Шейх Заид и шейх Рашид прекрасно понимали, что главной и самой сложной задачей будет убедить всех правителей в том, что создать объединенное государство необходимо. Поэтому они выбрали стратегически верный путь – сначала объединиться вдвоем, а уж потом вести переговоры с остальными лидерами, с каждым по отдельности, и постепенно сближать их.

Как-то раз собрались за одним столом квалифицированные управленцы с большим опытом, и одна из присутствующих дам попросила совета, как поступить. Светлана недавно стала заведующей отделением в клинике, а раньше в том же отделении работала врачом. Она решила собрать всех сотрудников и объявить о некоторых изменениях. Но получилось не слишком удачно. Как она сказала, «ее сожрали». Перебивали, не давали слова сказать, тянули одеяло на себя.

Коллеги-управленцы тут же указали на ее ошибку: не нужно сразу собирать всех на совещание – гораздо эффективнее сообщать об изменениях, особенно ключевых, индивидуально. И добавили одно существенное замечание, что также очень важен порядок, с кем в первую очередь вести разговоры.

Я порекомендовал Светлане разделить всех сотрудников на четыре группы:

1. Приверженные и лояльные. Те, кто разделяет ценности, готовы терпеть в трудные времена и будут поддерживать и помогать на деле, а не на словах.

2. Сомневающиеся. Те, кто вроде бы и не против руководителя и его нововведений, но при этом и не за. Как в пословице: «Куда ветер подует, туда и пойду».

3. Недовольные. Открыто выражающие свое недовольство, но без агрессии, без угроз.

4. Воюющие. Те, кто взял в руки «оружие» и стал вести боевые действия. Настраивают других против тебя, провоцируют, подстрекают. Саботируют.

А дальше выстраиваем такой порядок:

1. Устраняем воюющих. Да, именно так. Если партнер, подчиненный, коллега объявил вам войну, союз на данном этапе невозможен.

Важно: Пока грохочут пушки, дипломаты молчат.

2. Начинаем разговаривать с лояльными. Заручаемся их поддержкой и выясняем, в чем основная тревога сомневающихся и недовольных. Это важно.

3. С сомневающимися проводим беседу и снимаем опасения, показываем им четкий план и шаги. И самое главное, вселяем уверенность: мы знаем, что делать, если все пойдет не так.

4. С недовольными обсуждаем их претензии и дальше с опорой на это ведем беседу. Недовольные стали таковыми из-за какого-то ранее негативного опыта или события – не поговорили, обделили, несправедливо наказали и т. д. Поняв, почему человек недоволен, вы сможете устранить причину.

Сотрудник может затаить обиду просто за некорректно сделанное замечание. Иногда случаются просто поразительные «обиды», которые делают недовольным даже лояльного человека. Например, у меня был случай, когда два партнера практически разошлись и готовы были прекратить совместный бизнес из-за того, что один из них по чьим-то неверно переданным словам нелестно отозвался о его семье. Во время встречи, когда мы все прояснили и проговорили, недовольство разрешилось. Очень важно вовремя его найти и проговорить.

В вышеописанном примере шейх Заид понимал, что из всех лидеров сейчас наиболее лояльный и приверженный идее союза – безусловно, шейх Рашид. Вот с него и начался переговорный процесс. С остальными правителями предстоял долгий путь сближения, для которого шейх Заид с шейхом Рашидом объединили свои силы и ресурсы.

Вывод: Двигайтесь последовательно, договаривайтесь с участниками событий по отдельности.