На этот счет я могу поделиться примером работы, проведенной с высшим руководством транснациональной нефтяной компании, которая обратилась ко мне с просьбой организовать специальный курс обучения по Решению стратегических проблем для своих менеджеров. В день семинара, после того как я более-менее представил модель в ее текущем состоянии (как обычно всегда делается), я предложил попрактиковаться. Мы определили желаемую цель, с которой согласились все присутствующие. Как уже было указано, это сразу позволило сфокусировать взгляды тринадцати сотрудников, ответственных за разные отделы фирмы, в одной точке, что дало эффект «teaming» (от англ. «team» – команда). Другими словами, создало команду, сумма отдельных компонентов которой трансформировалась в единое целое, поскольку все двигаются в одном направлении.

«Маленькая» цель, которую я предложил, заключалась в том, чтобы занять как минимум одиннадцать процентов рынка при нынешней доле в девять процентов. Определенно смелый вызов.

Затем мы вместе выявили все возможные препятствия, которые делали нереальным достижение нашей цели, и перешли к анализу предпринятых до настоящего момента попыток, разделяя функциональные от дисфункциональных. После применили технику сценария, в котором проблемы не существует, и оценили все разнообразные характеристики, касающиеся текущих результатов. Здесь мы применили технику скалолаза, и ступенька за ступенькой, в обратном порядке, приходили к всеобщему согласию по изменениям, которые следует предпринять. И вот таким образом из конечной точки мы вернулись к начальной, выделив 11 шагов или 11 постепенных изменений для достижения желаемой цели, отталкиваясь от самой маленькой конкретной задачи. Эту последнюю мы определили как необходимость постоянно поддерживать связь между управляющими по поводу продвижения в их собственном секторе. Таким образом осуществлялась бы круговая коммуникация, позволяющая всем постоянно быть в курсе происходящего в других отделах. Группа согласилась, что начнет работать над этой микроцелью и что только по ее достижении они перейдут ко второй стадии, которая касалась улучшения функционирования внутри организации, как и последующие три.

Я наблюдал за ними почти год. Мы проводили ежемесячные встречи, посвященные техникам, которым они захотели обучиться после первого дня занятий.

На предпоследней встрече группа представила графики долей рынка, на которых их компания занимала 11,3%. Менеджеры признали, что подобный результат, несомненно, стал возможен из-за серьезных внутренних изменений системы. Теперь все работали как одно целое, а не как сумма отдельных частей. Как легко заметить, достижения гармоничного единства намного выше тех, что доступны сумме отдельных частей.

Вот вам образец того, как можно осуществить стратегическое изменение, начиная всего лишь с тренировочного задания. Нам еще предстоит увидеть, что с точки зрения Стратегического решения проблем даже обучение в классе должно быть направлено на получение конкретного опыта изменений.

Следовательно, можно понимать преподавание как скрытую форму внесения изменений. Особенно полезно делать это в группе, поскольку даже сотрудники одного предприятия имеют разные идеи и подходы.

Постепенная пристрелка

Иногда проблема настолько сложная, что требует не одного решения, а серии последовательных решений. Как в игре с китайскими коробочками или русскими матрешками: открываешь одну, а внутри находится другая, а в ней еще одна и так далее, до последней.

Попав в такую ситуацию, важно не пытаться решить все проблемы одновременно. Следует приступить к самой доступной.

Разобравшись с первой, переходим ко второй и так далее. Однако с самого начала необходимо иметь перед глазами единую картину и учитывать возможное взаимное влияние в цепочке проблем. Вас не накроет волна неуправляемых сложностей в их взаимосвязи, если вы будете совершать конкретные действия, не теряя общего представления.

Бывает, что, справившись с первыми препятствиями, вы отдаете себе отчет, что положение вовсе не такое, каким вам представлялось. Тогда имеет смысл остановиться и дать определение проблеме и, возможно, целям.

Никогда не забывайте, что хороший специалист по Стратегическому решению проблем – это сплав твердости и гибкости.

Как утверждал Грегори Бейтсон: «Твердость сама по себе ведет к смерти от удушения, креативность сама по себе – это чистая глупость».