Передовой опыт повышает качество работы. Невозможно стать лучше, не анализируя свои достижения и ошибки. Каждый успешный специалист должен быть исследователем, который отслеживает результаты и использует их для будущих проектов. Под «лучшими практиками» в моей книге я подразумеваю осмысленные действия и опыт.

Представим ситуацию: сеть ресторанов тщательно следит за отзывами клиентов, чтобы оценить, насколько они довольны качеством еды и уровнем обслуживания. Со временем некоторые заведения получат более высокие оценки, чем остальные. В одних ресторанах сети клиенты оставляют исключительно положительные отзывы, тогда как в других – крайне отрицательные. Джефф, руководитель отдела контроля качества, решает лично посетить каждый ресторан как клиент, чтобы выяснить причины такого разброса в оценках. Он разрабатывает собственную систему рейтинга, которая включает пять критериев:

• атмосфера ресторана;

• приветствие гостя;

• обслуживание во время еды;

• качество приготовления блюд;

• прощание с гостем.

Джефф посетил 10 ресторанов с высокими оценками клиентов и 10 с низкими и сделал следующие выводы:

♦ Атмосфера ресторанов. Все заведения были оформлены в едином стиле: цветовая гамма, похожие материалы, одинаковая планировка залов для посетителей. Но Джефф заметил разницу. В ресторанах с высоким рейтингом царили чистота и порядок. Столы освобождали быстро, посуду немедленно убирали, место готовили для следующего гостя, а полы всегда были чистыми.

В заведениях с низким рейтингом уборка шла медленнее. Официанты и кухонные рабочие плохо взаимодействовали друг с другом – столы долго оставались неубранными. В дождливую или снежную погоду полы грязнели больше обычного, но уборщики не спешили, и зал для гостей выглядел неопрятно.

В популярных ресторанах царило оживление: гости общались, атмосфера – живая и теплая. А в ресторанах из «нижней десятки» – скука и тишина. Почему? Джефф нашел несколько причин.

Успешные рестораны размещали рекламу блюд у входа, выносили фирменные позиции в начало меню, а гостей встречали приветливой улыбкой. Музыка звучала громче, чем в ресторанах с низким рейтингом, и была более энергичной. Хостес постоянно подходили к столикам и интересовались у гостей, все ли в порядке.

В менее успешных заведениях хостес сами обслуживали посетителей и не успевали поддерживать общение или встречать новых гостей. Музыка играла фоном и не учитывала предпочтения клиентов.

В ресторане с самым высоким рейтингом управляющий заказал небольшие наборы книжек-раскрасок и мелки – юные гости получали их в подарок. У входа висела доска с фотографиями всего персонала, каждый сотрудник носил бейдж с именем. Как только гость садился за столик, его благодарили за визит и предлагали суп дня. Обслуживание в таких местах ценили выше – и чаевые были больше.

♦ Приветствие гостя. Уже в предыдущем пункте Джефф отметил, как важно правильно встретить гостя. В ресторанах с высоким рейтингом хостес радушно приветствовали посетителей, быстро находили для них столик, а официанты оперативно обслуживали его. Чем дольше гостю приходилось ждать хостес на входе и чем медленнее работал официант, тем ниже был рейтинг заведения. Успешные рестораны создавали атмосферу комфорта для гостей. Даже если посетителям приходилось ждать свободный столик, хостес предлагал ознакомиться с меню заранее, чтобы их время не было потрачено впустую. Однажды ожидание затянулось, и к гостям вышел управляющий. Он лично извинился и предложил десерт за счет заведения. В ресторанах с низким рейтингом на эти детали не обращали внимания.

Официанты в разных ресторанах встречали гостей по-разному. В популярных заведениях они были дружелюбны, хорошо знали меню, рассказывали об акциях и блюдах дня, а также могли посоветовать блюдо исходя из предпочтений посетителя. В менее успешных ресторанах официанты просто принимали заказы, не вступая с гостем в беседу.

В ресторанах с высоким рейтингом посетителям сразу приносили воду и булочки для перекуса. В менее успешных заведениях такого внимания не было: иногда гостям приходилось напоминать официанту о воде.

♦ Обслуживание во время еды. Это ключевой фактор успеха, который резко отличался в заведениях с разным уровнем популярности. В ресторанах с низкими оценками официанты работали по принципу «отсутствие новостей – уже хорошая новость». Они редко подходили к столикам, что иногда было связано с большим количеством гостей и одновременным обслуживанием сразу нескольких столиков. В популярных ресторанах официанты и хостес регулярно спрашивали у посетителей, все ли им нравится. Кофе и вода всегда подавались вовремя, а гостям предлагали пополнить хлебные корзины. В ресторанах с низким рейтингом такой заботы о клиентах не было.

Несколько раз Джефф намеренно просил лучше прожарить мясо уже после того, как его подавали. В лучших ресторанах персонал внимательно относился к просьбе: извинялся и быстро решал вопрос. Управляющий всегда подходил лично и приносил извинения за доставленные неудобства, а однажды даже предложил бесплатный десерт. В ресторанах с низким рейтингом Джеффу приходилось прилагать больше времени и усилий, чтобы просто привлечь внимание персонала. Его просьбу выполняли, но управляющий на ситуацию не реагировал. Обслуживание казалось Джеффу безличным, словно персонал не стремился угодить гостю.

♦ Качество приготовления блюд. По мнению Джеффа, в целом оно было приемлемым во всех ресторанах, за исключением одного нюанса. В заведениях с высокими оценками еда готовилась и подавалась быстрее, что позволяло ей дольше оставаться горячей. Кроме того, в менее успешных ресторанах Джефф заметил явные нарушения. Например, салат подали с заправкой «Блю чиз» вместо «Ранч», как было заказано. Кусок мяса оказался намного меньше, чем указано в меню. Особое внимание Джефф обратил на приготовление овощей. В ресторанах с низкими оценками они часто были пережаренными или слишком мягкими, в то время как в заведениях с высокими рейтингами овощи готовились на пару и получались вкусными, с хрустящей корочкой.

После каждого обеда Джефф общался с управляющим ресторана и делился своими наблюдениями. Он просил показать кухню, чтобы увидеть, как готовятся блюда. В топ-ресторанах кухни были хорошо организованы: оборудование удобно и безопасно расставлено, сотрудники соблюдали все меры предосторожности, часто мыли руки и меняли перчатки. Продукты хранились правильно, посуду тщательно мыли и дезинфицировали. В более чем половине заведений с низкими оценками продукты лежали на полу складских помещений, а не на полках, как того требуют стандарты. Посуду сушили неправильно и игнорировали санитарную обработку в трехсекционной мойке. Персонал не соблюдал санитарно-гигиенические требования: почти никто не мыл руки и не менял перчатки между блюдами.

По мнению Джеффа, ключевое различие между ресторанами с высоким и низким рейтингом было во внимании к деталям и строгом соблюдении правил.

♦ Прощание с гостем. Еще один аспект, который отличает рестораны с разным уровнем оценок. В непопулярных заведениях гости часто задерживались за столом после завершения трапезы. В лучших ресторанах подобное случалось редко. Обслуживающий персонал быстро интересовался, хотят ли гости посмотреть меню десертов и заказать напитки. Счет приносили сразу, как только гости завершали трапезу. В ресторанах с низким рейтингом обслуживание было медленным и неорганизованным. Иногда гостям приходилось привлекать внимание официанта, чтобы попросить счет. В лучших ресторанах такой проблемы не возникало.

Из бесед с управляющими Джефф узнал, что в заведениях с высоким рейтингом руководство всегда следит за обстановкой в зале и работой персонала. Особенно ценится быстрое и вежливое обслуживание гостей. Также важно поддерживать порядок на кухне и оперативно выполнять заказы. В ресторанах с низким рейтингом управляющие больше времени тратят на то, чтобы устранить проблемы, и меньше внимания уделяют порядку в зале и на кухне и поощрению сотрудников. И в целом управляющие сильнее устают.

В лучших ресторанах хостес всегда прощается с посетителями и благодарит за визит. В ресторанах с низким рейтингом это происходит реже.

Джефф понял, что разница между отличным и посредственным заведением не в одном параметре, а во множестве мельчайших деталей, которые формируют общее впечатление. Эти нюансы либо создают положительный образ, либо не позволяют заведению выделиться среди прочих.

Во всех ресторанах меню было одинаковым, интерьеры выдержаны в едином стиле. Тем не менее одни заведения регулярно показывали высокие результаты, а другие упорно отставали. Секрет успеха лучших ресторанов был именно в идеальном исполнении каждого этапа работы.

Ключевой вывод

Лучшие практики – это действия, которые можно наблюдать и измерить. Именно они отличают успешную работу от посредственной.

Джефф проанализировал работу лучших ресторанов и выделил ключевые действия, которые делают их выдающимися. Другими словами, он определил их лучшие практики. Некоторые из них удалось детально описать и измерить. К примеру, хостес должны были приветствовать гостей в первую минуту их визита. Официанты должны представиться, подать воду и меню в течение трех минут после того, как гости сели за стол. Лучшие практики на кухне – сушка посуды и инвентаря на воздухе, а не вытирание их салфетками. Персонал регулярно использовал термометры, чтобы поддерживать постоянную температуру готовых блюд.

Все лучшие практики по пяти направлениям объединили в чек-лист. С его помощью управляющие могли проверить, соответствуют ли их рестораны высоким стандартам. Джефф стремился стандартизировать качество блюд, чтобы оно было на уровне лучших заведений, и обеспечить стабильный уровень удовлетворенности клиентов во всей сети.

Джефф пошел еще дальше. Он понимал, что мог что-то упустить или не знать. Поэтому поделился своими выводами и предварительными рекомендациями со всеми управляющими сети. Его исследование заинтересовало их. Менеджеры ресторанов с худшими показателями часто говорили, как трудно нанять качественный персонал. Руководители лучших заведений эту проблему не замечали. После анализа вопроса Джефф выяснил, что рестораны с низкими показателями располагались в районах с большим количеством доступных рабочих мест. Из-за высокой конкуренции местных предприятий и элитных торговых центров было сложно привлечь сотрудников на почасовую оплату и чаевые. В успешных заведениях конкуренция за квалифицированную рабочую силу была ниже, что облегчало процесс найма. Кроме того, отсюда персонал реже увольнялся и получал меньше дисциплинарных нарушений. Проще говоря, лучшие рестораны умели привлекать и удерживать качественных сотрудников.

Джефф вдруг понял суть проблем. В менее популярных ресторанах управляющие постоянно устраняли недочеты, а сотрудники не соблюдали правила и не были мотивированы. В более успешных заведениях персонал работал эффективнее, а управляющие тщательно контролировали процессы и следили за качеством.

Это натолкнуло Джеффа на мысль внедрить лучшие практики управления персоналом. Зарплата должна была учитывать региональные особенности, чтобы каждый ресторан мог конкурировать с другими бизнесами за квалифицированных сотрудников. Эту идею обсудили в штаб-квартире компании. Как сделать работу в ресторанах более привлекательной для талантливых кандидатов? Управляющие предложили пересмотреть систему повышения зарплаты и премий, упростить политику отпусков и разработать порядок, предоставляющий гибкий график работы. Они также предложили создать программу, обучающую всех сотрудников основам качественного обслуживания. Она прошла несколько этапов подготовки и стала лучшей практикой.

Джефф понял, что важно не только найти лучшие и худшие методы работы, но и выяснить, почему они возникают. Управляющие ресторанов с высокой и низкой эффективностью одинаково стремились к успеху, но последние сталкивались с проблемами управления персоналом. И это сказывалось на качестве работы. Нюансы отходили на второй план из-за множества других трудностей. Если бы Джефф не поговорил с управляющими, он бы никогда не узнал о кадровых проблемах и не предложил бы разработать эффективные решения. Задавая вопросы и учитывая разные точки зрения, Джефф смог выйти за рамки своих наблюдений и внести ценные улучшения в работу с кадрами.