Давайте теперь я обозначу ключевые аспекты управления, которые на данный момент являются важными для постоянного развития как игровых компаний, так и ее представителей, особенно руководителей подразделений разного уровня.
1. Лучший менеджмент оперирования и разработки игр сейчас собран в крупных игровых компаниях. Они могут себе позволить нанимать самых крутых экспертов, а также при необходимости тратить на них суммы выше рыночных, и нанимать надолго, при этом обеспечивая сотрудников качественным сервисом, удобными офисами, усиливая эффективность понятными, детально разработанными процессами. Конечно, у любой крупной компании существуют свои экономические циклы подъемов/спадов, стагнации и различные проблемные места. И про них мы поговорим дальше. Но факт в том, что если вам нужно набраться опыта и понять, как работает игровая индустрия, то старайтесь смотреть в сторону крупных компаний. При этом не забывая, что в крупной компании как минимум первые несколько лет вы будете решать задачи, связанные с бизнесом компании. Я имею в виду, что, если вы планируете идти в крупную компанию ради того, чтобы внутри нее вырастить собственный проект, лучше поставьте эту мечту на паузу. Первые три-пять лет будут посвящены вашему развитию как специалиста и становлению внутри компании. А уже потом можно будет подумать и про свои проекты. Как я уже сказал про работу в крупной компании, особенно в качестве руководителя, мы с вами поговорим попозже.
2. Сегментация бизнеса в геймдеве сейчас такова, что существует несколько топовых игровых компаний. На начало 2025 года их можно насчитать всего пять. Это Astrum Entertainment (издатель и разработчик), Innova (издатель), 1С GameStudios (разработчик и издатель), VK Play (игровая платформа) и «Леста Игры» (издатель и разработчик).
К сожалению, пока рынок слабо представлен средним сегментом. То есть теми компаниями, которые, по идее, как раз и должны постепенно вырастать в крупные корпорации либо поглощаться ими для развития бизнеса. Средние компании – это базис рынка. Именно они находят достаточно зрелый баланс между креативностью и менеджментом. Чаще всего они не так связаны жесткостью своих показателей, как крупные компании, и имеют некоторый запас денег, чтобы экспериментировать.
Но таких компаний мало. По моим подсчетам, в России их буквально пара десятков по всем регионам. Я говорю про присутствие на рынке небольших компаний численностью 100–300 человек. То есть рынок в среднем сегменте пуст, поэтому на лекциях и выступлениях перед студентами и инди-командами я часто говорю: «Ребята, вы и есть подкрепление».
Я имею в виду, что тем инди-командам, которые организовались прямо сейчас, нужно учиться выживать в крайне сложной экосистеме нашего рынка. При этом хочется сказать большое спасибо крупным компаниям, организующим различные мероприятия для игровой индустрии, на которых можно познакомиться с опытом коллег и поучаствовать в этих проектах с презентацией своих игр.
Из наиболее крупных действующих проектов такого формата я хотел бы назвать «Рэд Экспо» и «Игропром» в Москве, «Игро.Dev» в Нижнем Новгороде и Playport в Калининграде.
3. Сложности стратегического планирования развития компаний и рынка в текущих рамках. Как мы видим, мировые процессы сейчас сильно перестраивают все более-менее сложившиеся форматы взаимодействия рынков. И игровой рынок естественным образом также участвует во всех изменениях. Игровым компаниям во всех странах, и в нашей, конечно же, приходится подстраивать производственные циклы под скорость изменений и учитывать мировой инвестиционный климат.
По факту, игровой рынок с точки зрения менеджерской парадигмы в основном живет не в стратегии, а в тактике. А поскольку средний срок создания более-менее востребованной игры составляет от 3 до 5–7 лет, то рынок естественным образом потряхивает. Ведь если ты прямо сегодня решил стартовать со своим проектом, то тебе по-хорошему нужно закладывать расходную часть на его разработку сразу на несколько лет вперед. И при этом ты должен надеяться на то, что к моменту завершения проекта он все еще будет востребован игроками. То есть тебе нужны мудрые и понимающие инвесторы и не менее мудрые руководители производственного цикла. По возможности – не слишком часто сменяющиеся. А сейчас инвесторы и мудрые управленцы в дефиците. Но с этим ничего не поделаешь, поэтому приходится разбираться с тем, что есть.
4. Естественная сложность при создании команд – это достаточно слабый менеджмент, в первую очередь среди инди-команд. В целом менеджмент – это опыт управления людьми и знания о том, как это делать без разрушительной составляющей. Но в первую очередь опыт, конечно же. И было бы странно требовать от юных студентов даже не то чтобы менеджерского, но и житейского опыта, на котором, если что, также достаточно плотно базируется опыт управления людьми. Отсутствие умения руководить командами – это общая проблема, которую отмечают эксперты рынка. Причины понятны – мы в России только недавно стали развивать образование в направлении игровой индустрии, буквально лет 7–8, и нужно какое-то время, чтобы знания и экспертиза перешли в обучающие программы и стали постепенно передаваться современным студентам геймдев-специальностей. Также в стране постепенно формируется сообщество менторов, экспертов, преподавателей и наставников. Я как участник большинства таких формирований могу сказать – дайте рынку лет пять, и качество менеджмента и управления проектами вырастет. Также сейчас видны значительные пробелы в базовой юридической и финансовой грамотности тех, кто на рынок выходит. Над этим тоже нужно активно работать, в том числе и самостоятельно.
5. На рынке России существует дефицит квалифицированных кадров. Как я уже говорил, это связано с тем, что самых опытных забирают к себе крупные компании. А средних компаний в целом немного. Но при этом, поскольку крупные компании находятся в основном в стадии активного роста, они постоянно мониторят рынок и ищут себе новых специалистов. Средние и инди-компании не могут со своей стороны позволить себе те зарплаты и бонусы, которые предлагаются крупными компаниями. Поэтому они также находятся в постоянном поиске баланса между опытом и запросами среди потенциальных кандидатов. Если же мы говорим про инди-компании, то тут в целом не всегда можно выплачивать какие-то адекватные рынку деньги. Все это также является текущим вызовом рынка. Ему нужны кадры во всех сегментах. В том числе и руководители с потенциалом – те, кто готов руководить командами и управлять проектами. Для тех, у кого есть желание расти в качестве руководителя прямо сейчас, я рекомендую изучить рынок средних компаний. Если сможете попасть в одну из них, у вас будет шанс быстро вырасти как в опыте, так и в материальном плане. После этого вас или позовут в долю компании, или наймут в крупную корпорацию, либо вы сами задумаетесь о создании собственной компании. Обо всем этом мы поговорим дальше.
6. На рынке сейчас мало аналитики самого рынка. Вернее будет сказать, что глобальных исследований игрового рынка России во всех его аспектах в последние несколько лет не проводится и пока что – по моим данным – не планируется. Получается, что наш рынок сейчас является довольно закрытым, и его тренды, жанры, аудитория – все в основном оценивается экспертами на базе личного опыта и собранной каким-то образом информации от коллег. Получается, что на данный момент мы работаем в условиях, которые не можем оценить с помощью каких-либо исследований. Что с этим делать, пока неизвестно, но я очень надеюсь, что в ближайшие годы одна (а может, и не одна) из исследовательских компаний придет на рынок и подготовит нам рассказ про индустрию с периодическим обновлением этих данных.
Но точечные исследования рынка проводятся. Некоторые компании собирают эти данные для своих собственных нужд, например оценивают потенциальный выход на рынок. Однако нам явно не хватает большого, постоянно проводящегося аналитического отчета по состоянию рынка, сравнимого по уровню с аналитикой мирового рынка от компании Newzoo.
7. Проблемы с софтом. Одна из менеджерских сложностей сейчас – постоянное напряжение, связанное с программным обеспечением, произведенным не в нашей стране. Многие российские компании перешли на российское ПО, которое вполне себе достойно решает поставленные задачи, но, к сожалению, пока еще не на 100% дотягивает по качеству до того, что уже разработано зарубежными коллегами. В основном доработка с точки зрения качества и пользовательского опыта касается облачных хранилищ, таск-трекеров, в которых можно распределять работу и изучать качество и сроки ее выполнения, и командных мессенджеров.
Также сейчас значительное количество проектов разрабатывается на движках Unreal и Unity. По состоянию на момент написания книги использование их в России все еще поддерживается со стороны разработчика, но, к сожалению, разработчики в нашей стране не могут быть уверены в том, что завтра им не запретят использование этих движков.
Выхода из этой ситуации три. Первый – пользоваться Unreal/Uinity и дальше, надеясь, что использовать их нам не запретят. Второй – создавать свой собственный движок. Но тут нужно понимать, что под создание своего движка нужна команда, деньги и время. И третий – дождаться выхода Nau Engine. Это игровой движок, построенный на принципах открытого кода и доступный для разработчиков любой квалификации. Он разрабатывается российской командой и будет доступен бесплатно. Релиз версии 1.0 запланирован на конец 2025 года.
Примерно так выглядит игровой рынок в мире и в России по состоянию на начало 2025 года.
Основные тенденции, затрагивающие в первую очередь тех, кто в игровых компаниях принимает решения – то есть и тех, кто руководит командами различного уровня и формата, – это сложности инвестиций, глобальные поглощения и слияния, доминирование free-to-play-формата. А если мы посмотрим на российский рынок, то увидим, что тут у нас вообще глобальные изменения парадигмы во всех направлениях. И это, я верю, к лучшему.
В следующей главе мы рассмотрим основные виды компаний в игровой индустрии. Выясним, чем они занимаются, как работают и на что в первую очередь направлены их усилия в плане бизнеса. Также поговорим про основные сегменты с точки зрения зрелости и размера компаний – пока что очень в общем формате. А вот уже в последующих главах я буду детально рассказывать о том, как руководитель должен чувствовать себя и работать в компаниях разного формата и размера. Сначала поговорим про создание и работу инди-команд, затем – про команды среднего размера и уже после этого – про работу в крупных игровых корпорациях.
А сейчас, как мы и договорились, домашнее задание для тех, кому хочется чего-то большего, чем просто читать книгу. Повторюсь – рекомендую всю вашу работу по домашним заданиям сохранять в едином файле.