Стратегическое планирование должно быть четко сформулировано и изложено в письменном виде: что‐то вроде дорожной карты. В стратегический план могут вноситься изменения, которые диктуются конкретной ситуацией, но цель и направление неизменны. Тактика может меняться, путь к цели корректироваться, но стратегия, которая определяется в самом начале, остается прежней.
Это значит, что, если у вас что‐то не получается, надо менять не цель, а путь к ней, вносить изменения в маршрут к цели, как это делают путешественники, идущие к определенной точке на карте. Надо менять способы, методы, ресурсы, но не цель – она сохраняется.
Можно в начале года определить стратегическое видение: чего я хочу добиться для компании к концу года, где я хочу быть в конце года. Это видение надо конкретизировать и записать на бумаге.
Затем для каждого этапа нужно определить цели. Видение – это что‐то общее, а цели – это конкретное определение достижений, то, что можно измерить: по количеству, объему, в процентах или по поставленным срокам. При этом цели должны быть реальными, а не как воздушные замки, которые манят, как миражи и оазисы в пустыне, но недостижимы, потому что со временем бесследно исчезают.
От стратегического видения рождаются стратегические цели. Для каждой надо составить план достижения: определить задачи и сроки их выполнения, назначив для каждой из них ответственное лицо.
(Рис. 2)
Только в этом случае ваш стратегический план будет реализован. Эту цепь действий обязательно запомните и строго соблюдайте при реализации, потому что, если что‐то перепутаете, план может не сработать. Каждая цель должна иметь причину вашего желания ее достичь. Без причины вы ее не достигнете, потому что такие цели не вдохновляют человека на преодоление неизбежных препятствий.
От цели рождается план, от плана формируются задачи и сроки. Решая задачи, вы выполняете план. Если вы не соблюдаете сроки, вы просто не успеете достичь целей. Придется отодвигать даты выполнения задач, а это может продолжаться бесконечно.
Поэтому сроки должны соблюдаться обязательно. Чтобы задачи выполнялись своевременно, надо определить ответственное лицо, которое будет контролировать ход реализации и сроки. Таким образом, достигаются цели и реализуется стратегия.
Если вы не удовлетворены достижениями и доходом, значит, у вас нет стратегии. Ваш доход зависит от ее наличия. Когда у вас появится стратегическое видение и стратегический план, прибыль обязательно будет повышаться до желаемого уровня.
Стратегический план – это маршрут вашего движения на карте. Благодаря ему вы будете знать, как добраться до поставленной цели, какие ресурсы вам будут нужны, как преодолеть неизбежные на пути препятствия, в какие сроки надо уложиться на каждом этапе маршрута.
Годовой план должен быть разбит на ежемесячные планы и даже на недельные. На каждую неделю определяйте промежуточные цели и действия, которые помогут вам этих целей достичь.
Не отвлекайтесь на повседневную рутину, на которую порой тратится слишком много времени. Сфокусируйтесь на целях и обязательно добивайтесь их реализации.
Ваш стратегический план (дорожная карта) должен висеть в офисе компании на самом видном месте, потому что его должны знать все ваши сотрудники.
(Рис. 3)
Стратегические цели должны стать командными. В одиночку добиться реализации плана невозможно. Только вместе с коллективом вы сможете это сделать. Сотрудников надо вдохновлять амбициозными целями.
При этом поставленные цели должны быть реальными, потому что, если они породят сомнения в их достижимости, сотрудники начнут их игнорировать и будут работать без энтузиазма, не прилагая особых усилий.
А чтобы они поверили в цели, пусть участвуют в их определении. Это развеет сомнения, потому что сотрудники будут сами анализировать реальные возможности роста компании.
У многих из них мышление ограничено маленькими целями и весьма скромными задачами. Для правильной оценки ситуации и возможностей компании покажите им общий объем рынка и потенциал вашего бизнеса. Поставленные задачи разбейте на маленькие шаги – тогда они смогут осознать реальность их выполнения.
Например, можно сказать, что общий объем рынка составляет 40 миллиардов, наша доля равна 0,2 %, давайте вместе подумаем, насколько мы можем поднять планку, сможем ли довести нашу долю до 2–3 %, сколько прибыли получит компания, насколько увеличится доход сотрудников.
От реализации планов они должны видеть собственную выгоду, выраженную в конкретных цифрах, тогда цели компании станут личными целями сотрудников.
Эту взаимосвязь руководитель должен заложить в их головы. Сами они не всегда могут это сделать.
Руководитель, который не показывает сотрудникам их собственную выгоду от достижения поставленных перед компанией целей, но при этом ждет от них высоких результатов, может потерять хорошие кадры.
Я сам через это прошел: терял хороших сотрудников из‐за того, что не смог правильно и эффективно использовать их потенциал. Сильный руководитель видит таланты людей и направляет их в нужное русло.
Итак, чтобы сломать ограниченность мышления команды, надо совершить три действия:
1. Определить цели вместе с командой.
2. Показать объем рынка и потенциал вашего бизнеса.
3. Поставленные задачи разбить на маленькие шаги.
Если цели на неделю и на месяц определены, план их достижения ясен, а реализации нет, это означает, что никто не контролирует ритм работы, то есть никто не внедрил метрики (показатели) для ежедневного контроля над выполнением плана. Это значит, что хромает менеджмент.
А если этого не делать, цели не будут достигнуты. Стратегические цели реализуются только тогда, когда каждый день достигается запланированный результат, что означает пошаговое движение вперед.
История Юсуфа
Юсуф из Махачкалы (Дагестан) владеет сетью кафе быстрого питания под брендом «Павлония». Он несколько раз посещал мои тренинги по систематизации бизнеса и уже полтора года обучается в группе наставничества. Почти каждую неделю Юсуф участвует в уроках, которые я провожу для группы, является членом нашего клуба миллионеров.
Он хорошо понял систему, отлично освоил технологию внедрения стратегических целей в компанию, как от руководства стратегические цели спустить вниз, к сотрудникам.
Вот что он рассказал: «На тренингах я понял главное: нужно делегировать не задачи, а цели. Мы с командой в этом году расписали все стратегические цели. Во‐первых, сначала определили одну глобальную цель, которую мы должны реализовать до 2030 года. Во‐вторых, определили около 10 целей, которых мы должны достичь в 2023 году, и полностью их расписали по нашей методике. В-третьих, определили “хозяина цели”, то есть каждый сотрудник выбирает себе цель, за достижение которой он отвечает. В-четвертых, мы разработали метрики – единицы измерения, чтобы понимать, какая часть пути (в процентах) пройдена на каждом этапе.
После того как каждый член команды выбрал себе цель, он ее презентовал, показал, как он ее видит и как собирается достичь. Все они написали план достижения цели: какие ресурсы понадобятся, сколько людей надо подключить, как можно будет измерять пройденный путь. Это мотивировало сотрудников: это ведь доверие, осознанность в действиях.
На пятом этапе мы все откорректировали и начали работать над выполнением задач. В 2023 году команда активно двигалась к поставленным целям: сотрудники самостоятельно находили инвестиции, открывали новые методы работы, расширялись, внедряли идеи и определяли стратегию. Примерно 70–80 % операционной деятельности компании осуществляла команда. Пятое заведение нашей сети было открыто без моего участия. Я не участвовал ни в переговорах, ни в поиске инвестиций, ни в подготовке помещения. Команда справилась со всеми задачами самостоятельно. Она была мотивирована и осознанно шла к цели».
Это один из ярких примеров эффективного руководства. Когда стратегические цели правильно внедряются в компанию, сама команда начинает действовать, развиваться и достигать их. И самое интересное: команда начинает объединяться вокруг миссии, целей, добиваться хороших результатов. Чем больших результатов добивается команда, тем больше компания процветает. И достижения целей выгодны и для компании, и для команды.
Сохрани в своем телефоне
Вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии компании приводит к их слаженному взаимодействию, синергии усилий и, как следствие, к выдающимся результатам. Чем выше достижения команды, тем больший рост и процветание демонстрирует вся компания.
Секрет успеха: ищи взаимодополняющих партнеров!
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов