Я окончил Новосибирский университет. Студентом часто ходил на обед. Я никогда не любил столовые, и для меня соотношение цена – качество имело большое значение. Поэтому я ходил обедать в рестораны – один принадлежал Дому ученых, а второй, «Золотая долина», находился в гостинице напротив главного корпуса НГУ. Бизнес-ланчей тогда еще не было, зато были комплексные обеды, и во время этих обедов можно было оказаться за одним столом с весьма успешными людьми. Потому что неуспешные как раз питались в столовых. Такой у меня был первый опыт нетворкинга.
Однажды я разговорился с американским профессором, который мне посоветовал заняться бизнесом, а не филологией. Собственно, после этого я стал больше делать упор на международные программы, хотел поступать на MBA и уже после второго курса оказался в Японии. Там и начались настоящие гастрономические приключения.
Студентом я побывал на учебе в Японии, в Таиланде, в Куала-Лумпуре (Малайзия), в США. В рамках учебной программы в Бангкоке у меня был курс по тайской кухне. Это сейчас про том-ям знают все, а тогда я был чуть ли не первым человеком в моем окружении, который его попробовал. Во всем этом была некая предначертанность. Эти поездки давали мне самое главное для будущего ресторатора: насмотренность, напробованность, искушенность, жизненный опыт. Это касается и интерьеров ресторанов, и кухни.
До защиты диплома я поступил на работу в Coca-Cola – сначала в Новосибирске, потом переехал в Москву. Пять лет практически был в командировке, жил в отелях. Компания мне оплачивала питание в ресторанах, независимо от их класса. Я мог позволить себе ежедневно питаться в лучших ресторанах Москвы. Они на моих глазах и при моем непосредственном участии как гостя открывались и закрывались, и все это тоже падало в копилку моего опыта.
С рестораторами я дружил, мы часто ходили на всякие корпоративные гулянки. В результате, когда я ушел из Сoca-Сola, меня пригласили возглавить одну ресторанную компанию.
Один знакомый американец занимался пиццей. Мы создали новый проект, совершенно необычный для Новосибирска, – ресторан высокой кухни, с правильной посудой, правильными бокалами, сервировкой, салонной музыкой. Всего этого не было еще в городе – все эти декантеры, фламбе… Этот проект меня и сделал известным в ресторанной сфере, потому что я непосредственно руководил, занимался им, играл роль хозяина ресторана. Спустя некоторое время, когда мы разошлись, на мне уже была ответственность перед людьми, которых я привлек. Мне пришлось спасать свою команду, и я решил открыть собственный ресторан. Шел 2003 год. Мой первый проект – кофейня в аэропорту в Новосибирске. А в 2005-м я открыл свой первый ресторан. А еще через год – второй, потом – третий и четвертый.
Это участие в Олимпийских играх в Сочи в 2014-м. Мы поработали с московскими командами, я посмотрел на их уровень и понял, что мы слишком себя недооцениваем. Мне это дало огромную уверенность в себе, окрылило. В 2015 году я с той же командой, с которой работал в Сочи, открыл Media Cafe «Газпром-медиа». И это стало первым шагом для того, чтобы начать формировать базу для выхода в Москву. В 2017-м мы открыли там [KU: ] Рамен Изакая Бар, в 2018-м – #СибирьСибирь, в 2019-м – Krombacher Beer Kitchen. Все эти три концепции взлетели и опередили рынок. Они оказались своевременными.
Они были актуальными, уместными и инновационными. Первый изакая в России! Мы добавили в ресторанную лексику новое слово, новый формат, после чего все его растиражировали. #СибирьСибирь – ресторан всеобъемлющий, не лубочный. Он не про деревенскую кухню, или дачную, или советскую. Это ресторан про общую кухню Сибири – историческую и географическую. Это уникальный проект, такого никто до нас не делал, и нас начали клонировать. Что касается Krombacher Beer Kitchen, то он вернул моду на пивные рестораны. Это новое направление в московском ресторанном мире, когда ты делаешь не пивнушку, а именно пивной ресторан. Такого тоже не было.
Идея рождается часто из локации. У тебя нет, как правило, идеи, с которой спишь и думаешь – как бы открыть что-то… Она собирается из стечения обстоятельств. Например, под определенную концепцию появляется шеф. Но и это не всегда действует. Мы проработали в Новосибирске семь лет с известным итальянским шефом Микеле Броджи, но итальянский ресторан так и не открыли, понимая, что для Новосибирска такой проект был бы преждевременным. А вот другая ситуация: некоторое время назад я познакомился с Жераром Депардье. Друзья привезли его в #СибирьСибирь, и я специально прилетел, чтобы с ним пообщаться. Знакомство перетекло в пять часов общения. Мы поехали смотреть мои рестораны. Потом я ему показал наш домик. Домик – это очень интересная локация в Новосибирске. Это историческое здание, одно из самых старых в городе. На втором этаже у нас было пустое помещение. Депардье предложил сделать совместный ресторан.
Надо сказать, у многих иностранцев особенное отношение к Сибири, они хотят воспринимать Россию через призму Сибири, а не через призму туристической Москвы или Санкт-Петербурга. Им это кажется «более настоящим». Сибирь – это символ России суровой, по-хорошему диковатой.
Меня вдохновляет собственная любовь к ресторанному бизнесу. Я занимаюсь любимым делом. Любимое дело – это не обязанности, не работа, это удовольствие, потому что я люблю рестораны, разбираюсь в них, часто бываю. Вторая мотивация – я люблю общение, люблю людей. Когда я начинал свои проекты, мне даже в голову не приходило, что можно жить где-то еще, кроме Новосибирска, я всегда был патриотом Сибири. И при всей своей космополитичности туда возвращался и строил дом и квартиру. Хотя жена у меня японка, мы все равно думали о Новосибирске. Переломный момент был, наверное, в 2012-м, когда мы поняли, что нужно смотреть шире. Что конкуренция заставляет играть на других сценах.
Уже довольно давно существует Кулинарная школа Дениса Иванова. Сейчас, приезжая в Санкт-Петербург и в Москву, я вижу там своих учеников, они успешно адаптируются в знаковых и лучших проектах России. У нас есть некоторая образовательная функция, мы готовим и привлекаем кадры в ресторанную отрасль. Мы, безусловно, играем определенную развивающую роль. Не будь наших ресторанов, Новосибирск был бы гораздо менее заметным с гастрономической точки зрения мегаполисом. Мы задаем некую планку, открываем новые перспективы для рынка, создаем новые тренды, рабочие места. Многие поставщики от нас зависят. Мы двигаем бизнес и предпринимательство в России. Мы улучшаем качество жизни и добавляем в гастрономическую палитру новые краски.
Я считаю, что самая устойчивая модель управления – это жесткая иерархия. При этом я даю достаточную свободу своим воспитанникам, сподвижникам и последователям. Принципы доверия и делегирования уважения у меня присутствуют, у моих сотрудников достаточно широкие полномочия, притом что я оставляю за собой контроль над такими ключевыми вещами, как концепция, меню, PR и т. д.
У меня никогда не было вертикали. Есть, как сейчас модно говорить, holding-альянс ресторанных организаций. У нас нет единого центра, каждую группу возглавляет кто-то из каждого ресторана. Альянс единомышленников под правым крылом Дениса Иванова.
Пандемия. Она была сложной, хотя мы ее пережили благополучно. Самый сложный вызов всегда упирается в персонал, в людей. Проблема коронавируса была не в самом локдауне, а в перестройке сознания. Мы работали уже не как менеджеры, а как психологи и психотерапевты. Единого рецепта нет. Каждый кейс решается по-разному, и нет ни шаблона, ни решения, потому что каждый человек индивидуален.
Для меня принципиально все, что связано с этикой. У меня есть один знакомый ресторатор, который говорит: «Денис, этики в бизнесе нет, поэтому мы будем красть идеи, персонал, будем использовать все запрещенные способы и бить ниже пояса».
Я никогда не хантил людей. Мы своих сотрудников растили сами, собирая прямо со студенческой скамьи, когда у них еще не было профессии. Проще сформировать и воспитать их на свой вкус и привить им свое видение мира, чем переучивать тех, кто работал у кого-то и уже обзавелся собственным представлением о прекрасном. Я верю в эффект бумеранга – он обязательно сработает, если ты будешь разваливать чужой бизнес и чужие команды.
Это принципиальная особенность нашего подхода. Мы доброжелательные, мы никогда не идем на прямую конкуренцию. Заходя в Тюмень с #СибирьСибирь, мы не открывали ресторан, который уже там был, – мы открывали то, чего там нет. Мы расширяем бизнес, развиваем рынок.
Сейчас я бы вообще не советовал открывать ресторан. Мне кажется, мы подбираемся к критической точке, когда ресторанов становится слишком много, мы не успеваем адаптировать людей к культуре питания вне дома. Я думаю, здесь вопрос скорее в том, что именно и где именно надо открывать. А открывать нужно там, где ничего нет, на растущих рынках. Сейчас лучший способ развития ресторана – франшиза. Это самый верный способ попасть в бизнес. Лучший способ стать профессионалом – это устроиться в ресторан, прежде чем заниматься бизнесом, пройти некую эволюцию как сотрудник. Сами вы вряд ли представите, как это работает, поэтому я считаю, что, прежде чем открывать свое дело и брать на себя риски, надо разобраться, как все устроено изнутри.
Другой вариант, когда у вас есть вкус либо есть идея, мечта. К примеру, вы хотите открыть пекарни. Есть люди, которые хорошо разбираются в кофе или в хлебе, или они хорошие финансисты. Их главная задача – собрать для вас команду. Важно, с кем ты открываешь. В одиночку ты ничего не сделаешь. Мы видим успешные примеры рестораторов, когда они работают в паре. Например, шеф и сомелье. Это комбинация компетенций. Двое сильных. Это нормально, потому что ресторанный бизнес – один из самых тяжелых.
Я думаю, что сейчас средняя окупаемость ресторана заметно увеличится. Все будут стремиться к хотя бы трехлетней окупаемости. В идеале это год или меньше. Но в реальности это договор аренды минус год или два. Что касается точки безубыточности, все удачные проекты сразу работают в плюс.
Важная вещь – меню. Здесь все зависит от локации, от аудитории, ты должен просчитать, сколько люди готовы платить. Еще бывает, что назовешь одно и то же блюдо по-разному, и оно либо проваливается, либо становится хитом. Должно и быть вкусно, и выглядеть вкусно, а то иногда читаешь меню – и ничего заказать не хочется.
Стрессоустойчивость и доброжелательность. Человек должен понимать, что такое радушие и гостеприимство. Управляющий рестораном, который не любит еду, не любит людей, не любит гостей, вряд ли принесет пользу бизнесу, каким бы крутым управляющим он ни был. Вот такие софтовые, мягкие навыки должны присутствовать. Внешний вид тоже имеет значение. То есть человек и в общении приятен, и одет со вкусом.
Мы предпочитаем кадры выращивать сами. Новосибирск в этом смысле в очень выгодной позиции – мы являемся базой для подготовки кадров для всех туристических территорий – Алтая, Шерегеша.
Все зависит от локации. Зависит от концепции, от времени: где ты открываешь, для кого, что и в какое время. То, что мы делали десять лет назад, уже не работает. Продвижение – вопрос сложный, всеобъемлющий. Нужен хороший микс, где задействовано все – от сарафанного радио до ивентов.
Я думаю, что самые лучшие способы – это сарафанное радио, внутрикорпоративный кросс-маркетинг и привлечение блогеров.
Сохранение, изменение и расширение. Я думаю, что мы будем продавать франшизу. Возможно, будем покупать франшизы. Ресторатор – это не конечная стадия. Если ты открыл один ресторан, ты уже не можешь остановиться. Надеюсь, в ближайшие пять лет мы откроем много новых проектов. Наш фокус всегда остается на Сибири и на России в целом. Хотелось бы популяризировать Россию как гастрономическую державу по всему миру через проекты, например, сибирской кухни. Я вообще считаю, что Россия сейчас – самая передовая страна с точки зрения гастрономии, сервиса и сферы отельного гостеприимства.
Самая большая проблема – кадровая. Кадры нужно воспитывать и готовить. Вторая – это постоянно меняющиеся правила игры. Хорошо, если бы они в ближайшие пять лет сформировались, устаканились. Ты начинаешь играть по одним правилам, в процессе игры правила меняются. Ресторанный бизнес переживает непростые времена.
Я надеюсь, что здравый смысл восторжествует и все придет к одному знаменателю, когда предприниматели смогут заниматься тем, чем они должны заниматься, – предпринимательской деятельностью, развитием. Все будут заниматься своим делом, и это будет иметь экономический смысл, потому что сейчас ты работаешь все больше, а зарабатываешь все меньше.