СОЗДАЙТЕ КАРЬЕРНЫЙ КАРКАС И ДАЙТЕ ЧЕТКИЕ УКАЗАНИЯ СОТРУДНИКАМ И РУКОВОДИТЕЛЯМ

Первое и самое важное – создать понятные рамки карьерного развития для сотрудников.

Хотя сегодня только 19 % компаний используют традиционные вертикальные модели, многие все равно хотят, чтобы их направляли. Каков мой следующий шаг? Какие навыки наиболее востребованы в компании? Должен ли я перейти к управлению или руководству проектом или стать техническим специалистом? Каковы пути продвижения по службе, на которые я могу рассчитывать?

На все эти вопросы должны ответить именно вы. Многие организации (например, Ingersoll Rand и UnitedHealth Group) имеют подробные «профили успеха» для каждой крупной должности, что позволяет сотрудникам фактически просматривать и выбирать новые вакансии по аналогии с внешними кандидатами. Корпорации используют специальные инструменты, в том числе Fuel50 или собственные порталы, чтобы помочь работникам искать новые должности и видеть новые возможности. Платформа Fuel50 позволяет руководителям даже размещать задания на развитие и проекты с частичной занятостью.

Важно посвятить время обсуждению с командой топ-менеджеров наиболее актуальных навыков, необходимых компании в ближайшие годы.

Подобные дискуссии помогут определить, какие направления являются стратегическими, а какие – тактическими.

Когда компания Marsh McLennan перевела свой страховой бизнес с товарного брокериджа[15] на продажи полного цикла, директор по обучению совместно с генеральным директором разработали новую систему управления клиентскими отношениями. Эта система использовалась для обучения и оценки всей глобальной организации, помогая сотрудникам определиться, вписываются ли они в новые реалии компании.

Сегодня этим занимаются такие организации, как IBM, General Motors и Unilever. Рассматривая навыки будущего, они также приходят к выводу, что такие личные качества, как умение сотрудничать, инклюзивность, глобальная осведомленность и инновационность, стали крайне важны. Зафиксируйте их, транслируйте топ-менеджерам, чтобы те использовали их при обсуждении результатов работы, и возвращайтесь к ним каждый год.

Компании обновляют модели лидерства каждые 24–36 месяцев, поскольку их бизнес и окружающая среда меняются.

Это дает сотрудникам четкое представление о том, какими способностями они должны овладеть, и соответствуют ли они лидерским установкам организации.

СООТВЕТСТВИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ БУДУЩИМ ПОТРЕБНОСТЯМ КОМПАНИИ

Когда сотрудник решает сменить направление внутри компании, какую реакцию вызывает это решение? Поддерживает ли компания инициативу или предпочитает нанимать внешних кандидатов? Если сотрудник переходит в другой отдел, но вначале нуждается в дополнительной подготовке, получит ли он наказание или награду за желание развиваться? Существуют ли стимулы для менеджеров, нанимающих сотрудников внутри компании? Как принимаются решения о повышении в должности? Ценится ли технический опыт? Бизнес-результаты? Сотрудничество и командная работа? Обслуживание клиентов и их удержание?

Философия вознаграждения должна быть предельно ясной, чтобы люди могли развивать карьеру в том направлении, в котором они с наибольшей вероятностью добьются успеха.

Одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются компании сегодня, – неясность перспектив. Например, одна крупная консалтинговая компания осознает, что автоматизация и искусственный интеллект разрушат аудиторский бизнес. Каковы будут набор навыков и роль аудитора в будущем? Существуют ли другие услуги, которые эти специалисты могут оказывать, возможно, в формате консультаций? Организация активно изучает данный вопрос, чтобы предложить сотрудникам возможность выбрать карьерный путь.

NASSCOM, одна из ведущих мировых ассоциаций в IT-индустрии, находится на начальных этапах создания основ для будущих карьер в сфере информационных технологий¹⁹⁵¹⁹⁶. Организация изучает новые роли в области кибербезопасности, облачных технологий, операционных процессов, мобильной разработки и других направлений. Основываясь на полученных данных, NASSCOM планирует выпустить серию карьерных карт будущего и синхронизировать тысячи учебных программ с новыми требованиями.

В 2020 году Salesforce запустила новое приложение, облегчающее людям доступ к инновационному порталу для развития под названием Trailhead¹⁹⁷. Это увлекательная игровая обучающая среда, которая предлагает всем, кто хочет узнать больше о Salesforce и множестве связанных с ней инструментов, обширную библиотеку курсов и ресурсы по любой теме, связанной с компанией совершенно бесплатно.

Помните одну важную вещь: постоянное профессиональное развитие помогает организации и сотрудникам.

Оно поддерживает актуальность компетенций, повышает вовлеченность и снижает текучесть кадров, укрепляет имидж бренда, привлекающий талантливых специалистов, и гарантирует, что персонал обладает необходимыми для бизнеса навыками. Затраты на карьерные программы варьируются от 200 до 4000 долларов в год, но, согласно нашим исследованиям, они неизменно окупаются¹⁹⁸.

СОЗДАЙТЕ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ, ЧТО БЫ ОН СОБОЙ НИ ПРЕДСТАВЛЯЛ

Корпоративный университет возвращается, но в другом обличье. (Теперь мы называем его академией возможностей¹⁹⁹.)

В начале 2000-х годов, когда электронное обучение приобрело огромную популярность, компании тратили миллиарды долларов на системы управления обучением, и многие создавали физические или виртуальные корпоративные университеты.

Однако с развитием цифровых технологий и ростом популярности смартфонов, видеоплатформ и социальных сетей, подобные формы постепенно теряли актуальность.

Специалисты за пределами HR отмечали низкий коэффициент полезного действия систем, неспособных конкурировать с современными методами обучения²⁰⁰.

Пришло время переосмыслить концепцию. Такие компании, как Apple, Boeing, McDonald's, General Electric и IBM, модернизировали свои платформы корпоративного обучения и считают их важными как никогда²⁰¹. Почему? Потому что физическое пространство для обучения способно стать уникальной средой, где сотрудники могут встречаться, творчески мыслить и свободно учиться. Особенно актуально это для тех, кто работает удаленно, создавая дополнительные возможности для неформального общения.

Приведу в пример университет Deloitte. 10 лет назад, когда дела шли туго, их партнерам пришлось решать, как сэкономить на конференц-залах, местах проведения тренингов и других видах высокозатратных совместных программ. Компания подготовила предложение о строительстве первоклассного университета, ориентированного исключительно на обучение, сотрудничество и развитие лидерских качеств. Альтернативой инвестициям (которые составили более 200 миллионов долларов) было создание виртуального университета, который призван был имитировать тот же опыт в режиме онлайн.

После весьма оживленных дискуссий более 50 % партнеров проголосовали за строительство здания, и вскоре был возведен ультрасовременный комплекс, которому теперь завидуют компании по всему миру. Deloitte создала университет на основе дизайн-мышления: каждая минута, проведенная в нем, наполнена позитивом, сотрудничеством и продуктивностью. Здесь есть множество современных конференц-залов, первоклассный тренажерный зал, а также нескончаемый запас кофе, здоровой пищи и мест, где можно провести время.

Deloitte, в которой сегодня работает более 312 000 специалистов в разных странах, стремится к постоянному обучению, карьерному росту и взаимодействию. Он стал важной площадкой для профессионального роста, местом встреч и восстановления сил. Этот корпоративный учебный центр входит в десятку лучших в Америке²⁰², и теперь его модель заимствуют европейские и азиатские компании.

МОДЕЛЬ АКАДЕМИИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В эпоху активного внедрения технологий повышения квалификации и онлайн-обучения возникла новая концепция: академия возможностей.

Эта структура направлена на формирование и укрепление долговременных компетенций в определенных профессиональных областях.

Примеры включают академии продаж и лидерства, однако все чаще компании открывают подобные академии в сфере анализа данных, кибербезопасности, актуарной экономики и цифрового маркетинга. Руководителями таких академий выступают бизнес-лидеры, а поддержкой занимаются команды HR и L&D.

Например, Capital One создала целую академию облачных технологий, поскольку перевела свои процессоры и системы в облако. Cemex, крупнейший поставщик цемента, запустила академию цепочки поставок, чтобы помочь сотрудникам разобраться в сложной цепочке продаж заполнителей и вяжущих материалов. ServiceNow развивает внутренние учебные программы для специалистов по IT-услугам и работе с персоналом. Intel занимается подготовкой кадров в области искусственного интеллекта и математического моделирования. А такие компании, как Allstate и Liberty Mutual, открыли академии по актуарной экономике, управлению. Несмотря на всю важность корпоративных университетов, их фокус должен быть направлен на стратегические компетенции, способствующие успеху компании.

Бизнес-лидеры играют ключевую роль в поддержке и развитии таких инициатив, что помогает компаниям сохранять конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося технологического ландшафта.

КУЛЬТУРА: ЦЕНИТЕ РАЗВИТИЕ И УЧИТЕСЬ НА ОШИБКАХ СВОЕЙ КОМПАНИИ

Хотя «культура» – это расплывчатое понятие, мы выявили 10 лучших практик, которым вы можете следовать²⁰³, чтобы создать сильную корпоративную культуру обучения (см. таблицу 5.1).

Почти двухлетнее исследование позволило определить группу компаний с высоким уровнем влияния, эффективно применяющих данные практики²⁰⁴. Организации, входящие в топ-10 % по результатам анализа, на 32 % чаще занимали лидирующие позиции на рынке (становились первопроходцами в области инноваций), на 37 % превосходили конкурентов по производительности труда, на 35 % быстрее реагировали на запросы клиентов и на 17 % чаще захватывали значительную долю рынка. Очевидно, что культура обучения играет важную роль в достижении успеха.

ТАБЛИЦА 5.1: 10 ЛУЧШИХ ПРАКТИК В КУЛЬТУРЕ ОБУЧЕНИЯ

ИСПОЛЬЗУЙТЕ КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Онлайн-курсы столь же важны для культуры обучения, как и традиционные очные занятия. На самом деле, лучше применять более комплексный подход. Мы обозначаем этот принцип как четыре «О»: образование, опыт, окружение и общение, – что отображено в таблице 5.2.

ТАБЛИЦА 5.2: ЧЕТЫРЕ «О» КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Такой широкий подход к обучению сейчас доступнее, чем когда-либо. Компании предлагают сотрудникам воспользоваться услугами таких платформ, как Coursera, Udacity, Skillsoft, General Assembly, Pluralsight и сотен других, которые обеспечивают онлайн-обучение техническим и профессиональным навыкам. Массовые открытые онлайн-курсы (MOOC) бесплатны и предназначены для всех, кто хочет развить свои навыки или узнать больше о любой сфере деятельности. Некоторые даже предлагаются такими учебными заведениями, как Стэнфорд и Массачусетский технологический институт (MIT). Платформы для коучинга, например BetterUp, помогают менеджерам и другим сотрудникам стать лучшими коучами как внутри организации, так и за ее пределами. А внутренние информационные платформы способствуют быстрому обмену контентом, рекомендациями и созданию авторских материалов сотрудниками.

Мир микрообучения продвинулся вперед благодаря появлению новых платформ, обеспечивающих «персонализированное» или «адаптивное обучение». Они корректируют учебный процесс под конкретную роль сотрудника, его требования к подготовке и предыдущий опыт.

Несколько лет назад директор по обучению компании BT Group (бывшая British Telecom) посетил исследовательскую конференцию Bersin. Имея опыт работы в операционном управлении, он столкнулся с проблемой постоянного обучения технического персонала для ремонта, обслуживания и замены старых телефонных систем по всему миру. Специалисты часто приезжают на объект, сталкиваются с устаревшими системами и уходят, не зная, что делать.

Это не только приводит к пустой трате денег, но и раздражает клиентов и вредит бренду BT. А учитывая огромное количество оборудования, установленного по всему миру, никакое формальное обучение не сможет дать каждому сотруднику знания обо всех системах.

Директор по обучению рассказал мне, что решил попробовать кое-что новое. Каждому специалисту сервисной службы была предоставлена небольшая видеокамера. Когда они работали с устаревшим оборудованием, они записывали процесс на видео, а затем загружали записи на учебный портал компании. Остальные технические специалисты могли просматривать эти ролики, оценивать их полезность, а самые удачные попадали в рекомендации. За два года этот эксперимент с обменом знаниями позволил компании сэкономить миллионы долларов на обслуживании и ремонте. В каком-то смысле директор по обучению создал аналог YouTube для BT.

ОБРАЗОВАНИЕ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ и ИИ

Одна из самых больших проблем Starbucks – научить бариста разбираться во всех сортах и способах приготовления кофе. Используя инструменты искусственного интеллекта от стартапа Volley, компания может автоматизировать процесс обучения. Система сканирует последние инструкции компании по приготовлению кофе, создает удобные рекомендации и проверяет знания бариста о новых кофейных смесях – и все это без традиционных методов обучения.

Новый технологический стандарт, Experience API (xAPI), позволяет корпоративным платформам отслеживать любые формы цифрового обучения в компании – от чтения блога до прохождения курса²⁰⁵. Это открывает путь для создания рекомендаций, основанных на поведении пользователей в процессе обучения, подобно рекламным алгоритмам. Компании вроде Mastercard, Visa и Bank of Americа, внедряют такие платформы, предлагая персонализированный подход к обучению, соответствующий нуждам сотрудников.

ОПЫТ: ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Большинство технологических компаний предлагают карьерный рост для инженеров, что ведет к присвоению званий вроде «специалист» или «старший технический сотрудник», которые считаются вершиной достижений в отрасли. Один из моих лучших друзей по колледжу проработал инженером-конструктором более 40 лет и сейчас является признанным экспертом в области проектирования высокочастотных микросхем. Он заслужил звание специалиста, и это дает ему чувство гордости и приносит уважение коллег, а других мотивирует идти по его стопам, в то время как мой приятель управляет людьми и непосредственно руководит проектами. Это распространенная практика в инженерных и технологических организациях, и я считаю, что в будущем она должна интегрироваться в другие области деятельности.

Подобные роли «наставников» можно внедрить для управления проектами, финансового контроля или иных технических направлений в вашей компании.

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА: ВНИМАНИЕ К РУКОВОДСТВУ И ЛИДЕРСТВУ

Создание успешной культуры обучения требует укоренения определенной философии во всех аспектах деятельности организации. Руководители должны задумываться о том, как ее культивировать.

Например, вознаграждаются ли члены команды за то, что находят время проанализировать неудачу и извлечь уроки? Или руководство просто наказывает за провалы? Непревзойденные компании не стесняются ошибок, они открыто говорят о них.

Аналогично, награждается ли менеджер за выращивание талантов, чьи навыки полезны для всей организации? Или менеджеры склонны скрывать талантливых сотрудников? В одной из компаний, где я работал, руководители получали бонусы за продвижение сотрудников из своих отделов – это мощная система мотивации для лидеров, нацеленных на развитие других.

Список вопросов можно продолжить: предоставляет ли компания менеджерам бюджет и свободу доступа к инструментам обучения как внутри организации, так и за ее пределами? Вознаграждает ли компания команды за то, что они делятся своими знаниями с другими? Доступно ли обучение постоянно или только во время регулярных тренингов? И есть ли у людей возможность попробовать новые навыки в новых ролях, или деятельность ограничена жесткими рамками?

Развитие культуры обучения требует упорного труда и постоянных усилий, но это неотъемлемая часть превращения обычной компании в непревзойденную.

РАСКРЫТИЕ: УВАЖЕНИЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ЦЕННОСТЬ ОТНОШЕНИЙ

В традиционной вертикальной модели карьеры сотрудники продвигались по карьерной лестнице, получая власть и ответственность.

Современные исследования свидетельствуют о том, что наибольшим влиянием в организации обладают те, кто сумел выстроить крепкие внутренние и внешние связи.

В непревзойденных компаниях ценность специалиста определяется числом его последователей. Насколько люди уважают этого человека и готовы следовать за ним? Способен ли он выслушивать и понимать окружающих? Может ли привносить свежие идеи и знает ли, где искать ресурсы для достижения успеха?

Способность вкладывать время и энергию в построение отношений и глубокое понимание того, как функционирует компания, стали одними из важнейших составляющих процветающей карьеры. Отказавшись от традиционной модели, убедитесь, что вы обеспечиваете людям стимулы, время и вознаграждение, установление контактов, изучение бизнеса и выстраивание связей внутри компании.