Начнем со стратегии. Есть такое заблуждение, что стратегия нужна только крупным корпорациям с серьезным бюджетом. Так вот вам спойлер – стратегии у крупных компаний действительно есть, и они даже выглядят достойно, поскольку трудятся над ними отряды умелых стратегов. При этом далеко не каждая стратегия крупной корпорации применима к реальности и является тем, что на самом деле представляет собой стратегия. Все потому, что стратегии в крупных компаниях часто готовятся в закрытых сообществах руководителей и не учитывают мнений реальных командных лидеров и ключевых членов команды. В таких случаях стратегия компании выглядит как декларация лозунгов, не всегда пересекающихся с реальностью.

О разработке стратегии для крупных компаний мы еще поговорим в главах, которые будут посвящены менеджменту в больших компаниях. А пока давайте решим, что представляет собой стратегия, особенно для инди-компании?

О стратегии и стратегическом мышлении в целом мы уже поговорили в предыдущих главах. Давайте на всякий случай повторим. Стратегия – это документ, в котором описаны глобальные планы вашей команды на несколько ближайших лет. В этом документе прописаны качественные и количественные цели, которых вы планируете достичь за год-три-пять, а также то, что вам для этого потребуется.

Кроме того, стратегия обычно включает в себя пессимистичный/средний/оптимистичный варианты развития ситуации и опирается на аналитику рынка. Будет очень полезно привлечь к разработке стратегии вашей команды/компании кого-то из экспертов рынка, которые обладают реальным опытом подготовки стратегий и знают ситуацию на рынке.

Хорошая стратегия ясна каждому сотруднику в компании. Любой из них может понять свою роль в этапах достижения целей и осознать, как выполнение общей командной стратегии поможет каждому достичь его собственных целей.

«Ок, я это понял, но зачем инди-команде вообще нужна стратегия?» – спросит любой начинающий создатель игр. Действительно, создание стратегии для инди обычно почему-то никогда не видится важной целью. Главное – вообще выжить, и я часто это слышу. И что самое интересное, некоторые компании годами работают в смутном понимании того, куда и зачем они движутся и что будут делать дальше. Но ведь они же работают, скажете вы. Я соглашусь. А еще я хочу добавить, что если бы удалось собраться и подумать над стратегией, то со значительной долей вероятности эти компании работали бы гораздо эффективнее.

В отсутствии стратегии компания фактически трудится в дыму. Члены команды местами достаточно смутно понимают, чем занимается каждый из них, какова основная цель работы в команде, и в чем заключается смысл существования вашей команды.

Дело в том, что люди всегда ищут смысл в своих делах и работе, даже если они об этом не говорят. Бывают некоторые моменты, когда нужно закрыть самые базовые потребности в еде, одежде и жилье, но как только эти потребности удовлетворяются, люди начинают думать о смыслах. А иногда о смысле в деятельности думают даже в процессе закрытия базовых потребностей.

Одна из задач руководителя – собрать, организовать и выделить главные смыслы существования команды и компании, включая свои собственные.

Поэтому лично я рекомендую любому руководителю потратить время на разработку стратегии и доставку ее ключевых тезисов до всех участников команды. При этом прошу всех начинающих стратегов не брать в качестве вдохновляющего примера многостраничные отчеты крупных компаний, и я уже объяснил почему. Во-первых, для вас такой объем материалов будет точно излишним, во-вторых, на этапе развития инди-команды он просто не понадобится.

Что должна включать в себя стратегия инди-команды (и ваша собственная как ее руководителя).

1. Самая основная цель, описывающая суть вашей деятельности, то есть то, для чего вы собрались в команду (ее еще называют миссией). Тут хочу выразить личное мнение по поводу миссии компании. Некоторые компании видят или даже публично декларируют свою миссию в зарабатывании денег. Мое мнение: зарабатывание денег является естественной функцией коммерческой организации, и если сделать естественную функцию ключевой миссией, это будет выглядеть довольно странно. При этом в стратегии, конечно, нужно расписывать глобальные цифры по планируемым доходам. Но я очень сильно подозреваю, что заработок – не основная причина вашего перехода в геймдев. Помните, мы говорили про гигиенические факторы? Деньги – это не мотиватор. Это гигиенический фактор. Их естественное наличие – нормально. При этом не планировать зарабатывать деньги своей работой – как-то странно. Помните об этом при разработке своей стратегии. Я бы ставил заработок как один из критериев в каждой из основных целей вашей стратегии.

2. Какие игры в принципе вы хотите делать и почему? Напишите, для кого вы хотите делать игры, кто является вашей основной аудиторией и почему она именно такая.

3. Что ваша компания будет представлять собой через три года? Вы должны понимать, какое будущее ждет компанию и от чего оно зависит. Опишите это будущее и текущие показатели компании, на которые опирается ваша цель.

4. Каких целей ваша команда должна достичь через год? Что для этого потребуется сделать, какие ресурсы понадобятся? Опишите, какой вы хотите видеть вашу команду через год, количество сотрудников, их основные качества.

5. Что у вас уже есть для того, чтобы достичь поставленных целей? Какими ресурсами вы уже обладаете? Кто и каким образом собственно уже сейчас вместе с вами начнет работать над достижением этих целей? Какие бюджеты на достижение целей у вас есть? Кто из вашей команды может начать искать дополнительные бюджеты уже сейчас?

6. Что уже сейчас вам нужно сделать для того, чтобы достигнуть годовых и трехлетних целей? Может, вам нужно разработать процессы масштабирования команды, задуматься о том, где получить инвестиции, придумать новый проект или линейку проектов – поразмышляйте над этим вместе с вашими коллегами.

7. Как отреагирует рынок на ваш рост и развитие? Что будут делать конкуренты, какие партнеры могут к вам прийти и почему? Что происходит с рынком сейчас и каково ваше место на этом рынке? Что, по вашим ощущениям, будет происходить с рынком и что в зависимости от этого будет происходит с вами и вашей компанией?

8. Оценка рисков. Риски представляют собой то, что трудно прогнозировать наверняка, но о чем нужно обязательно помнить и на что необходимо реагировать в случае яркого проявления. Это могут быть новые законы, ситуации на глобальном рынке, изменения игровых платформ и паттернов потребления игр. Также риски включают в себя любые потенциальные сложности, которые на текущем этапе вас не слишком затрагивают, но в случае масштабирования компании могут стать актуальными. Например, изменения грантовой системы в сторону увеличения или уменьшения объемов государственного финансирования проектов. Бывает, что проблемы возникают из-за законодательства в области IT‑индустрии, к которой достаточно часто формально причисляются игровые компании. Кроме того, на рынке может появиться клон вашего успешного проекта, способный изменить интерес аудитории к нему.

А теперь давайте посмотрим на алгоритм подготовки стратегии. Он может включать в себя следующие шаги.

1. Написание миссии вашей команды/компании/проекта. Для этого вам придется ответить на следующие вопросы:

• в чем основная функция вашей компании?

• для кого вы работаете?

• в чем ваша ценность для потенциальной аудитории?

2. Подготовка видения вашей команды/компании/проекта. Видение того, зачем вы собрались и куда движетесь, держит команду в фокусе и позволяет вам и вашим коллегам работать над достижением одних и тех же целей. Видение – это то, как вы видите развитие компании. Чтобы сформулировать видение вашей компании, задайте себе два вопроса:

• в какой точке сейчас находится наша команда/компания/проект?

• куда мы движемся из этой точки?

К примеру, «Сейчас мы – геймдев-стартап по разработке мобильных игр с четырьмя сотрудниками и одним проектом в разработке. Через три года на нашем счету будет пять реализованных проектов, и мы войдем в топ-20 компаний-разработчиков российского рынка мобильных игр».

Формулировка видения – это ответ на третий вопрос стратегии:

• как мы планируем этого добиться?

Как вариант: «Мы будем создавать мобильные игры на основе развивающихся российских IP (intellectual property, авторские права на контент) в области кино и сериалов».

3. Ценности компании/команды/проекта. Ценности – это отражение того, какой вы видите вашу компанию/команду в принципе. Они отражают вашу жизненную философию и командную культуру. Команда, которая стремится к правильно выбранной цели, придерживаясь одних и тех же идей и ценностей, достигает ее более эффективно.

Ценности должны быть конкретными, отражать реальность и общую ответственность всей вашей команды. На их базе желательно набирать команду, знакомя потенциальных кандидатов с тем, что вы как компания представляете собой с точки зрения культурного кода и как вы об этом рассказываете.

Чтобы сформулировать ценности, спросите себя и своих коллег, в чем ваши отличительные черты с точки зрения формирования положительной репутации. Например, ваша команда создана выпускниками крупнейшего технологического вуза России.

4. Рассказ о себе на базе вашей миссии, видения и ценностей. То, как вы говорите о себе внутри, неизбежно становится внешним сигналом. А внешние коммуникации и сотрудничество жизненно важны в условиях современного конкурентного геймдева. Игровые компании редко добиваются успеха без работы с партнерами. Вы будете сотрудничать с другими разработчиками, издателями, технологическими партнерами, инвесторами, финансирующими организациями и многими другими, чтобы сделать интересную игру и вывести ее на рынок.

Чтобы корректно сформулировать рассказ о себе для партнерских коммуникаций, ответьте на следующие вопросы:

• что вы представляете собой как компания?

• в чем ваша ценность/интересность для рынка?

• почему другие компании захотят работать с вами?

• чего они могут ожидать от сотрудничества с вами?

5. SWOT-анализ. SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats – сильные стороны компании, слабые стороны компании, возможности рынка, угрозы рынка) – это стандартный анализ рынка. Подготовкой и проведением SWOT-анализа в инди-компании будет, скорее всего, вся команда в рамках того объема, за который каждый сотрудник отвечает. В ходе обсуждения вы составляете список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз как компании, так и рынку. В анализе SWOT указываются основные факторы, влияющие на вашу компанию. Вы можете избегать их либо использовать в своих интересах.

Strengths – сильные стороны компании – то, что выделяет вас как команду и компанию, а ваш проект среди конкурентов. Подумайте и напишите, чем вы интереснее/быстрее/лучше/эффективнее/креативнее, чем другие представители рынка.

Weakness – слабые стороны компании/команды/проекта – то, на что вам нужно обратить особое внимание. Вы должны понять, насколько эти слабые стороны могут снизить скорость разработки/ухудшить ваши позиции на рынке/заставить аудиторию уйти играть в проекты конкурентов.

Opportunities – возможности рынка – то, что может помочь вам вырасти с точки зрения рынка. Игровая индустрия меняется так быстро, что вам нужно быть в курсе последних новостей, чтобы составить хороший список потенциальных возможностей вашей компании и постоянно пополнять его.

Threats – угрозы рынка – положение дел конкурентов, то, как в целом меняется рынок и т. д. Угрозы игровой индустрии, которые сейчас оказывают на нее огромное влияние, связаны с технологиями. Разработчикам всегда важно помнить, насколько востребован жанр той игры, которую они разрабатывают, насколько востребованы эти проекты на рынке и т. д.

При разработке стратегии ставьте максимально глобальные цели, но при этом опирайтесь на реальность и аналитику. И не забывайте о расходной части. Не придумывайте цели, достичь которых нереально в принципе.

Создание и согласование стратегии в инди-команде может занять от одной недели до месяца. Подготовив стратегию, вы сможете расписать ее на детальные задачи, параллельно обсуждая реалистичность выполнения этих задач с вашими коллегами. Ну а дальше остается самое простое (шучу) – реализовать стратегические цели и выпустить игру, которая будет востребована рынком и аудиторией.

Нужно ли инди-команде в принципе писать стратегию? Коротко – да. По моему опыту, чем четче вы осознаете цель – свою и своей команды – на старте, тем лучше понимаете, что и зачем происходит в процессе разработки. Поэтому мой ответ – да, нужно. А по факту – решайте сами. Вам потребуется не так много времени на ее создание, а групповое обсуждение вашего проекта и работа над ним очень важны. И стратегия является продуктом этого обсуждения. В случае если вы найдете ресурс на создание стратегии, это поможет вашей команде стать сильнее и результативнее, чем если вы начнете работать по принципу «давайте начнем, а дальше как получится».