Каждое право подразумевает ответственность, каждая возможность – обязательство, каждое владение – обязанность.
Самый большой неоправданный риск заключается в действиях, которые являются незаконными. Ни один другой риск с этим не сравнится. Проблемы с поставщиками, арендодателем, партнерами вы можете решить. В случае проблем с законом вы можете потерять все.
Ведите бизнес так, чтобы закон был на вашей стороне. Руководитель должен четко понимать, как это можно сделать, а для этого он должен быть юридически подкованным человеком.
Вам необязательно самому знать законодательство. Вы можете просто скачать налоговый, таможенный и другие нужные вам кодексы, подключить программу, которая сама их обновляет. И в случае необходимости вы вводите ключевые слова, и поисковая система находит нужную вам статью закона. Так вы сможете контролировать правовые аспекты деятельности вашей компании. Ведение бизнеса всегда связано с рисками. Даже у успешной компании могут возникнуть долги перед государством (налоги, таможенные сборы и другие выплаты) и деловыми партнерами, которые в той ситуации будет невозможно покрыть.
А если финансовых средств для погашения долгов на расчетном счету окажется недостаточно, кредиторы будут иметь право претендовать на активы компании.
У бизнеса свой язык, и юридические аспекты чрезвычайно важны. Кто‐то может посоветовать взять грамотного юриста, и проблема будет исчерпана, он будет учитывать правовые тонкости ведения бизнеса. Это неправильная точка зрения.
Если юрист поймет, что руководитель не разбирается в законах, регулирующих предпринимательскую деятельность, не понимает правовых нюансов законодательства, он может использовать это обстоятельство в корыстных интересах. А если его уволить, он может шантажировать.
Или другой вариант, понимая вашу некомпетентность в этих вопросах, он будет халатно относиться к обязанностям, что может привести к ошибке в юридическом оформлении документов, а это может, в свою очередь, привести к финансовым потерям.
Руководитель должен знать, как обезопасить компанию юридически и защитить активы компании с правовой точки зрения, а это авторские права, технологии, интеллектуальная собственность, недвижимость, оборудование, транспорт.
Под защитой активов понимаются меры правового характера, формирующие условия, при которых потенциальные противники не могут получить доступ к имуществу компании.
Например, угрозу активам компании могут представлять недобросовестные конкуренты, нечестные партнеры, нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране, в результате активы компании могут быть изъяты в пользу государства или других лиц.
История Пулода
Эта история об одном из моих бывших партнеров Пулоде. Мы вместе намеревались вести бизнес, планировали разводить сады. Открыв совместную компанию, мы приобрели земельный участок площадью 200 гектаров, оформив его на эту компанию.
Мы были партнерами 50 на 50. Это было удачное начало. Примерно через четыре-пять месяцев партнер предложил построить консервный завод на его территории. Я согласился и вложил деньги.
Но я находился далеко, не мог контролировать, партнер тоже занимался своими делами, а команда, которую мы наняли, оказалась непорядочной. Так как цех строился на территории партнера, а я к ней никакого отношения не имел, в итоге потерял 68 тысяч долларов и не смог вернуть ни одного цента. Не мог же я разобрать построенный цех.
В тот же год наш Президент посетил сад моего партнера, после этого визита ему выделили еще 100 гектаров. Ему было тяжело освоить этот участок, и он предложил мне сделать это совместно.
Я инвестировал в эти 100 гектаров. Мы начали работать, но участок также был моего партнера, а я тянул с оформлением, думал, что вот завтра‐послезавтра я это сделаю, и в конце концов так получилось, что 100 гектаров так и остались в его собственности.
Эта история началась в 2008 году, а в 2012 году мы разошлись. В компании, которую мы открывали вместе, я забрал его долю, 100 гектаров остались ему, кое‐что мы продали, что‐то сохранили. Кто‐то что‐то выиграл, кто‐то немного проиграл. По садам мы все‐таки справились, а вот что касается цеха, который был построен на его территории, там я ничего не смог вернуть, потому что не были вовремя соответствующим образом оформлены документы.
Через примерно три года мы заново сошлись и снова попытались построить совместный бизнес. Просто у меня очень высокий уровень патриотизма, сильное желание помогать своему народу, своим ученикам.
Я уже говорил, что в душе я больше наставник, чем бизнесмен. Иногда меньше думаю о выгоде, а больше о пользе, которую это дело принесет. Где‐то это сильно мешает, а где‐то помогает, вдохновляет, придает сил двигаться вперед, вносит смысл в мою жизнь.
Я снова вложил деньги в этот бизнес, около 70 тысяч долларов, и Пулод построил калибровочный цех. Часть оборудования приобрел через ЮСАИД и другие международные организации, а часть денег инвестировал я. Мы должны были работать как партнеры.
Но так как этот цех был оформлен на него, в конце концов я снова проиграл и до сих пор не вернул часть денег, хотя прошло уже много лет. Сейчас мы ведем переговоры о приобретении оборудования по взаимному расчету, если, дай Аллах, получится, я верну остаток денег. Этим я хочу сказать, что, если вы вовремя не оформите документы так, как положено по законодательству, вы можете понести большие убытки.
Если вы оставите малейшую возможность партнеру или сотруднику для манипуляций, он этот шанс может использовать. Это я понял из своего опыта. Поэтому всегда вовремя и юридически правильно оформляйте любой бизнес, чтобы не потерять вложенные деньги.
История банка «Дастрас»
Одно время ко мне на тренинги ходила девушка по имени Феруза. Ко мне приходят разные люди, а так как в те годы у меня не было опыта, я был доверчивым и поэтому часто выбирал недобропорядочных людей.
Феруза прослушала несколько моих тренингов, потом заказала еще один для своей компании. Она была основным акционером микродепозитной организации (МДО) «Дастрас» в Душанбе. Это что‐то среднее между банком и микрокредитной организацией: МДО имеет право привлекать депозиты, открывать счета, заниматься обменом валюты, совершать денежные переводы, то есть предоставлять почти все банковские услуги, только уставной капитал поменьше.
Со временем такие организации могут стать полноценными банками.
В то время государство ежегодно поднимало сумму уставного капитала для них. Феруза сделала мне предложение: сказала, что они ищут партнера, хотят расширяться и развиваться, но повысилась сумма уставного капитала, а у них финансовые трудности. Сейчас у них пять партнеров, но нужен еще один.
Я обычно меньше чем с 50 % не захожу в проекты, но обещал подумать. В итоге 48 % той суммы, которая была уже вложена другими партнерами в эту финансовую организацию, вложил я. Всегда мечтал иметь свой банк, который будет работать по исламским принципам.
В Кыргызстане есть «ЭкоИсламикбанк», с его руководителем Шамилем у нас дружеские отношения. Я спросил у него, как он создал свой банк. Шамиль рассказал, что сначала купил долю классического банка. Затем он постепенно ее увеличивал, а когда достаток поднялся до высокого уровня, написал заявку в Нацбанк и получил лицензию. Был создан шариатский совет, чтобы банк работал на принципах шариата и исламского права. И после этого они открыли банк. Я поинтересовался, как можно создать именно исламский банк. Шамиль посоветовал найти какую‐нибудь микрокредитную организацию, приобрести ее, развивать, а затем создать обычный банк. А когда в стране появится закон о деятельности исламских банков, сделать его исламским.
Следуя его совету, я и подбирал подходящую микрокредитную организацию, и когда Феруза предложила мне стать партнером в микродепозитной компании, а такая организация больше и лучше микрокредитной, то согласился, и мы начали сотрудничать.
Но моя ошибка заключалась в том, что я направил в качестве своего представителя человека, который не владел таджикским, а вся документация велась на этом языке. Поэтому он не смог все четко контролировать. Он оказался силен в других областях, но мало знал о подложной документации, которую оформляла Феруза.
Она раздавала кредиты родственникам, друзьям, знакомым, оформляла на себя, чтобы использовать в личных целях, даже не думая возвращать деньги. Были случаи, когда она оформляла кредиты на пожилых клиентов, которые раньше их получали и вовремя гасили. Нарушения копились, соответственно, риски возрастали.
А в какой‐то момент «Дастрас» принял участие в государственной программе. Государство выделило деньги, которые должны были выдаваться фермерам, в том числе через эту микродепозитную организацию.
Получив финансирование, Феруза выдавала деньги фермерам, но при этом допускала нарушения, но когда я это заметил, было уже поздно. Главным бухгалтером организации была ее двоюродная сестра. Оказалось, что она выдала своему дяде более 400 тысяч долларов, хотя не имела права на это. А дядя в этой МДО тоже имел долю – около 2–3 %.
Когда финполиция начала проверять деятельность «Дастраса», выявились подлоги и нарушения. Я уже упоминал случаи, в которых Феруза оформляла новые кредиты на стариков, давно погасивших свою задолженность.
Ликвидаторы МДО, которых назначило государство, начав собирать выданные кредиты, пришли к очередному клиенту и спросили, почему тот не погашает долг. Сын этого человека заявил, что все давно выплатили. И когда ликвидаторы показали документы, согласно которым был оформлен новый кредит, он удивленно ответил, что этого не может быть, потому что к тому времени его отец уже умер.
Феруза была директором, сама оформляла кредиты на подставных людей, использовала деньги на свои нужды, потом не могла погасить долги.
Эта история послужила уроком: я понял, что юридическая неподкованность приводит к ошибкам. В то время у меня не было хорошей команды, а я чувствовал себя больше наставником, чем бизнесменом. И мое сильное желание помогать ученикам, а также незнание правовых тонкостей ведения бизнеса часто приводили к серьезным ошибкам и финансовым потерям. Я потерял на этой сделке около 850 тысяч долларов.
Когда лицензию «Дастраса» отозвали, партнеры разбежались. Ликвидаторы, закрывая организацию, собирали с должников кредиты и возвращали депозиты. Но все равно остались долги по налогам, которые накопились за несколько лет.
И когда я хотел оформить какие‐то документы, долги появлялись в программе «Налоги» и мешали это сделать. Например, я хотел создать совместное предприятие с корейцами или арабами и собирался его зарегистрировать, но долги расстроили мои планы.
В конце концов я махнул на все рукой и выплатил долги по налогам, чтобы они не мешали мне. Я даже не стал искать партнеров по МДО «Дастрас», хотя все должны были участвовать в этом пропорционально своей доле.
Мне это больше всех мешало, я не хотел тратить время и силы на поиски и уговоры, потому что считал, что лучше потратить деньги – дешевле обойдется, – чем тянуть годами процесс. Тем более что это может негативно отразиться на моем имидже при сотрудничестве с партнерами.
Руководитель должен разбираться в правовых вопросах, а в некоторых случаях надо нанимать профессиональных юристов. Так вы обезопасите свои активы и предотвратите некорректные с правовой точки зрения действия.
Чтобы не допустить негативных последствий, принимаются превентивные меры организационного, юридического и правового характера. При этом защита активов компании в любой ситуации должна быть комплексной, учитывающей все потенциальные угрозы.
В частности, следует взять под контроль использование и состояние имеющихся активов, проанализировать деятельность компании, чтобы выявить уязвимые места. Также рекомендуется разработать стратегию действий на случай непредвиденного изменения обстоятельств.
Не последнюю роль играет надежность команды, поэтому надо постараться создать такую атмосферу в коллективе, чтобы каждый сотрудник думал об этом, выполняя свои непосредственные обязанности. Персонал должен быть заинтересован в благополучии компании.
А руководитель должен знать все: кто привез сырье, куда отвезли готовую продукцию, условия договора, финансовое состояние на данный момент, сроки выплаты по кредитам и т. д. Именно он должен сделать компанию богатой.
С Акинай мы познакомились в 2011 году в городе Ош (Кыргызстан). Она посещала мои тренинги, несколько раз консультировалась. Раньше она с подругой шила шторы и продавала их.
В то время было выгодно возить нефтепродукты (бензин, солярку) из Кыргызстана в Таджикистан. К тому же граница между Таджикистаном и Узбекистаном тогда была закрыта, поэтому из Кыргызстана в Таджикистан привозили удобрения, например, селитру. Это была ходовая продукция, на ней можно было получить хорошую прибыль.
Акинай как раз консультировалась, на чем можно заработать, у нее был свободный капитал, и она не знала, как его можно использовать во благо. Я посоветовал ей поработать в сфере перевозок ГСМ и удобрений, чем она и занялась.
Она консультировалась примерно 11–12 раз, и с каждым разом объемы продаж увеличивались. Перед последней консультацией Акинай уже получала приличный доход – от 45 до 70 тысяч долларов за один рейс.
А в 2014 году она пришла ко мне и сказала, что хочет предложить мне стать ее партнером и открыть совместную компанию. «У меня же есть опыт работы с нефтепродуктами, я знаю, как это надо делать», – объяснила она.
Я не был в курсе, как у нее обстоят дела, имел какое‐то представление только с ее слов. Но согласился. Мы начали вместе работать, какую‐то часть денег вложил я, какую‐то она.
Дела шли хорошо, мы покупали сжиженный газ и ГСМ в Казахстане и продавали в Таджикистане. Цены колебались, поэтому иногда зарабатывали больше, иногда меньше. А примерно через год Акинай вдруг перестала давать деньги, объяснив это тем, что, мол, клиенты задерживают оплату.
В Таджикистане была сеть заправок, где‐то около 70 АЗС под названием «Умед-88», мы возили им бензин и солярку. В то время мы поставляли сжиженный газ и ГСМ нескольким компаниям.
В мае я поехал в Таджикистан, чтобы узнать, почему с февраля нет оплаты продукции. Получается, что они задолжали нам около 700 тысяч долларов.
Приехав к руководству компании, я спросил директора, почему они не платят за поставленный товар. В ответ он достает документы и показывает их мне. Оказывается, с 13‐го дня после поставки они начали платить и за 20 дней полностью закрыли всю сумму.
Я был в шоке, поняв, что мой партнер меня просто обманывает. А я обычно доверяю партнерам. И в этот раз не стал бы проверять, если б один из знакомых банкиров, узнав, что речь идет о 700 тысячах долларов, а это приличная сумма, не предположил, что она, наверное, хитрит. Я тогда задумался и полетел в Душанбе, чтобы переговорить с клиентами.
Теперь представьте мое состояние, когда клиенты говорят, что еще в феврале полностью с нами рассчитались. Я вызвал Акинай и спросил ее, почему она так поступила и где деньги. На что она отвечает, что обещала большую прибыль, но у нее не получилось это сделать, поэтому она хотела пустить эти деньги еще раз в оборот, привезти продукцию из Казахстана в Кыргызстан, продать ее, а прибыль добавить в общий доход. Я спросил ее, почему она не поговорила со мной откровенно, как есть.
А потом произошло то, чего я никак не ожидал. В Бишкеке, на какой‐то стоянке произошел пожар, несколько машин‐газовозов взорвались, погибли люди, несколько человек в тяжелом состоянии попали в больницу. Хорошо, что на стоянке в тот день было меньше машин, чем обычно.
Оказалось, что Акинай дала указание каким‐то образом перелить сжиженный газ из одной машины в другую, а обычно это делается в специально оборудованном месте с соблюдением всех мер безопасности, а не на открытой стоянке. Видимо, по случайности или неосторожности, машины взорвались. Хорошо, что сама не пострадала.
После этого происшествия я узнал, что она, оказывается, за моей спиной покупала бензовозы и газовозы, приобрела где‐то машин шесть и по высокой цене. Это было очень обидно и горько.
Позднее мне удалось что‐то собрать, но что‐то вернуть не получилось. Прошло уже 10 лет, но Акинай до сих пор со мной не расплатилась – тянет, «кормит завтраками».
Позднее она снова занялась бизнесом, опять взяла в долг, но расплатиться не смогла, поэтому в Казахстане ее задержали, но через некоторое время отпустили – детям пришлось продать квартиры, чтобы закрыть все долги. Потом опять начала бизнес в Кыргызстане, снова кредиты, снова долги и лишение свободы.
Для чего я упомянул эту историю? Чтобы показать, что такой случай произошел со мной из‐за того, что не смог сам детально контролировать все, что происходило в компании. Я специально рассказываю обо всех моих ошибках, потому что со стороны, наверное, видны мои достижения, а ошибки остаются как бы «за кадром». Но надо понимать, что успехи являются результатом моих ошибок, которых было достаточно.
А сейчас я контролирую каждую копейку, знаю действия всех сотрудников, а их больше трех тысяч. Мы отслеживаем все процессы в компании вплоть до мелочей.
Я хочу, чтобы вы поняли четыре вещи:
1. Не думайте, что я не совершаю ошибки, я сделал их очень много, я чемпион по ошибкам.
2. Ошибки – это часть успеха, без них невозможно достичь поставленных целей.
3. Очень много ошибок я совершил, потому что у меня не было наставника в нужное время по нужным направлениям.
Я недавно задумался, в каких сферах я успешный, а в каких не очень. Оказалось, что в тех направлениях, где у меня был наставник, я добился успеха. А в тех, где не было, – из‐за своих ошибок я потерял большие деньги.
Поэтому знайте, что выгоднее найти наставника или профессионального специалиста в этой области и сделать его консультантом, это обойдется дешевле, чем учиться на своих ошибках.
4. Обратите внимание: все мои ошибки связаны с тем, что я отошел от тех направлений, в которых хорошо разбираюсь, и начал заниматься делами, о которых имею лишь смутное представление. Я потерял там, где далеко не профессионал. Делайте выводы сами.
Говорят, что умный человек выходит из сложных ситуаций, а мудрый в них не попадает. Потому что умный учится на своих ошибках, а мудрый на чужих. Будьте внимательны к тем людям, с которыми работаете, а это – ваши партнеры и сотрудники.
Притча «Цена желания»
На задворках Вселенной находится магазинчик. Вывески у магазина нет уже давно, ее когда‐то унесло космическим ураганом, а новую хозяин не стал прибивать, потому что каждый местный житель и так знал, что магазин продает желания.
Ассортимент магазина был огромен: здесь можно было купить практически все. Огромные яхты, квартиры, замужество, пост вице‐президента корпорации, деньги, детей, любимую работу, большую грудь, победу в конкурсе, большие машины, футбольные клубы, власть, успех, колечки с бриллиантами и многое‐многое другое. Не продавались только жизнь и смерть (этим занимался головной офис, который находился в другой Галактике).
Каждый пришедший в магазин (а есть ведь и такие желающие, которые ни разу не зашли в магазин, а остались сидеть на своей попе и желать) в первую очередь узнавал цену своего желания. А цены были разные.
Например, любимая работа стоила отказа от стабильности и предсказуемости, готовности самостоятельно планировать и структурировать свою жизнь, веры в собственные силы и разрешения себе работать там, где нравится, а не там, где надо.
Власть стоила чуть больше: надо было отказаться от некоторых своих убеждений, уметь всему находить рациональное объяснение, отказывать другим, знать себе цену (и она должна быть достаточно высокой), разрешать себе говорить «Я», заявлять о себе, несмотря на одобрение или неодобрение окружающих.
Некоторые цены казались странными. Замужество можно было получить практически даром, а вот счастливая жизнь стоила дорого: персональная ответственность за собственное счастье, умение получать удовольствие от жизни, знание своих желаний, отказ от стремления соответствовать окружающим, небольшое чувство вины, умение ценить то, что есть, разрешение себе быть счастливой, осознание собственной ценности и значимости, отказ от бонусов «жертвы», риск потерять некоторых друзей и знакомых.
Не каждый пришедший в магазин был готов сразу купить желание. Некоторые, увидев цену, сразу разворачивались и уходили. Другие долго стояли в задумчивости, пересчитывая наличность и размышляя, где бы достать еще средств.
Кто‐то начинал жаловаться на слишком высокие цены и просил у хозяина скидку или спрашивал, когда будет распродажа. А были и такие, которые доставали из кармана сбережения и получали заветное желание, завернутое в красивую шуршащую бумагу.
На счастливчиков завистливо смотрели другие покупатели, перешептываясь между собой о том, что, наверное, хозяин магазина – их знакомый, и желание досталось им просто так, без всякого труда.
Хозяину магазина часто предлагали снизить цены, чтобы увеличить количество покупателей. Но он всегда отказывался, говоря, что от этого будет страдать качество желаний.
Когда у хозяина спрашивали, не боится ли он разориться, то он качал головой и отвечал, что во все времена будут находиться смельчаки, которые готовы рисковать и менять свою жизнь, отказываться от привычной и предсказуемой жизни, способные поверить в себя и в свои желания, имеющие силы и средства для того, чтобы оплатить исполнение своих желаний.
А на двери магазина висит объявление, на которое многие посетители не обращают внимания: «Если твое желание не исполняется, значит, оно еще не оплачено».