Благодаря исследованиям я убедилась, что была права, высказавшись на свадьбе. Но я бы могла подойти к этому более разумно. Исследования показывают, какая тактика поведения сработает, а какая – нет. Психологи Анита Раттан и Кэрол Двек демонстрируют, что «система убеждений касательно окружающих [и их способности к росту] может служить как препятствием, так и дорогой, на которой мы делаем первый шаг». Они выяснили, что наше мнение о гибкости окружающих (фиксированное – люди не меняются; прогрессивное – люди могут меняться) определяет, станем ли мы бороться с предвзятостью. Здесь работает не наше собственное мышление роста или фиксированное мышление, а наше мнение о других.

Такие убеждения играют важную роль в принятии молниеносных решений в ситуациях, которые застают нас врасплох. У нас почти нет времени, чтобы спланировать реакцию, зато потом его хоть отбавляй. Так что полезно иметь некое правило, которое поможет принять решение в моменте. Они касаются того:

С КЕМ взаимодействовать (и, что важнее, с кем не стоит);

ЗАЧЕМ это делать (изменить их поведение или нормы в целом);

КАК взаимодействовать (показывая мышление роста);

КОГДА и ГДЕ это делать (сразу или позже, при всех или лично);

ЧТО говорить (о людях или фактах).

Консультант по глобальным изменениям Сьюзен Лючия Аннунцио руководит Центром повышения производительности. Давным-давно мы работали вместе, и она научила меня правилу 20/60/20, которым пользуется, чтобы провести компании через масштабные изменения в культуре. Она ставит под сомнение известное убеждение, что нужно менять каждого сотрудника. Ее открытие состояло в том, что в компаниях существует три типа личностей с разным отношением к изменениям. Первая группа (20 %) готовы к изменениям и всегда в первых рядах. Еще 20 % всегда будут сопротивляться и даже саботировать ваши усилия; они тянут из вас энергию. Основной рычаг влияния – оставшиеся 60 %, так называемая «подвижная середина»; они ориентируются по обстановке и готовы последовать за любой из 20-процентных групп[51]. Обучение и время от времени противостояние с окружающими – это утомительная работа, и просто невозможно реагировать на каждую возможность или эффективно воздействовать на всех. Мудрое решение – расставить приоритеты. Правило 20/60/20 подсказывает, которой из возможностей лучше воспользоваться, а какую пропустить.

Хотя Аннунцио разработала свое правило для других задач, его можно применить к психологии обучения и иногда споров с окружающими. Так, психологи Эшби Плант и Патрисия Дивайн занимались исследованием того, что мотивирует людей быть менее предвзятыми или «контролировать предубеждения». Они выяснили, что все держится на внутренней и/или внешней мотивации. Внутренняя идет от ценностей человека, стремления приблизиться к тому, каким он хочет быть. Внешняя связана с оценкой окружения. Высокой могут быть как обе мотивации, так и какая-то одна, или же две мотивации низкие. Плант и Дивайн обнаружили, что люди с высокой внутренней и высокой внешней мотивацией наиболее восприимчивы к росту. В рамках правила 20/60/20 – это 20 % сотрудников, готовых к изменениям. Я зову эту группу «легкая двадцатка».

Если это члены семьи или близкие друзья, у вас есть выбор – дистанцироваться от них или продолжить общаться.

У другой группы недостаток всех видов мотивации к контролю предубеждений. Это, как я их называю, «вязкая двадцатка». Это не сторонники и они не кажутся открытыми к росту. Они могут быть громкими и самоуверенными, или молчаливыми и сопротивляющимися. В любом случае они высосут из вас жизнь, попытаются вывести из равновесия, если попытаетесь их просветить или втянуть в спор. Легкая проверка, не имеете ли вы дело с человеком из «вязкой двадцатки», ответить на их заявление: «Мне кажется, АБВ слишком остро реагирует», или «шутку» о маргинализированном сообществе словами: «Я думаю иначе. Вы готовы выслушать мою точку зрения?» Задавайте вопрос спокойно, с уважением и как можно раньше по ходу разговора. Дайте им возможность активировать мышление роста. Если они сопротивляются или замыкаются, вы, вероятно, говорите с представителем «вязкой двадцатки».

Возможно, вы спорили с кем-то из них в день благодарения или в Фейсбуке. Если вы стремитесь изменить их, то тратите время впустую. Что действительно нужно, так это нивелировать их способность ранить окружающих. Сосредоточьте энергию на тех, кто расстроен. Здесь проблему не решить обучением или спором.

Если это члены семьи или близкие друзья, у вас есть выбор – дистанцироваться от них или продолжить общаться. Если, подобно многим из нас, вы останавливаетесь на втором варианте, главный вызов – спокойно высказать свое мнение и затем не продолжать беседу. Главное – не молчать, но и не провоцировать конфликт. Конфликты ни к чему не ведут, а только расстраивают вас и лишают сил. Обратите внимание, как отличается фраза «Дядя, я и много других людей думают иначе» от попытки доказать дяде, что он неправ. Проявите несогласие, а затем сосредоточьтесь на тех, кто, может быть, вас выслушает. Здесь мы возвращаемся к «серединным шестидесяти».

Срединные 60 % характеризует пассивность и тишина. Это люди, которых мы меньше всего замечаем. Это группа, наиболее подверженная влиянию любой из «двадцаток». У них высокая внешняя и низкая внутренняя мотивация к контролю предубеждений. Это группа, на которую влияют социальные нормы. Мы часто забываем о ней. Именно здесь наши усилия наиболее эффективны, но наименее вероятно, что мы их применим.