Среди прочих проблем в среде управления предприятия часто сталкиваются со сложностями, связанными с руководителями высочайшей квалификации, которые отлично справляются со своими должностными обязанностями (организация, производство, маркетинг, соотношение между издержками и прибылью и т. д.), но обладают слабыми способностями в эффективной коммуникации. Возможно, это объясняется подходом к обучению менеджеров, при котором слишком мало времени уделяется приобретению коммуникативных компетенций. Самые внимательные из них получают дополнительное образование в специализированных центрах уже после того, как начинают работать. Не случайно в нашей Школе стратегической коммуникации уже много лет не остается свободных мест на курсах, которые проводятся в Ареццо и в Милане.

Пример, выбранный мной для иллюстрации вышеописанных обстоятельств, касается сведущего менеджера, которого нанял крупный модный дом, столкнувшийся с кризисом внутренней организации производства и сбыта своей продукции. Напомню, речь идет о престижном бренде. Управляющий, несомненно, был экспертом по реорганизации больших предприятий, поскольку имел богатый опыт работы в серьезных фирмах по всему миру. Его выбрали за неоспоримый профессионализм и предложили контракт со многими нулями.

Ничего не предвещало беды. Однако в последние месяцы идиллия между успешным менеджером и фирмой нарушилась, что и стало причиной обращения в мой Центр. На первый взгляд казалось, что этому нет никакого логического объяснения, ведь за два года своего руководства мужчина добился явных положительных сдвигов, и они заметны всем. Наконец, на предприятии царила гармония между производством, дистрибуцией и продажами, как будто он привел в порядок расстроенный часовой механизм и с ювелирной точностью синхронизировал его.

Тем не менее у владельцев фирмы, которые являлись членами семьи основателя, постепенно формировалось какое-то отчуждение на его счет, его отвергали вплоть до бойкота. Другими словами, эти люди подрывали отношения менеджера с советом директоров и другими руководителями, не признавая достижений, которых он добился своим трудом.

Вместе с директором по управлению персоналом, которого прислали к нам за помощью, мы прошли все стадии Стратегического решения проблем и выяснили, что трудность лежит не в плоскости профессиональных заслуг, а относится к личным отношениям. Менеджер сосредоточился на своей производительности и полностью игнорировал необходимость поддерживать чувство собственной значимости у владельцев бренда. Другими словами, не брал в расчет риск, что его успех вскроет для широкой публики неудачи тех, кто его нанял. С рациональной точки зрения его вклад очевиден, а вот если посмотреть через призму личных отношений, с эмоциональной позиции такая реальность (если ее не отфильтровать и не смягчить, вовлекая в орбиту личных достижений и владельцев) обычно становится невыносимой. Вследствие этого мы наблюдаем парадоксальное явление: чем успешнее были его усилия по решению проблем фирмы, тем хуже к нему относились.

Придя к такому заключению вместе с ответственным за кадры, мы задумали серию изменений, которые необходимо было внести. Затем применили технику скалолаза и определили первый шаг. Поскольку между директором по управлению персоналом и менеджером установились отношения взаимного уважения, именно ему предстояло рассказать все, что мы выяснили, и предложить совместно начать путь стратегических перемен, которые могли бы исправить тяжелое положение.

Менеджер согласился осуществить на практике первый маневр, который выглядел совсем не сложным. Каждый день он должен был являться к представителю владельцев, которым был старший сын основателя фирмы, чтобы рассказать ему о текущей ситуации, о своих планах и соображениях. Делалось это, чтобы получить не только одобрение, но и определенного рода надзор над своими действиями, мотивируя его необходимость произошедшими за последнее время изменениями. Другими словами, он должен был заявить о возникших у него трудностях по поводу управления фирмой в будущем. До сих пор он проводил вмешательства, необходимые для координации организационных и производственных процессов, и справлялся великолепно. Теперь же настало время наладить хороший рабочий режим с перспективой на дальнейшее развитие. И тут управляющему понадобилась помощь тех, кто эту фирму создал, а значит, имеет подходящий опыт, чтобы дать лучший совет.

Вы уже поняли, что это была стратагема, чтобы изменить уже сложившиеся отношения между ними, в которых менеджер занимал позицию one-up[1], а президент – one-down[2]. Цель – позволить владельцу не только чувствовать свою важность, но и быть выше по иерархии того, кто на самом деле решил проблемы, с которыми он сам не сумел справиться.

Такая двойственность отношений играет важную роль, поскольку делает возможным сотрудничество с тем, кто до сих пор занимал глухую оборону, так как парадоксальным образом выглядел недостаточно профессионально из-за успехов того, кого сам же и позвал на помощь.

Как и в большинстве подобных случаев, в этот раз хватило введения новой типологии отношений, чтобы они естественным образом развивались и последующие запланированные изменения происходили без дополнительных усилий. На данный момент менеджер с удовольствием продолжает работать в известном модном доме и время от времени играет с президентом в гольф.

Не стоит забывать, что надменность – признак наивности, мудрый человек ведет себя скромно.