Когда на море шторм, важно спасать корабль. Опытный капитан именно так и делает. В кризисное время нужно взять штурвал в свои руки и управлять, не боясь жестких, решительных мер.

Попытка «быть хорошим» обернется плачевно для всех. Знаю, что эти слова обычно вызывают огонь гнева, но опыт показывает, что когда в кризис начинаешь спасать коллектив и идешь на компромиссы, все это обходится слишком дорого. У меня есть флагманская программа для руководителей «Диктатор. Лидер. Менеджер. 3 стиля управления», где я подробно рассказываю о каждом стиле и когда он применим. Так вот, в момент кризиса руководитель обязан стать диктатором.

Пройти диагностику своего стиля вы можете, отсканировав qr-код.

Вернемся к нашему герою: если бы в тот момент он бросился всех уговаривать, реагировать на сопротивление, выслушивать возгласы финансистов и юристов «мы не продавцы», «это не наша работа»; если бы он стал проводить совещания и планерки, отбиваясь от отговорок, что «мы все перепробовали и ничего не получилось», – чем, как думаете, закончилось бы дело? Я уверен, мир бы увидел революционные технологии не так скоро, и большое количество людей потеряли бы работу. Так же, как и многие держатели акций, на радость «медведям» с Уолл-стрит потеряли бы свои далеко не лишние сбережения.

Маск взял на себя смелость, принял жесткое решение, бескомпромиссное – продают все! Довел это до каждого, и не в форме просьбы, а в форме приказа.

Важно: В кризисных ситуациях следует не задавать вопросы или спрашивать мнения, а отдавать приказы, призывать к действиям и на собственном примере их показывать. Формулировать мысли четко и понятно.

Также обратите внимание, что в момент трудностей Маск не стал спасать всю команду: он попрощался с неэффективными руководителями, зато повысил как в должности, так и в доходах тех, кто был способен и готов к подвигу. Да, спорное решение. Но большинство руководителей, склонных бросать все силы на спасение команды, топят при этом корабль и скрывают свое малодушие цитатами и передергиваниями.

Однажды я на собственной шкуре испытал последствия такого малодушия. Я уже упоминал отраслевой кризис 2006 года, когда вышел запрет на продажу молдавских и грузинских вин, и мы попали в очень сложную ситуацию. Опыта у меня было мало, так что я решил поступить, как мне тогда казалось, справедливо и благородно. Собрал весь коллектив и сказал: «Коллеги, друзья, мы в плохой ситуации, надо как-то выкручиваться. Прошу всех принять временное сокращение доходов на 20 %, а также прошу каждого поучаствовать в реализации продукции». Вы не представляете, что началось. Бухгалтерия, логистика, юристы – все в один голос орали, что я их эксплуатирую, что это мои проблемы, что продавать они не нанимались, что требуют не сокращать зарплаты. Я был растерян и расстроен. Мир рухнул. Как же так, я же хотел как лучше.

Тогда я сменил тактику. Всю ночь просидел с чистыми листами, чертя на них связи отделов и полезность каждого специалиста. Наутро объявил решение: сократил почти всю бухгалтерию, половину логистики, уволил недовольных продажников, убрал некоторых заместителей начальников, а на место других начальников, наоборот, поставил замов и дал им всем возможность повысить доход. Всем сказал, что цель сейчас – продавать. Кому угодно, как угодно, но продавать. Да, было тяжело, но мы выплыли.

С тех пор в кризис у меня действуют правила:

1. Управляй напрямую.

2. Сокращай персонал и проекты.

3. Увеличивай доход тем, кто эффективен.

4. Все работают на результат и совмещают те позиции, на которые готовы.

5. Отменяй ненужные отчеты и совещания, все решай оперативно.

И эти действия позволяют эффективно вывести корабль из шторма.

Вывод: В сложных ситуациях важно принимать быстрые, жесткие и порой непопулярные решения. Будьте бескомпромиссными и требовательными.