В первом примере Ганди четко понял, что диалога не получится, его никто не хотел слушать. Лорд Ирвин смотрел на местное население свысока и не собирался считаться с их мнением. Поэтому Ганди прибег к очень интересному приему, который заставляет оппонента уж если не договориться, то по крайней мере выслушать позицию.

Он продумал действия и сделал несколько шагов, которые показали серьезность происходящего, при этом не применяя силу. Ганди инициировал Солевой поход в марте – апреле 1930 года, протестуя против монополии на добычу соли. В походе от города Сабармати до побережья Аравийского моря, расстоянием около 400 км, приняло участие более 50 тысяч человек.

Ганди и его соратники нарушали закон, добывая соль путем выпаривания морской воды и не выплачивая при этом налог. Это вызвало жестокие репрессии со стороны колониальных властей, что только усилило протестные настроения. В итоге Солевой поход стал важным событием в борьбе за независимость Индии, подтолкнув миллионы людей к гражданскому неповиновению и вынудив англичан пойти на уступки.

Одно время я часто консультировал банки по вопросам взыскания корпоративных долгов. И на сленге работников банка такой подход назывался «создать изжогу»: сделать так, чтобы оппонент был вынужден с тобой разговаривать.

К сожалению, долговые отношения в России напоминают старый анекдот:

Сара с Абрамом ложатся спать. Абрам вздыхает, крутится, не спит и страдает. Сара не выдерживает и пристает к нему с расспросами, в чем дело.

– Понимаешь, – говорит Абрам, – я должен Мойше сто рублей, срок завтра, а я никак не могу отдать. Вот, весь извелся, спать не могу.

– Ага, – говорит Сара, – погоди минуту.

Она стучит в стену и кричит:

– Мойше! Мойше! Ты меня слышишь?

– Слышу, – отвечает Мойше.

– Абрам должен тебе сто рублей? Так вот, он тебе не может их отдать!

Потом поворачивается к Абраму и говорит:

– Спи, Абрам. Пусть теперь Мойше не спит!

Так вот, большинство должников вели себя нагло, надменно, не желая встречаться и что-либо обсуждать. Часто угрожая, выталкивая сотрудников банка из квартир и посылая подальше. Мы помогли им разработать грамотную политику, сделать так, чтобы человек вынужден был разговаривать с банком, – но без применения угроз и силы. И тут в дело шли разные методы: начинали действовать «по уставу», блокировали выезды, описывали и изымали все, даже мелкое имущество, вежливо извещали близких и родственников, информировали партнеров. Все в рамках правового поля, никакого беспредела. В итоге должник скрепя сердце садился за стол переговоров.

Другой пример произошел в моей компании. У нас работал один товарищ, который зарекомендовал себя с нехорошей стороны. И нам очень хотелось с ним расстаться. Начали разговор вежливо, но он грубо нас прервал: «Замучаетесь меня увольнять. Я буду приходить на работу и, если уволите, обрушу на вас всю мощь трудового законодательства». И поставил ультиматум в виде выплаты ему 6 окладов, плюс отпуск и еще много чего. Ну, на такое я точно не был готов.

Мы поняли, что он непереговороспособен и что надо его подтолкнуть, создав «изжогу». Со следующего дня все шло своим чередом, только включилось правило «живем по уставу». Мы просто начали требовать четкого выполнения должностных инструкций, которые он, естественно, подписывал. При этом фиксировали все его осечки. На крики о нарушении прав отвечали вежливо и лишь показывали на правила и регламенты. Ничего лишнего, ни одного незаконного требования.

Через три дня он покинул нашу компанию, правда, написав негативный отзыв, но его мы смогли оспорить.

Вывод: Если одна из сторон не желает договариваться и переоценивает свою силу, надо создать ей условия, при которых она пусть нехотя, но пойдет на сближение.