим планом медицинского обслуживания, преимущества являются эгалитарными – они одинаковы как для работников центра выполнения заказов и обслуживания клиентов, так и для самого высшего руководства.
«Возобновляемые источники энергии», «Упаковка без неприятностей», «Выбор карьеры», «Совместный отпуск» и «Возвращение назад» – вот примеры культуры, которая поощряет изобретательность и долгосрочное мышление. Очень воодушевляет мысль о том, что масштаб компании предоставляет возможности для влияния в этих областях.
Могу вам сказать, что для меня большая радость изо дня в день работать с командой таких умных, творческих и страстных людей.
Это все еще День 1.