Этот тип монетизации может быть привлекателен как для покупателя, так и для поставщика. На практике он упрощает жизнь. Если клиент не получит гарантированный результат, то он просто ничего не платит, а в некоторых случаях к предприятию даже применяется штраф. С другой стороны, продавец берет на себя риск, но при этом создает ценность, важную потребителю, и устанавливает стоимость за свой сервис в соответствии с этой ценностью.

Контракты предусматриваются на определенный период, фиксируя прибыльные операции долговременной поддержки и обслуживания. Такой подход к бизнесу улучшает взаимоотношения с клиентами.

Поэтому некоторые компании уже начали говорить о сервисе на основе результата (outcome-as-a-service). Этот новый подход к монетизации требует перестройки отношений, сложившихся с покупателями при ценообразовании традиционным способом.

Построение партнерства начинается с идентификации проблемы, которую на самом деле хочет решить потребитель. Очень важно внимательно его выслушать, особенно если он не знает, что ему нужно и/или что может ему предложить компания. Какой сервис лучше предоставить в соответствии с его запросами и ожиданиями? Он желает получить гарантированный круглосуточный сервис 24/7 или ему необходимо увеличить доходы? Поскольку может быть несколько сценариев с разными протоколами операций и уровнем рисков производительности, то крайне важно точно выяснить, чего именно ждет будущий пользователь.

Для модели монетизации на основе результата важна отчетность. Постоянная связь с клиентами – обязательное условие. Она должна быть зафиксирована в нескольких разделах контракта, включая разделение ответственности за займы, финансовую информацию и вплоть до данных о выбросах.

Разумеется, любой сбой производительности критически важно как задокументировать, так и устранить. Если ситуацию корректно не исправить, то могут возрасти финансовые риски, а также пострадать отношения поставщика и покупателя.

Чтобы продажи были успешными и давали результат, предприятия должны проанализировать (и, если это необходимо, перестроить) свои бизнес-процессы, начиная с входного маркетинга и заканчивая доставкой потребителям.

Считается, что у этой модели намного выше прибыльность, при этом риски для производительности также намного выше.

Персонал отдела продаж должен полностью понимать, что именно предлагает конечному пользователю, включая этапы доставки продукта и всех условий предоставляемого сервиса. Прежняя схема – «продал и забыл», больше не работает.

Интегрированные команды должны сотрудничать, начиная с процесса назначения цены и до итогового исполнения условий контракта. Необходимо учитывать все аспекты и устанавливать правильную цену. За предотвращение сбоя сервиса, который за короткое время может привести к многомиллионным убыткам, теперь отвечает поставщик решения. Предприятиям нужно наладить коммуникации и обратную связь, чтобы до минимума сократить такую вероятность. При этом возможность простоя также необходимо оценить и аккуратно ввести в стоимости предлагаемого продукта.

Важно использовать накопленный опыт для совершенствования своей работы. Требуется продуманная система премирования, чтобы вся команда получала вознаграждение за производительность и создание ценности.

Для клиента все должно выглядеть как непрерывный поток, а с точки зрения компании – это будет четкое определение ответственности поставщика и разработка возможностей изучения и быстрой адаптации. Фактически все это ничем не отличается от концепции эволюции.