Одно из распространенных затруднений, с которыми сталкивается фирма, имеет отношение к лидерским качествам менеджеров и руководителей. Слишком часто недооценивают тот факт, что роль «шефа» сама по себе не делает из человека вожака. Проблемы, которые порождает дисфункциональное лидерство, разнообразны, но самая очевидная – сбой в работе организации, в которой осуществляется руководство.

Среди многочисленных форм «непригодных начальников» я выбрал для рассмотрения ту, что чаще всего встречается последнее время: лидер, неспособный делегировать и контролировать.

Если использовать «технику сценария» и представить идеального руководителя, то он, без сомнения, должен обладать внушительным количеством технических компетенций, но совершенно необходимо его умение сделать так, чтобы его подчиненные работали самостоятельно, полностью раскрывая при этом свой потенциал. В то же время требуется осуществлять контроль их деятельности, исправляя ошибки и поощряя успехи. К управленческим талантам прибавим харизму, чтобы сотрудники восхищались лидером и готовы были за ним следовать. Цезарь был великим полководцем, но шли за ним скорее из страха, чем из преклонения; Александр Великий пользовался любовью и восхищением своих солдат, поэтому мог вести их куда угодно.

Итак, рассмотрим кейс фирмы, представляющей на рынке инновационный продукт в сфере товаров для дома и не только: матрас и кровать, обеспечивающие спокойный сон даже тем, кто долгое время страдал от бессонницы. Нет, кризис компании не грозил, они твердо стояли на ногах, но надеялись на большее. Исходя из поставленной цели – увеличить долю на рынке – был организован курс преобразующего обучения для группы региональных менеджеров, чтобы улучшить их управленческие навыки.

Первое занятие мы посвятили работе девятнадцати руководителей над продвинутой версией «идеального сценария», касающегося в данном конкретном случае будущего их подразделения. У каждого из них в подчинении находилось около десятка сотрудников – экспертов в маркетинге и прямых продажах. После того как все представили свое видение совершенства, сразу стало понятно, что подавляющее большинство менеджеров хотели бы, чтобы их персонал строго следовал указаниям, но при этом мог их выполнять без нужды в постоянной опоре. Использование приема «идеального сценария» помогло немедленно определить проблему, которая не позволяла компании превзойти уже достигнутый результат, – почти во всех отделах придерживались дисфункциональной модели взаимодействия руководителя и его подчиненных. Препятствие заключалось в том, что присутствующие на семинаре жаловались на постоянную необходимость принимать участие в решении вопросов, с которыми их сотрудники не справлялись самостоятельно. Таким образом, им приходилось тратить значительную часть своего времени на исправление ошибок, вместо того чтобы посвятить его развитию новых сетей сбыта. Другими словами, большую часть своего рабочего дня они подменяли своих подчиненных, чтобы преодолеть трудности, которым те не сумели противостоять. Как следствие, начальники не только оказались перегружены делами, которые не относились напрямую к их должностным обязанностям, но и рисковали притупить чувство ответственности у своих служащих, угрожая их самооценке. Когда лидер замещает подчиненного, напрямую решая его проблемы, вместо того чтобы следить за его профессиональным ростом и помогать выходить за пределы собственных возможностей, он своими руками создает штат сотрудников, которые ни на что не способны и не уверены в себе. Такие всегда будут от него зависеть, что поставит его в положение, когда приходится вмешиваться лично и сосредоточить в своих руках всю ответственность. В пользу нашего первоначального предположения говорили и неудачные попытки, предпринятые до этого момента руководством. Они состояли в прямом взаимодействии с клиентами, направленном на заглаживание вреда, причиненного подчиненными. К последним же отношение было отеческое, им как бы говорили: «Я тебя отругаю, потому что ты не справился, но потом сам все исправлю». Такая двойственная природа стратегии унижает сотрудника, осознающего свою бездарность, и вынуждает его начальника постоянно работать вместо него.

И тогда мы предложили применить технику «как все сделать хуже», чтобы четко продемонстрировать неэффективность их модели трудовых отношений и тот факт, что если они продолжат ей следовать, то фирма не просто не добьется лучших результатов, а постепенно начнет терять свои позиции. Таким образом, мы пробудили страх провала, представив ясную картину того, что к нему ведет. В подобной ситуации изменение стратегии выглядело уже не просто необходимым, а неизбежным.

После этого мы сравнили сценарий, в котором проблемы не существует, и сценарий «как все сделать хуже», чтобы прибегнуть к «технике скалолаза» и воссоздать в обратном порядке все шаги, необходимые для преображения текущей ситуации в желаемую. В основе процесса изменения лежало пожелание делегировать полномочия, контролировать выполнение заданий и вмешиваться, если подчиненный не справился. Только не делать вместо него, а научить действовать правильно. И все это постепенно: ставим поначалу маленькие цели, увеличиваем их со временем.

Наше сотрудничество продолжалось около полугода. Каждый месяц группа встречалась с моей командой, под надзором которой происходило преображение неспособных лидеров в тех, кто может эффективно делегировать и контролировать. Следующий после нашего вмешательства отчетный год компании стал самым успешным за всю ее историю.

Сменить подозрительность на доверие

В конце восьмидесятых из-за первого серьезного кризиса в текстильной отрасли этот сектор итальянской провинции Прато столкнулся с тяжелой ситуацией в экономике и на рынке труда. Большое консалтинговое агентство получило заказ от местных и региональных властей на решение проблемы через внесение организационных изменений. Агентство приступило к работе и, оценив положение текстильной промышленности Прато, предложило инновационный подход к спасению компаний от кризиса. Речь шла о том, чтобы объединить отдельные ателье, соперничающие между собой, в производственные кластеры. Дело в том, что маленькие предприятия из-за конкуренции были вынуждены бороться за сохранение своего места на рынке с помощью демпинга, урезая расходы на производство и теряя выгоду. А консультанты предлагали собрать несколько мастерских под одной крышей, создав технологическую цепочку, в которой у каждого оператора будет своя задача. Это снизит производственные издержки и улучшит качество продукта. От такой реструктуризации все выигрывали.

Мало того, расходы на осуществление задуманного ложились на региональные и европейские фонды, следовательно, ателье ничего не теряли, при этом получали возможность сократить затраты на выпуск изделий и повысить заработок. Заказов гарантированно становилось больше, что позволяло сохранить или даже поднять уровень производства.

Проект выглядел выигрышно, и администрация поручила агентству его реализацию. Начали с запуска пилотного производственного кластера, чтобы на практике убедиться в эффективности плана и затем перейти к созданию серии подобных. Все шло хорошо до того момента, как пришло время ответственным лицам взаимодействовать с первой группой участников. И тут возникла дилемма: каким бы выгодным для всех ни было предложение, субъекты, которые много лет между собой соперничали, а то и конфликтовали, категорически отказывались работать вместе на общее благо. Другими словами, человеческий фактор внес коррективы в идеальные экономические и производственные расчеты.

И тут консалтинговое агентство, состоящее из инженеров, юристов и экономистов, оказалось бессильно, не сумев справиться с такой абсурдной проблемой. Два специалиста этой фирмы участвовали в семинаре на тему изменений, который проводили Пауль Вацлавик и ваш покорный слуга. В конце они обратились к нам за помощью в решении их затруднений. Действительно, с точки зрения экономиста или инженера возникшее обстоятельство не стоило и выеденного яйца. И действительно, люди, стоящие на грани банкротства, отказывались сотрудничать даже ради своего спасения и процветания. Мы поинтересовались у консультантов, касались ли эти сложности только пилотной группы, и узнали, что проблема распространялась на весь сектор, поскольку соперничество и вражда длились уже долгое время. Как видим, проект, направленный на предотвращение полного краха отрасли, готов был рухнуть, неся с собой все страшные последствия, которые только можно было вообразить.

Мы договорились, что наша задача состоит в том, чтобы суметь изменить обстановку взаимного недоверия руководителей отдельных ателье и добиться полного сотрудничества.

Все три начальные фазы Стратегического решения проблем мы проработали с консультантами, а не с заинтересованными напрямую лицами, поскольку именно агентство предпринимало неудавшиеся попытки. В результате мы пришли к заключению, что в данном случае необходимо непосредственное вмешательство третьей стороны, способной помимо производственных и экономических отношений учитывать еще и личные. Что и было согласовано. Немного похоже на случай с подъемом корабля с помощью шариков от пинг-понга, но теперь требовалось вмешательство, меняющее позицию людей по отношению к другим людям.

Итак, была назначена встреча с потенциальными участниками пилотного проекта, где им сообщили, что для возможности их совместной работы привлекли экспертов, которые постараются исправить их оценку друг друга. Казалось бы, чисто формальное извещение. На самом деле все не так просто: мы хотели создать так называемый хоторнский эффект. Когда люди узнают, что за ними будет наблюдать специалист, чтобы улучшить ситуацию, у них возникает предрасположенность к переменам. Немного похоже на эффект плацебо или на тот случай, когда достаточно одного факта, что тебя будет лечить известный врач, чтобы болезнь отступила. Все это благодаря созданию ожидания.

Собрание проводилось в конгресс-холле, чтобы не возникло никаких ассоциаций с медицинским центром. Участникам было предложено применить две продвинутые техники Решения проблем: сценарий, в котором проблемы не существует, и «как все сделать хуже».

Как вы понимаете, в данном случае нашими подопечными были не интеллектуалы, не ученые, поэтому убедить их проделать исключительно умственную работу стоило определенных усилий. Понадобился целый день, в течение которого, с одной стороны, необходимо было собирать ответы на вопросы, которые мы задавали в соответствии с двумя выбранными техниками Решения проблем, с другой – следить за конфликтными динамиками между разными членами группы. Тем не менее к вечеру нам, наконец, удалось поселить в них позитивные ожидания в отношении проекта и вероятного сотрудничества с коллегами. И получилось это благодаря тому, что через технику «как все сделать хуже» в каждом из них пробудился и четко оформился страх перед ситуацией, в которой они окажутся, если проект провалится, да еще если он провалится из-за их неспособности доверять друг другу и работать вместе.

Чтобы направить это ощущение в нужное русло и не транслировать им морализаторские идеи о доброте рода человеческого, мы закончили тот день, поставив перед ними хорошо известную логическую дилемму, которую посчитали идеально подходящей к случаю, – дилемму заключенного. Этот подлинный семантический парадокс был загадкой для многих поколений логиков и математиков, потому что не имеет чисто рационального решения. Необходимо учитывать аспекты взаимоотношений и эмоции, которые невозможно точно рассчитать.

Итак, дилемма заключается в следующем: судья собирается вынести приговор двум мошенникам. Заключенные изолированы друг от друга. Им предлагают одну и ту же сделку, от которой будет зависеть срок наказания: «Если ты станешь настаивать на своей невиновности, а второй сознается, тебя немедленно выпустят, а ему дадут пять лет тюрьмы. Если ты признаешь свою вину, а подельник начнет все отрицать, будет все наоборот: он выйдет на свободу, а ты сядешь на пять лет. Оба скажете, что ничего противозаконного не совершали, получите каждый по три года, ведь есть доказательства обратного. Сознаетесь оба, вас приговорят лишь к трем месяцам».

Сложность в том, что каждый из заключенных должен доверять товарищу и не сомневаться, что второй ему тоже доверяет. На самом деле, если оба признают свою вину, то оба получат минимальный срок, но стоит кому-то «предать» доверие, как сообщник понесет максимальное наказание.

В подобных ситуациях часто бывает полезно вырвать проблему из контекста, а потом снова рассмотреть ее в контексте, но под другим углом. Результат может оказаться любопытным. В нашем случае наблюдалось явное изменение невербальной коммуникации между участниками: сначала они избегали зрительного контакта и держались отчужденно, а потом стали переглядываться, подмигивать и обмениваться улыбками. Не заметить этого было невозможно.

Благодаря удивительной дилемме, которая идеально подходила к обстоятельствам, и почти магическому эффекту, оказанному ей в конце того дня, сотрудники консалтингового агентства добились успехов в следующие недели. Проект промышленного кластера был запущен, и у специалистов агентства больше не возникало проблем с выбором подходящих кандидатов для производственной цепочки.

Опыт Прато показал, что план настолько удачный, что затем его использовали и в других секторах с подобными проблемами по всей Италии.

Хотелось бы подчеркнуть, что, несмотря на распространенное мнение об обратном, не организация формирует человека, а люди делают организации такими, какие они есть. Человек не жертва обстоятельств, а тот, кто эти обстоятельства создает.

Уволить этично

Когда фирма принимает тяжелое решение об увольнении персонала, обычно оценивается, какие преимущества от этого может получить предприятие, а про интересы работников забывается. Казалось бы, такова жизнь, ничего не поделаешь, но наш следующий пример докажет, что бывает и по-другому.

Делом, которое я собираюсь описать, занимался не я лично и даже не мои сотрудники, отвечающие за корпоративное обучение и консультирование, а наш ученик из Школы коммуникации, получивший квалификацию инструктора после окончания соответствующего обучающего курса, который каждый год проводится в нашем Центре. Он работал с менеджером крупной компании производителя кухонных и каминных вытяжек. Тяжелый кризис последних лет вынуждал руководителя уволить сотни людей.

Столкнувшись с печальной, но неизбежной необходимостью, начальник решил избрать нетипичный способ сокращения персонала. Обычно избавляются от тех, кто имеет наименьшую ценность для фирмы или требует больших затрат. Еще бывает, что соблюдают требования профсоюза и оставляют сотрудников предпенсионного возраста, увольняя более молодых. Необычность подхода нашего менеджера состояла в том, что он спросил себя, для кого вред от потери работы будет наименее значительным. И пришел к выводу, что следует сокращать тех, у кого выше вероятность сразу найти новое место. Фокус его внимания сместился с оценки сотрудника в свете его полезности для компании на размышления о том, как быстро он вернется на прежний профессиональный уровень, пусть и в смежной области.

С такими мыслями он обратился в агентство по реплейсменту персонала, чтобы рассчитать профессиональную ценность своих подчиненных на рынке труда, а потом честно и прямо заявить им о своих намерениях уволить в первую очередь тех, кто не рискует остаться безработным в Италии. В последнюю очередь сокращение коснется тех, кому будет труднее устроиться на другое предприятие. Сохранялась надежда на то, что рынок восстановится и не придется прибегать к этой жестокой мере.

Я с большим удовольствием наблюдал за первым в моей жизни этичным увольнением. Перед лицом реального экономического кризиса и объективной необходимости сократить часть сотрудников, чтобы сохранить место остальным, были приложены все усилия, чтобы за воротами оказался тот, у кого есть возможность вновь устроиться на работу, и такую возможность ему напрямую предоставляли. Руководитель взял на себя обязательство с помощью агентства по реплейсменту подобрать для каждого из своих подчиненных лучший вариант нового трудоустройства, подготовив оценочный профиль, который облегчит их включение в состав другой компании.

Все вышесказанное хорошо иллюстрирует, что Стратегический подход к решению проблем подходит не только для достижения успеха, а может использоваться, когда приходится прибегать к неприятным мерам, например увольнять персонал, чтобы удержать предприятие на плаву.

«Амазонки» лучше, чем «мачо»

Из всех вмешательств, которые мне довелось осуществить для организаций, больше всего я ценю то, когда я работал с Вооруженными силами Италии, как из-за результатов, которых удалось добиться, так и по причине личных отношений, которые завязались с участниками проекта. Наше сотрудничество длилось годами и заключалось в обучении-отборе, благодаря которому появилась целая плеяда прекрасных инструкторов-отборщиков управленческих кадров. Необходимость в таких тренингах возникла, когда армия переходила с обязательного призыва на добровольную службу по контракту. Первая группа военных прошла курс по коммуникации и Стратегическому решению проблем. Затем еще несколько лет проводилась супервизия: наши подопечные не только занимались подготовкой офицерского состава, но и обучали новых инструкторов, вплоть до создания постоянных тренировочных центров.

В процессе трансформации управленческой модели такой специфической организации, как армия, возникли (и были решены) многочисленные проблемы. Особого стратегического маневра потребовало внедрение в новые профессиональные вооруженные силы женщин. Хуже всего их принимали в слаженных подразделениях, где укоренилось классическое мужское мнение о женской слабости, из-за которой они никогда не станут умелыми и надежными бойцами. Следовательно, нашей целью было убедить мужчин-военных, что на их коллег противоположного пола можно положиться даже в сложной оперативной обстановке.

До сих пор провальные попытки заключались в покровительственном отношении к «слабому полу». Задачи и роли распределялись так, чтобы женщины не попадали в ситуации, которые, в силу предрассудков, считались подходящими только для мужчин. И это несмотря на опыт вооруженных сил других стран, доказывающий, что женщины способны выполнять любые военные обязанности, а в некоторых из них даже превосходят мужчин. В общем, дамам в форме «галантно» предоставляли определенные привилегии (например, пользование горячей водой) и освобождали их от самых тяжелых или рискованных заданий. Но, с точки зрения военного, такие поблажки являлись доказательством того, что в настоящем бою женщина-солдат не покажет себя надежным товарищем по оружию, поэтому всеми силами мужчины старались избежать присутствия коллег прекрасного пола в горячих точках.

Воспользовавшись техникой сценария, в котором проблемы не существует, обученные нами инструкторы предположили, что убедить «мачо» принять женщин в свои ряды можно, только создав образ «амазонки-воительницы», затмевающей мужчин, рядом с которой даже спокойнее в битве. Из этого метафорического образа родилась идея известить военных о том факте (совершенно правдивом), что на зачетах по военной подготовке, которые проводились в вооруженных силах других государств, женщины показали результаты не хуже их, а даже лучше. Так что это им нужно бы беспокоиться, можно ли положиться на своих соратников-мужчин, а не наоборот. Другими словами, разработанная стратегия базировалась на страхе военнослужащих мужского пола оказаться не на высоте и быть вынужденными доказывать свое право работать на равных с женщинами. Инструкторы перевернули все с ног на голову. Если прибегнуть к терминологии, предстояла «реорганизация» перцептивного процесса у мужчин-военных, чтобы изменить их отношение к реальности и их поведение.

Чтобы проверить эффективность такого решения, мы провели эксперимент в батальоне, куда пришли служить первые женщины-профессионалы. Группа военных инструкторов организовала информационную встречу с офицерами и унтер-офицерами на тему сравнения воинских качеств мужчин и женщин. Я присутствовал на презентации вместе с моими сотрудниками в качестве супервизора и убедился, что доказательства безусловного превосходства «амазонок» были представлены в ясной и убедительной форме, подтверждаясь данными. Известно, что женщины лучше переносят усталость и боль, лучше сотрудничают, обладают лучшей интуицией, быстрее учатся и т. д.

Я с любопытством наблюдал, как маска неукротимого воина сменяется выражением лица человека, который только что узнал нечто неожиданное и внушающее страх. Теперь слабое звено они, а не женщины!

Эксперимент завершился без всяких сомнений успешно, поэтому его повторили, сведя на нет сопротивление интеграции женщин в вооруженные силы.

В описанном случае, как и при других формах стратегического вмешательства, реорганизация восприятия реальности базировалась на стратагеме, способной исправить ограниченность ресурсов, и воображаемые сильные стороны превратить в слабые, чтобы, оттолкнувшись от них, добиться перемен: «Мы били по траве, чтобы отпугнуть змей».

Улучшить лучших

Одна из важнейших компетенций для специалиста по Решению проблем – способность к эффективной коммуникации. Данное издание не подразумевает освещения еще и темы Стратегической коммуникации, которая является вторым столпом нашего подхода к решению проблем людей, поэтому отсылаем читателя к ранее опубликованным книгам по этому вопросу. Однако, давая вам примеры вмешательства, нельзя не упомянуть и эту фундаментальную часть нашей работы, поскольку очень часто обучение стратегической коммуникации двигает вперед реализацию Стратегического решения проблем.

В качестве примера приведу одно из крупнейших агентств по консалтингу и управлению промышленными предприятиями, настоящий знак качества. Они обратились к нам для сравнения наших двух моделей. В процессе взаимообмена стратегиями Решения проблем вскрылся фактор, который они могли бы значительно улучшить: способность более эффективно общаться с клиентами, выстраивая лучшие отношения, чтобы укрепить сотрудничество и легче преодолевать сопротивление изменениям. Мне довелось убедиться, что умение признавать собственные ограничения и стремиться к постоянному самосовершенствованию свойственны лишь лучшим. А не будь это агентство лучшим, они не добились бы таких успехов.

Мы проанализировали, в чем могла бы состоять их проблема, и быстро выяснили, что существует расхождение между моделью вмешательства (несомненно стратегического) и способом коммуникации (явно когнитивным). Иначе говоря, они предлагали своим клиентам стратегические решения проблем их организации, но делали это прямолинейно и рационально, как будто просто сообщали информацию. На самом деле для побуждения к изменению мыслей и действий важно использовать убеждающую коммуникацию. Из-за пренебрежения этим правилом им приходилось прилагать гораздо больше усилий и часто с огорчением наблюдать, что предложенные ими решения клиенты не применяли на практике.

Благодаря этому открытию была организована настоящая стажировка по техникам коммуникации, чтобы превосходные специалисты по Решению проблем стали еще и эффективными коммуникаторами.

Среди примененных «технологических инноваций» техника «стратегического диалога» и та, что «делает слова заклинанием», являются краеугольными камнями нашей работы. Первая под видом простого разговора запускает настоящий процесс стратегического изменения. Вторая задействует невербальные и паравербальные средства, чтобы сделать более убедительной вербальную коммуникацию.

Если я не в состоянии уговорить кого-то следовать моим указаниям, не имеет значения, насколько они полезны, все равно ничего не получится, потому что их не выполнят. Одним из талантов Александра Великого (вспомним еще раз этого легендарного полководца) был дар убеждения: он вдохновлял солдат идти за ним, а врагов уговаривал сдаться без боя. Рядом с македонским царем всегда находился учитель риторики Анаксарх, ученик Протагора. Он помогал Александру готовить его знаменитые речи. Из всех риторических стратегий знаменитого военачальника больше всего мне нравится та, в которой он задает вопросы и создает у собеседника иллюзию выбора ответа. Обычно он прибегал к ней в переговорах с правителями городов или государств, которые собирался завоевать. Перед тем как напасть, он встречался с очередным владыкой и говорил: «Хочешь, чтобы я разрушил твое царство, убил всех твоих подданных, сровнял с землей твои города, уничтожил любое упоминание о твоем роде в истории, или предпочитаешь, чтобы я позволил тебе править дальше в качестве сатрапа одной из провинций моей империи, сохранив все твои привилегии и пощадив твой народ?» Неудивительно, что превалирующее большинство предпочитало стать сатрапом империи Александра Великого. Вот так благодаря продуманной форме коммуникации и правильной стратегии гениальнейший полководец в истории выиграл значительную часть своих битв, даже в них не вступая.