В момент подписания контракта выяснилось, что заказчик по-своему видит график производства работ, хотя в процессе тендера предложенный нами план-график им принимался. В чем было принципиальное отличие? Наш предусматривал одновременное начало работ во всех секторах «Великан» общей площадью около 200 тыс. м², таких как SveHom, «Глобус Маркет», «ДомСтрой», «ТехноПлаза», «Стоянка», «Торговый Рай» и «ФильмГалактика». Это было связано со сжатым сроком производства работ, ограниченным восемью месяцами. SveHom, ссылаясь на свой опыт на других сайтах программы FSP, настояла на последовательной работе: сначала сектор SveHom, потом «Глобус Маркет», «ДомСтрой» и т. д. Но при этом сроки исполнения контракта не изменялись.

Мы перераспределили ресурсы, но оставался один существенный момент: необходимо было разработать проектную документацию. Согласно нашему плану, на это требовалось два месяца. Руководитель проекта Сергей Педос понимал, что срок очень сжатый и шансы невелики, тем не менее считал, что при работе в две смены реализовать проект представляется возможным. Но на тот момент он еще не знал всех внутренних регламентов SveHom, а также не учитывал нашу зависимость от внутренних регламентов арендаторов, которые размещались в торговом центре.

Через месяц стало очевидно, что временной диапазон с 22:00 до 07:00 не соответствовал реально затрачиваемому на работу времени. Фактически к месту можно было попасть не раньше 23:30, а завершать работы требовалось до 05:30. К тому же ночью у арендаторов выполнялось множество погрузочно-разгрузочных работ, на время которых наша деятельность приостанавливалась. Сектор SveHom, с которого мы начинали, тоже жил своей жизнью. Часто менялись экспозиции выставочных шоурумов, дизайнеры передвигали перегородки, а это существенно влияло на места установки монтируемого нами оборудования. Простыми словами, ночью там был муравейник. Мы считали, что в некоторых секциях сможем работать днем, но их количество оказалось минимальным. Днем проводились совещания, на которых заказчик постоянно гнал нас вперед, при этом требуя большое количество документации. Для опытных монтажников не было необходимости в выпуске избыточной документации, но SveHom хотела детальной прорисовки каждого крепления, до болтика, в точном соответствии с тем, как у них выглядит инструкция по сборке мебели. Кроме того, требовали разработку инструкций по эксплуатации для обслуживающего персонала, что не входило в контракт.

В строительном городке по распоряжению SveHom установили учебные стенды по монтажу. Сотрудники лично приходили контролировать, как наши монтажники собирают конструкции у стенда. Без техкарт и экзамена к выполнению работ никого не допускали. Учитывая то, что за весь период строительства на объекте были задействованы около полутора тысяч человек, можно прикинуть, сколько времени потрачено на процедуры. Подобные тренировки хороши для новичков, но в компании работали преимущественно опытные монтажники. Такая подготовка существенно повлияла не только на сроки, но и на оплату труда: люди отказывались от сдельной работы, и приходилось переходить на почасовую плату. Ее минусы заключались в том, что некоторые недобросовестные работники находили укромные уголки в «шкафах SveHom» и благополучно спали. Территория комплекса огромная, и за всеми уследить было не так просто.

Вскоре заказчик немного успокоился и часть требований отменил. Дело существенно сдвинулось с места. Сергей Педос не раз делился своим ощущением, что сотрудники сайта специально затягивают выполнение работ, придумывая разные способы бюрократизации. Мы же были очень клиентоориентированы и выполняли все «хотелки» заказчика. К тому же менеджеры SveHom умело ссылались на документы и стандарты, которые согласно нашему контракту мы обязаны были соблюдать. Мы делали все по регламентам, но постепенно закапывались и буксовали, не успевая выполнить в срок весь объем строительных работ.

Мы часто рассуждали с Сергеем Педосом, что не так, пытались понять, где мы промахнулись. У нас был специалист, который ежедневно оцифровывал объем выполненных работ, человеческие ресурсы, поэтому, казалось, мы видели всю картину. На объекте каждую ночь работали около двухсот человек, но конца проекту не было видно. Люди трудились с самоотдачей и с должным задором, однако к завершению срока по контракту, спустя восемь месяцев напряженных работ и бессонных ночей, было выполнено лишь около 20 %.

К намеченной дате встречи с Мэттью Гилфордом и его командой мы готовили доклад. Несмотря на наличие огромного мобилизованного для работы на объекте ресурса, ничем особо похвастаться мы не могли. За восемь месяцев напряженных работ успех был достигнут всего на нескольких направлениях: SveHom, «Глобус Маркет» и «ДомСтрой». В остальных секторах наблюдались локальные успехи, но до завершения проекта было очень далеко.

Мы были уверены, что это наша последняя встреча и нам предстоит процедура расторжения контракта. По нему за срыв сроков предусматривался огромный штраф, почти миллион евро. Мы, конечно, не хотели получать уведомления о штрафе, но и занимать обвинительную позицию по отношению к SveHom тоже не собирались. На тот момент все сложности мы преодолевали вместе с заказчиком, все работали как единая команда. Во всяком случае, у нас сложилось такое впечатление. Вопросы решались оперативно, но в рамках принятых в SveHom регламентов. Коллеги из SveHom регламенты отменить или обойти не могли, поэтому мучились мы совместно.

С Сергеем Педосом мы были едины во мнении: на предстоящей встрече с Мэттом Гилфордом не менять своих подходов и принципов, говорить все как есть. К тому же у нас уже действовала корпоративная культура, согласно которой мы честны перед собой и партнерами и несем ответственность за свои действия. Сергей доложил об итогах работ, рассказал, что сделано и какие у нас планы в случае, если мы будем продолжать реализовывать проект. Я поддержал Сергея и добавил, что мы полностью осознаем, что не успели в должные сроки, и считаем это нашей недоработкой. Глубоко понимаем, что не оправдали надежды нашего клиента, не смогли учесть все возникшие риски и приносим извинения. В ответ Мэтт очень хорошо отозвался о нашей работе и компании, поблагодарил нас и сказал, что готов продлить контракт еще на полгода. Мы с Сергеем тогда переглянулись в некоем недоумении и не скрываемой друг от друга радости. Для нас было очень удивительно, что мы не только остаемся в проекте, но еще и получили такой лестный отзыв.

Когда высоко ценят твои усилия, твой труд и твою команду — это всегда запоминается. Сейчас я хочу еще раз поблагодарить Мэтта за те слова и оказанное высокое доверие, выразить ему свое почтение и уважение. Спасибо, Мэттью.

С митинга (так назывались встречи, от английского слова meet) мы с Сергеем вернулись окрыленными. Не могли понять, откуда такое везение. Возможно, SveHom, имея опыт в других проектах, просто сравнивала наш прогресс с другими сайтами. Может, команда сайта представила нас в выгодном свете? Или наши искренность и открытость обернулись для нас удачей? В любом случае мы были очень рады, это была отличная новость, которой мы поспешили поделиться с коллективом компании. Несмотря на накопившуюся усталость и напряженность, это событие существенно подняло наш боевой дух и помогло зарядить и настроить на победу всю команду.