Мозговой штурм – самая известная техника группового творчества. Участники выдвигают любые идеи без критики и оценок, а затем отбирают наиболее перспективные. Отдельное внимание уделяется отсутствию цензуры: качество предложений не имеет значения, но не количество – чем больше, тем лучше. Однако Сойер отмечает, что исследования ставят под сомнение эффективность этой методики для повышения творческого потенциала. Часто оказывается, что идеи, придуманные в одиночестве и лишь затем вынесенные на обсуждение, оказываются более ценными, чем спонтанные мысли в группе. Хотя классический мозговой штурм порождает больше идей, это не гарантирует их качество. Исследования показывают, что команды, члены которых разрабатывают идеи в уединении и фокусируются на самых перспективных и творческих предложениях, создают больше качественных проектов, чем группы, которые свободно генерируют предложения.
Книга Линкера «Осознанные мечты»[89] подтверждает результаты этих исследований. Творчество – это результат соблюдения правил и свободы мышления. Джазовые музыканты, играя вместе, не придерживаются очередности или строгого плана. Безусловно, музыка требует соблюдения ритма, мелодии и гармонии, но внутри них всегда есть место для экспериментов.
Сойер указывает на несколько недостатков традиционного мозгового штурма. Участники часто теряют собственные идеи, пока обрабатывают предложения других, а обсуждения в группе ограничиваются узким кругом тем. Индивидуальный подход – например, техника автоматического письма, о которой шла речь ранее, – позволяет мыслить свободно. А когда начинается совместная работа, группа входит в поток с уже сильными идеями. Так индивидуальное творчество каждого участника становится источником для коллективного вдохновения.
Описывая мозговой штурм – своего рода корпоративную религию дизайнерской компании IDEO, – Том Келли формулирует семь принципов, которые помогают успешно организовать этот процесс:
1. Сфокусируйте внимание. Мозговой штурм дает наилучший результат, когда проблема или тема четко сформулированы и конкретизированы. Чем яснее, тем выше шансы, что команда придет к актуальным и полезным решениям.
2. Задайте правила игры. Критика и цензура на ранних этапах штурма препятствуют творческому процессу. Участникам важно свободно высказывать и выражать творческие идеи – как визуально, так и устно. Это помогает разогреть воображение и активизирует мыслительный процесс у всей команды.
3. Считайте идеи. Отслеживайте количество предложений и установите цель, например, 100 идей за час. Это поможет развить командное мышление.
4. Держите руку на пульсе. Организатор мозгового штурма должен следить за процессом и корректировать его. Если команда увлеклась или отошла от темы, следует вернуть ее к обсуждению. Если возникла пауза – перевести фокус на другой вопрос. Важно поддерживать динамику творческого потока и стимулировать его развитие.
5. Визуализируйте идеи. Важно записывать предложения в удобной форме, например, на обоях в зале для совещаний. Так команда может группировать идеи, используя пространственную память участников.
6. Тренируйте ум. Разминка активизирует участников группы и пробудит их творческий потенциал. Например, домашнее задание перед мозговым штурмом даст возможность обменяться мнениями в самом начале. Это позволит эффективно использовать время, отведенное на сам штурм.
7. Вовлекайте в активные действия. Можно двигаться по помещению, рисовать карты и диаграммы, использовать различные материалы для визуализации идей. Это поможет выражать мысли свободно и более креативно.
Главная мысль Келли – мозговой штурм должен быть динамичным. Техника имеет четкую цель и временные рамки, но внутри этих границ процессы должны проходить свободно. Мозговой штурм эффективен потому, что это одновременно и работа, и веселье.
Я считаю, что трейдеры добиваются наилучших результатов в команде, если у всех совпадают личностные и когнитивные качества. Это создает положительную взаимосвязь между участниками и обеспечивает плодотворное сотрудничество.
Кара присоединилась к трейдинговой группе, которая специализируется на торговле активами сырьевых рынков, в частности, драгоценными металлами и энергетическими продуктами. У нее был большой опыт в исследованиях и налаженные контакты в отрасли, благодаря которым Кара оперативно узнавала о малейших переменах на рынке. Она также разбиралась в фьючерсных кривых и давала отличные рекомендации как по спредовым, так и по направленным сделкам. Особенно ценным это было на нетрендовых рынках, где Кара разрабатывала уникальные стратегии на основе волатильности, не коррелирующих с позициями других участников команды.
Коллектив встретил Кару тепло и радушно, но вскоре она разочаровалась. Старшие члены команды не соблюдали график встреч, предпочитая неформальные беседы в торговом зале. Это мешало Каре обсуждать свои исследования и получать вдумчивые комментарии от коллег. Ее рекомендации часто оставались без внимания, поскольку команду больше интересовала сделка, а не ее обоснование и фундаментальные факторы.
С точки зрения креативности, ситуация была ужасной: Кара не получала поддержки от команды. Управляющие портфелями были увлечены движением и трендом, но не пытались понять общую экономическую и отраслевую картину. Различия в личностных качествах (дисциплинированность против неформальности) и когнитивных стилях (аналитика против интуиции) создавали напряжение в отношениях Кары и остальных членов команды. В зале постоянно звучала болтовня, далекая от настоящего мозгового штурма.
Когда руководитель группы перешел в другую компанию, он забрал с собой коллег. Кара осталась и присоединилась к новой команде, состоявшей из двух человек. Первым был портфельный управляющий, второй – одновременно трейдер-исполнитель и ассистент. Управляющий торговал в основном на ликвидных макрорынках, но приветствовал фокус Кары на сырьевых товарах как диверсификацию. Он обладал высокими аналитическими способностями, часто изучал результаты исследований и встречался с экспертами вне офиса. Управляющий никогда не открывал позиции без убедительных оснований, подтвержденных изменением цен на рынке.
Ассистент разбирался в техническом анализе и улавливал моменты, когда рынок соответствовал фундаментальным идеям команды. Каре нравилось обсуждать основные макроэкономические показатели, и вскоре она начала фокусироваться на этом в своих идеях. Например, она предложила спред между фьючерсами на нефть марок Brent и WTI. Сделка не только соответствовала фундаментальным показателям рынков, но и отражала относительную экономическую слабость Европы и силу США. Идея появилась во время продуктивного мозгового штурма, где все участники команды работали в схожем стиле, генерируя отличные предложения и получая прибыль.
Ключевой вывод
Сила команды зависит от культуры в коллективе.
Роль культуры неоспорима. Ценности и стиль взаимодействия влияют на сотрудничество членов команды, способствуя или препятствуя творческим успехам. Линкнер в книге «Осознанные мечты» выделяет семь принципов креативной культуры:
1. Подпитка энтузиазма. Продуктивные команды получают удовольствие от процесса, объединяя усилия ради общей цели.
2. Признание идей. Участники творческой группы хвалят и вознаграждают друг друга за интересные мысли.
3. Поощрение самостоятельности. В успешном коллективе стимулируют личную инициативу и свободу экспериментов.
4. Побуждение к смелости. Эффективные команды одобряют интеллектуальный риск и открыто обсуждают идеи.
5. Признание значимости неудачи. В креативной группе ценят идеи и предложения, даже если они не принесли желаемого результата.
6. Мышление в малых группах. Если коллектив становится слишком большим, его члены теряют индивидуальную творческую инициативу и переходят к консенсусу. Небольшие команды, напротив, активно взаимодействуют и обмениваются мыслями.
7. Максимальное разнообразие. Свежих идей в коллективе становится больше, если участники имеют разный опыт, знания и взгляды на рынки.
Как показывает практика, команды часто недооценивают важность культуры. Они ежедневно и еженедельно работают, редко задумываясь о том, как складываются взаимоотношения внутри коллектива и приносят ли они пользу. Один из типичных примеров – рабочее совещание. Трейдеры собираются, чтобы обсудить состояние рынков, что само по себе правильно. Однако такие встречи часто проводят без четкой повестки и подготовки. Участники высказывают мнения по очереди, порой повторяя уже сказанное. Дебаты и дискуссии не ведутся, как и не выносятся на обсуждение новые точки зрения. В итоге совещания становятся бесполезными, и трейдеры вскоре устают от них.
Теперь поговорим о совещаниях команды Кары. На них каждый участник должен представить хотя бы одно оригинальное или опубликованное исследование, связанное с инвестиционным портфелем фирмы и важное для торговой стратегии. Коллектив обсуждает эти работы, выявляя их сильные и слабые стороны. Члены команды ищут дополнительную информацию, чтобы подтвердить или опровергнуть выводы исследования. Совещания продолжаются до тех пор, пока трейдеры не придут к консенсусу и не сформируют новую торговую идею. Это побуждает каждого участника за одну встречу рассмотреть несколько вопросов с разных ракурсов. Трейдеры с нетерпением ждут этих встреч, поскольку хотят принести пользу группе и поучаствовать в динамичном творческом процессе.
Разумеется, такой стиль сложился в команде Кары, потому что ведущий портфельный управляющий был открыт новым идеям и их обсуждению. Некоторое время назад я присутствовал на совещаниях в одной трейдинговой компании под руководством высокопоставленного менеджера. Он уверенно высказывал свои взгляды на рынки и пренебрегал альтернативными мнениями или даже унижал их. Ассистенты-исследователи, присутствовавшие на этих встречах, полностью зависели от него, в том числе в вопросе ежегодных премий. Поэтому ничто не могло заставить их высказывать мысли или идеи, противоречащие мнению босса. В итоге совещания стали лишь «парадом поддержки» коммерческих идей управляющего. Огромный творческий потенциал команды оказался утрачен, потому что корпоративная культура фирмы не поощряла самостоятельность и интеллектуальную независимость.
На собеседованиях на должность коуча я использую такую стратегию: стараюсь предложить предполагаемому работодателю хотя бы одно оригинальное мнение о трейдинге, наставничестве или рынках. Недавно менеджер сказал мне, что трейдеры в их компании не любят рисковать и не используют капитал в полную силу. Я связал это с возможной политикой компании по управлению рисками и посоветовал использовать коучинг для того, чтобы структурировать торговлю и лучше управлять инвестиционным портфелем. Это могло бы повысить доходность с учетом риска. Также я предложил тренеру по трейдингу сотрудничать с командой отдела управления рисками, разрабатывая и внедряя стратегии для эффективного использования капитала. Менеджер был удивлен и проявил интерес к моей идее. Я обрадовался, ведь в компании ценилось нестандартное мышление и честный обмен мнениями, а это говорит о сильной корпоративной культуре.
Я также общался с трейдерами и руководителями на других собеседованиях. Когда я заметил, что в торговом зале из-за массового увольнения упал моральный дух, я поделился своими опасениями с одним из старших менеджеров. Он ответил быстро и решительно: бизнес есть бизнес, люди получают то, что заработали. Если трейдеры не могут принять это, они могут уходить. Хотя у меня были аргументы, я понял, что дальнейшее обсуждение нежелательно.
Когда в следующем году компания столкнулась с массовым оттоком талантливых сотрудников, я не удивился. Скорее, наоборот, обрадовался, ведь приглашение работать там я отклонил. Мой опыт показывает, что авторитарная культура – один из главных признаков неудач команд и трейдинговых фирм. Если руководство воспринимает инновации и открытый диалог как угрозу, то организация не сможет развиваться и в итоге погибнет медленно и мучительно.