Чтобы переманить собеседника на свою сторону, важно понять, что мешает ему с вами согласиться. Сердце переговорного искусства – способность видеть мир глазами оппонента, чувствовать его страхи и предугадывать его ограничения.

Анвар ас-Садат лучше многих понимал: часто оппоненты и хотели бы заключить соглашение, но что-то им мешает. Он осознавал, в чем разница между «не хотят» и «не могут».

Очень часто в переговорах мы натыкаемся на подобное сопротивление. Когда уже по глазам понимаем, что человек готов договариваться, но почему-то откладывает решение. В дипломатии так: войны продолжаются, потому что человек не знает, как ему проиграть, не имеет на это полномочий.

Садат осознавал, что для Менахема Бегина, тогдашнего премьер-министра Израиля, перемещение танков на границах – не просто стратегический жест, но и политическая головоломка, которая могла поставить под угрозу его положение и внутреннюю стабильность страны. В общественном сознании израильтян это воспринималось не как шаг навстречу миру, а как опасная уступка без видимых гарантий безопасности.

Своим приездом в Иерусалим Садат продемонстрировал уважение к этим опасениям. Он показал, что для восстановления мира каждая сторона должна как минимум понять, а лучше – признать страхи другого.

На выступлении в Кнессете Садат не прибегал к типичной риторике обвинений или ультиматумов. Вместо этого он обратился к сердцам и умам израильского народа и их представителей, предложив руку дружбы и сотрудничества. Он открыто признавал существующие препятствия и предлагал, как их можно преодолеть.

Садат шагнул на путь, который никто до него не осмеливался пройти, именно потому, что понимал – мир не может быть достигнут без смелости изменить саму парадигму переговоров. Его гениальность заключалась в способности видеть и использовать не только политические и стратегические, но и человеческие аспекты диалога между враждующими нациями.

Я сам часто прибегал к этому важному правилу. Ко мне обратился предприниматель: он хотел купить долю в компании, которая являлась его поставщиком, но никак не мог получить поддержку директора этой компании. Я попросил «надеть пиджак» оппонента и описать ситуацию его глазами. Предприниматель воскликнул:

– Я все понял! Я думал, он саботирует переговоры с партнерами о продаже доли, потому что не хочет мне помогать – но он просто не может! Боится, что его заподозрят в лоббировании, а может, и коррупции. Как же я раньше не понимал!

Другая история произошла во время строительства ресторана в Дубае, который я не раз упоминал. Уже на финальном этапе работ главный дизайнер молла, где находится ресторан, выдвинула требование: поднять потолок на 30 сантиметров. Мы были в шоке. Пытались доказать, что это невозможно, слишком дорого, приводили разные аргументы. Пока наш консультант по строительству, Рон, который ранее работал на похожей должности, не предложил с ней поговорить тет-а-тет.

Ларчик открылся просто: по потолку шла пожарная труба, которая портила внешний вид – директор молла явно будет недоволен и надо ее спрятать. Как выяснилось, босс не особо интересовался, что там внутри ресторанов, но всегда придирался к внешнему виду. Тогда мы предложили решение, которое было и недорогим, и эстетичным, и все остались довольны. Потолок переделывать не пришлось.

Вывод: Чтобы лучше понять оппонента, наденьте на себя его пиджак, представьте себя на его месте. Так вы быстро поймете, он не может или не хочет с вами согласиться, и решите, как действовать дальше.