Поведение токсичного руководителя провоцирует конфликты между ним и подчиненными, это постоянно действующая конфликтная ситуация в его взаимоотношениях с подчиненными.
Суть этой конфликтной ситуации — низкие моральные качества токсичного руководителя, его самоутверждение за счет унижения подчиненных.
Достаточно подчиненному не принять такое поведение начальника, и возникает открытый конфликт. Но подчиненные понимают, что зависят от начальника, в их интересах избегать конфликта. Они вынуждены до последнего терпеть неуважение и хамство. Открытого конфликта нет, но есть постоянные условия для его возникновения, это такая константа, база.
Большинство руководителей не учились искусству управлять людьми. Как правило, они усваивали стиль своих руководителей. А он традиционно включал критику без церемоний, то есть разносы подчиненных. Вряд ли жертва разноса будет гореть желанием работать с таким начальником.
Руководителя не учили науке руководить — это и вина, и беда. Как грамотно управлять людьми, человек не знает, это усиливает его токсичность, а управленческая неграмотность прикрывается грубостью.
Неподготовленность руководителей к работе с людьми — это вторая конфликтная ситуация.
По данным социологических исследований, отношение россиян к работе характеризуется следующими цифрами:
• по данным портала «Работа.ру», 63% работающих не любят свою работу и хотели бы ее сменить;
• 56% опрошенных Национальным агентством финансовых исследований (НАФИ) недовольны своими руководителями и не рекомендуют другим к ним трудоустраиваться.
Негативное отношение подчиненных к своей работе — еще одна конфликтная ситуация в отношениях между руководителями и подчиненными.
Степень неудовлетворенности работой зависит от ряда факторов:
• 77% не любят свою работу из-за низкой зарплаты;
• 46% — из-за отсутствия перспектив в карьере;
• 27% — из-за плохого начальства;
• 27% — из-за скучной работы;
• 16% считают, что их работа бесполезна для общества.
Во всех этих факторах та или иная степень ответственности лежит на руководителях.
Комментируя ответы, респонденты указывали на некомпетентность руководителей, несправедливое и неуважительное отношение, отсутствие помощи со стороны начальства, необходимость выполнять работу за других и за начальство — без доплат.
Работники убеждены, что их не ценят, не продвигают по службе, как они того заслуживают. Недостаточно платят. В целом работники негативно воспринимают руководство — это еще одна конфликтная ситуация.
Из-за токсичного руководителя могут появиться и другие конфликтные ситуации (как первоисточник, предтеча открытого, явного конфликта) и открытые конфликты между сотрудниками. Если начальник разделяет и властвует, стравливает подчиненных, напряжение между ними неизбежно. Любимчики и доносчики тоже добавляют в жизнь коллектива разнообразие.
Источником конфликтов может стать неэффективная работа подразделений.
Токсичный начальник неизбежно создает общий токсичный фон, и поводом для открытого противостояния может стать случайно сказанное слово, возражение, чья-то инициатива, оскорбление со стороны начальника. Именно поводом, не причиной.
Конфликт — это открытое противоборство. Но токсичные начальники могут третировать подчиненных скрытно, манипулируя ими. Достичь целей подчиненные могут, манипулируя как начальником, так и своими сотрудниками. Манипуляций бывает больше, чем примеров созидательного скрытого управления.
При токсичном руководителе подчиненные не могут открыто воздействовать на начальника. Остается скрытое воздействие.
Идея скрытого управления возникла у меня и развилась в ситуациях, когда другой человек сопротивляется оказываемому на него воздействию. В том числе и тому, которое направлено ему же во благо (как это происходит, например, в процессе воспитания детей или при обучении).
Скрытым управлением я назвал такое управляющее воздействие инициатора на адресата, при котором цель управления от последнего скрывается, а подается информация, под влиянием которой адресат сам принимает решение (выполняет действие), запланированное инициатором.
Скрытое управление помогает обойти очаг сопротивления в сознании убеждаемого человека.
Однако инициатором могут двигать отнюдь не благородные мотивы. Скрытое управление адресатом против его воли, наносящее адресату ущерб, — это манипуляция. Инициатора управляющего воздействием будем в этом случае называть манипулятором, а адресата — жертвой манипуляции.
Таким образом, манипулирование — это частный случай общего скрытого управления. Оно характеризуется эгоистическими, неблаговидными целями манипулятора и наносит ущерб (материальный или психологический) своей жертве.
Тем самым скрытое управление распадается на два принципиально различающихся вида (рис. 1):
Рис. 1. Виды и результаты скрытого управления
Различие между созидательным и манипулятивным скрытым управлением лежит в моральной плоскости: первое одобряется обществом, второе (как проявление эгоизма) не одобряется.
Приемы скрытого управления развились в процессе разрешения практических ситуаций, когда в сознании адресата воздействия присутствовал очаг сопротивления и адресат не был склонен прислушаться к доводам инициатора воздействия.
Использовать скрытое управление для преодоления сопротивления со стороны человека помогает знание механизма воздействия при скрытом управлении им. Этот механизм описывается следующей моделью:
Рис. 2. Модель скрытого управления
Эта модель впервые была предложена мной в книге «Скрытое управление человеком» (2000 г.); к настоящему моменту эта книга выдержала 27 изданий. Объясним содержание входящих в модель блоков.
Сбор информации об адресате направлен на получение сведений, наполняющих остальные блоки модели содержанием, способствующим достижению цели.
Вовлечение (в контакт) — предъявление адресату информации, активизирующей его в определенном направлении в соответствии с намерениями инициатора.
Фоновые факторы (фон) — использование состояния сознания и функционального состояния адресата и присущих ему автоматизмов, привычных сценариев поведения; создание благоприятного внешнего фона (доверие к инициатору, его высокий статус, привлекательность и т. п.).
Мишени воздействия — источники мотивации адресата. К таковым относятся его актуальные потребности и их проявления: интересы, склонности, желания, влечения, убеждения, идеалы, эмоции и т. п.
Побуждение (к активности) — это то, что стимулирует, подталкивает адресата к активности в заданном инициатором направлении (принятие решения, совершение действия). Побуждение может стимулироваться специальными приемами: подталкиванием к включению нужного психологического механизма у адресата (внутреннее побуждение), а также внешним побуждением: прямой подсказкой, внушением и т. д. Побуждение может быть суммарным результатом вовлечения + фоновых факторов + воздействия на мишени[1].
— Тут кое-кто предлагал объявить благодарность новому сотруднику за проявленную инициативу. На первый раз я решил ограничиться выговором.
Многие из решений начальника — обычная реакция на производственную ситуацию. Но токсичный руководитель превращает рабочие моменты в конфликтные.
Попробуем разобраться с этой коллизией. Выделим следующие группы конфликтов в коллективе:
• конфликт вызван производственным процессом и недостатками в организации труда;
• конфликт из-за проблем, созданных токсичным руководителем;
• конфликт между членами коллектива, причина — в их личностных особенностях.
Часто конфликт возникает из-за того, что у работников нет перспективы карьерного роста, увеличения оклада — и в этом винят руководителя. Объективности ради признаем: во многих случаях претензии на карьерную ступень и больший оклад не подкрепляются реальными достижениями, но думать об этом работники не хотят. Профессиональный руководитель каждого подчиненного оценивает объективно, токсичный — нет, поэтому и недовольных больше. К сожалению, много и тех, чье повышение давно назрело, но его нет и нет. Это тоже подогревает конфликт.
И те, кто подчиняется приказам, и те, кто их отдает, — обе стороны становятся все менее расположенными друг к другу. Поэтому управление людьми требует понимания: возможность казнить и миловать нуждается в постоянном контроле. Установлено, что наибольшая вероятность конфликтов — при вертикальном взаимодействии, между руководителями и подчиненными. Исследование национального масштаба установило, что около половины работников находятся в условиях явного конфликта. 88% ролевых конфликтов возникали из-за давления сверху, со стороны руководителя, в 57% случаев источник давления был обезличен — просто компания или руководство.
Ощущение давления (оно всегда воспринимается как насилие) усугубляется трудностями в передаче информации от руководителя к подчиненному.
В общении по вертикали чрезвычайно низкое доверие: подчиненные сообщают руководителю только 10% информации, которую они могли бы передать, если б не опасались, что это может потом навредить или им, или коллегам. При этом уровень доверия при горизонтальном обмене (между коллегами) достигает 90%.
Коэффициент понимания подчиненными распоряжений, поручений и действий руководителей оценивается в среднем в 25%. То есть три четверти (!) указаний люди не понимают и, как правило, не одобряют.
Добавим к этому известные психологам барьеры понимания при передаче устной информации: слушающий усваивает лишь 60% услышанного. А поскольку распоряжение идет к исполнителю через цепочку начальников, достоверность информации стремительно уменьшается: при одном посреднике — 0,6 × 0,6 = 0,36; при двух — 0,36 × 0,6 = 0,2 (в этом случае уже 80% информации недостоверны!).
Именно этим объясняется распространенное среди низовых сотрудников мнение: начальники не знают, чего хотят, поручают одно, требуют отчитаться за другое. А начальники думают иначе: у меня бестолковые подчиненные, что им ни поручишь — они всегда все перепутают. Информация при устной передаче искажается и в обратном направлении, поднимаясь снизу вверх от исполнителей до руководителей все более высоких рангов. Получается, и руководители, и подчиненные действуют в информационном вакууме. Это, безусловно, питает конфликты.
Беда в том, что многие руководители не учились науке управления людьми — очень сложному виду деятельности — и руководят по наитию. Они не знают, как учитывать психологические факторы, о которых шла речь, и нейтрализовать их.
В частности, давая поручения, руководитель должен проверить, правильно ли подчиненный понял его. Но вопрос «Понял(и)?!» — унизительный, и человек предпочитает отвечать утвердительно. Прежде всего потому, что ему кажется: ну да, понял. А если не понял, стыдно в этом признаться, боится прослыть неумным. Думает: на месте как-нибудь разберусь.
HR-специалисты рекомендуют проверять, правильно ли понято задание, вопросом: «С чего собираетесь начать?» Если подчиненный не готов сразу ответить, назначается время, чтобы он ознакомился с планом действий, а по существу — проверить правильность понимания.
Поскольку подчиненные чаще недопонимают, чем руководители, в их интересах проверить себя, переспросив: «Правильно ли я понял, что должен <…>» — и озвучить, как именно он понял задание. Другой способ — уточнить некоторые его детали.
В школе верховой езды не хвалят наездника, если он удержался на вздыбившейся лошади: под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми: наибольшей похвалы достоин руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше.
Управление конфликтами начинается с их предвидения. Чтобы предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтам.
Конструктивные конфликты вызваны объективными противоречиями, их устранение идет на пользу делу. У деструктивных конфликтов субъективные источники, личностные причины — их желательно избегать.
Устранить конструктивный конфликт — это устранить его причины. Поскольку эти причины отражают недостатки организации производства и управления, устранение причин означает совершенствование этих процессов.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами:
• токсичные действия руководителя;
• токсичные действия подчиненных;
• токсичные действия и руководителя, и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.
Мы прежде всего видим ошибки у других, а не у себя. Но руководителю по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому остановимся сейчас на токсичных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе в возможностях и создать конфликт, и разрешить его), с того больше и спрашивается.
Действия, приводящие к конфликтам: нарушение деловой этики, нарушение трудового законодательства, несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. Рассмотрим подробнее первые два типа действий.
Сюда относятся:
• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• невыполнение обещаний;
• нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
• ущемление прав подчиненных;
• злоупотребление властью, например навязывание поручений неслужебного характера;
• поручение исполнителю через голову непосредственного руководителя;
• утаивание информации, особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации;
• критика, унижающая достоинство;
• сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».
Неуважительное отношение к подчиненному проявляется по-разному. Начальник не ценит время сотрудника, например заставляет его ловить себя или подолгу ждать; разговаривает с человеком, не отрываясь от бумаг; не предлагает сесть.
К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может побояться ответить так, как он ответил бы, не будь насмешник его начальником.
Прежде всего речь о законах о труде. Причина — в правовом нигилизме руководителей. В результате суды восстанавливают уволенных более чем в половине случаев.
На занятии по технике делового общения (участвовали председатели районных судов Беларуси) я спросил: как часто суды восстанавливают на работе? Судьи были единодушны: в большинстве случаев работник давно уже заслужил увольнения, администрацию предприятия можно понять. Но руководители не соблюдают формальностей, и суд обязан признать увольнение незаконным, потребовать восстановить нарушителя на работе и выплатить зарплату за вынужденное отсутствие.
Можно представить, в каком положении оказываются руководители, когда восстанавливают негодного работника, нарушителя дисциплины, да еще и компенсируют ему зарплату. И каким героем он себя чувствует!
Шутки с законом плохи. Лучше знать трудовое законодательство, консультироваться с юристами и не попадать в неприятное положение.