Но прежде, чем перейти к параграфам, посвященным отдельным лепесткам работы КМ, хочу, чтобы мы еще раз посмотрели на всю эту кухню глазами самого главного человека в игре – продюсера, или гейм-директора. Того, кто в итоге и будет ставить (и согласовывать) задачи, идеи и планы разработчикам, магазинщикам, маркетологам и вам, КМ.

Итак, продюсер, или гейм-директор (давайте дальше называть его продюсером: нюансы должности и функционала зависят от размера бизнеса и его структуры, но суть похожа), – это тот, кто отвечает за игру как продукт и как бизнес. То есть сначала он руководит гейм-дизайнерами, художниками и разработчиками прототипов и собирает из этого некий цельный проект с понятным жанром, образом, механиками игры и перспективной монетизацией. А после, когда игра близка к релизу или уже вышла на рынок (т. е. когда функция КМ стала действительно важной), у него в голове все время запущен гигантский тетрис.

Потому что любая игра – это распределение бюджета. И не только финансового. Есть бюджет времени (который, кстати, и на деньгах тоже завязан, потому что зарплаты нужно платить ежемесячно), есть бюджет ресурсов людей (сколько задач они физически могут выполнить) – и просто деньгами его не расшить, ведь люди не появляются ниоткуда и не уходят в никуда. Есть и бюджет нагрузки игры на «железо» компьютера игрока, потому что если есть задача работать на устройствах определенного уровня, то надо понимать, как любое изменение или дополнение увеличит нагрузку на процессор, видеокарту или память, да даже и просто объем загрузочного пакета (что важно для мобильных игр), и не выбьет ли это игру из требуемого минимального коридора.

Продюсер сводит загрузку программистов, которую распределяет между разработкой нового и правкой имеющегося, загрузку художников, планы магазина по выручке и планы маркетинга по рекламным затратам. И этот тетрис расползается всегда. Вообще всегда. Потому что каждый новый баг, признанный критичным и требующий срочной починки, скорее всего, будет означать, что надо принимать решение отложить реализацию какой-нибудь фичи. А на ней, может, завязан целый блок планирующейся механики или даже контента к продаже. А на это дело уже заряжены планы на продвижение… И так по кругу. А потом кто-то заболел – и надо заново раздать задачи. И потом еще раз.

А тут из-за угла появляется и КМ с напряженным лицом. Хорошо, когда ему «просто» ставят задачу «подготовить к освещению новый DLC» или «прогреть игру к релизу – подготовить планы выхода постов и работы в соцсетях». Эти темы хотя бы понятные, и продюсер, с его точки зрения, ставит задачу, подразумевает для нее некие KPI[4] – и ждет решения.

KPI различных активностей анонсов и «прогрева» аудитории обычно подсчитываются как количество затронутой новостями аудитории и ее релевантности для установленной целевой аудитории проекта и, скорее всего, измеряются через аналитику просмотров и переходов для совершения действий на странице игры (подписка, добавление в список желаемого, регистрация, загрузка версии, предварительная покупка и т. п.).

Сложнее, когда КМ приходит с обратной связью или идеями по улучшению (развитию) игры или даже ее внутриигровых ивентов. Или с важными, с его точки зрения, приоритетами по правке багов. Так часто бывает. Потому что он ступает на ту самую поляну, где продюсер отчаянно пытается собирать (и не давать рассыпаться) пазл бюджетов.

И продюсеру придется думать: если он соглашается с тем, что́ принес КМ, – то что и как надо подвигать в текущих планах? А для этого надо посоветоваться с тимлидом разработки, арт-директором и прочими ответственными участниками производства о том, как такие изменения скажутся на их работе, нужно ли менять приоритеты и не заставит ли это всю картину основной работы сдвинуться «вправо» (стандартный термин, означающий увеличение сроков выполнения общего плана). Для не слишком крупной студии такой съезд по срокам может означать риск кассового разрыва, угрозу невыплаты зарплат. А это, в свою очередь, неизбежная потеря морали команды, а то и членов команды – и пазл рассыпается еще сильнее.

Но хороший продюсер понимает, что в словах КМ может быть резон. И упустить его – значит, возможно, навредить бизнесу. Иногда – очень сильно навредить. Например, упущенное начало уже упомянутого ревью-бомбинга на Steam может означать потери в сотни тысяч и миллионы долларов лишь потому, что резко перестает работать нормальная для проекта органика и возрастает стоимость привлечения игроков при падении выручки. Либо плохо подготовленная механика или новая фича, вместо того чтобы порадовать игроков, наоборот, разозлит их, потому что упущены важные нюансы, – это тоже приводит к потере продаж.

Доверие к идеям и мнениям по игре вообще важный и тонкий момент. Проблема в том, что КМ неизбежно находится под сильным влиянием наиболее громких или активных игроков. А игроки всегда – вот прямо всегда – уверены, что они прекрасно понимают, как сделать игру лучше. На основе своего игрового опыта в ней и в играх других компаний.

Беда в том, что игроки ничего об игре и ее устройстве толком не знают, поэтому на практике 80–90 % высказываемых идей или уже были обсуждены командой ранее и отвергнуты как невыгодные или нереализуемые, или вообще ведут к краткосрочному облегчению жизни игроков за счет баланса и долгосрочного интереса к продукту.

Поэтому критически важно, чтобы продюсер доверял информации КМ. А доверие складывается из опыта взаимодействия. Поэтому КМ должен сначала семь раз отмерить, а потом готовить краткую, четкую, структурированную информацию для рассмотрения командой разработки. Даже если это общение в чате.

Если принесенная информация часто заканчивается грустным объяснением, почему это так не работает или что-то ломает, значит, вы плохо ее продумали. Иногда гейм-дизайнер, который спорит с вами, может быть неправ. И тогда важно найти аргументы, чтобы его убедить. Но, как показывает практика, чаще гейм-дизайнер или продюсер оказывается прав, хорошо понимая, как устроена игра и что на что влияет в ее тонких настройках.

Если вы даете качественный фидбэк, который в итоге чаще позволяет принять решение, чем нет, то вас будут слушать и вы станете ценной помощью для продюсера. Фактически – частью разработки и (или) оперирования игры. Если нет – то останетесь в его глазах тем, кому можно доверить только посты и новости. Выбор за вами.

В целом беда большинства людей в том, что они, узнав о проблеме, привыкли сразу думать: «Чем это ужасно?» и «Что можно сделать?» Вроде бы второе уже хорошо. Но на самом деле хороший руководитель, и тем более продюсер, мыслит более стратегично: какой нужен ресурс, чтобы заняться этим вопросом? какова цена этого ресурса к цене потенциальных потерь от проблемы? сколько времени займет на самом деле то, что «можно сделать»? и чем это навредит текущим задачам? И чем больше вы из этого продумаете сами, тем проще вам будет общаться.

А теперь давайте будем отрывать рассматривать лепестки ключевых направлений работы КМ по отдельным главам. И начну я, неожиданно для классики жанра, не с маркетинга, а с разработчиков. Пассажи о жизни продюсера должны были объяснить вам почему. Впрочем, не исключаю, что предвзят и просто слишком люблю делать игры.:)