Чтобы мир стал лучше, каждый должен сыграть свою роль.

Задумавшись о ролях стейкхолдеров в изменениях, я изучил многие из уже существовавших моделей управленческих и профессиональных ролей, например 10 ролей Генри Минцберга, модель стейкхолдеров в изменении Prosci, подход Рэма Чарана и еще около десятка источников, и провел дополнительное исследование управленческих ролей в работе российских руководителей. Получившаяся модель организационных ролей FRAME, описанная в статье на портале «Большие идеи», охватывает весь регулярный менеджмент, а не только внедрение изменений.

Дополним наш список терминов.

Роль – это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности. Когда сотрудник или руководитель решает эти задачи, он играет роль. Как вы помните, у регулярного менеджмента есть три главные цели: достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем, формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников и внедрение изменений оптимальным путем.

Я пишу «оптимальным путем», поскольку издержки, связанные с достижением целей стабильности или целей изменения, должны быть приемлемы для организации. «Оптимальный путь» означает «без перерасхода ресурсов и нарушения законов, этических норм и правил промышленной безопасности».

Наряду с этими тремя целями в большинстве организаций есть как минимум четыре уровня управленческой иерархии:

1. Руководители высшего звена. Менеджеры функций или бизнесов.

2. Руководители среднего звена. Менеджеры менеджеров.

3. Руководители начального звена. Менеджеры исполнителей.

4. Исполнители (сотрудники-неуправленцы).

В этой классификации я отдельно не выделяю роль первого лица – генерального директора или президента, поскольку, как вы увидите в дальнейшем, в изменениях у него нет иной роли, кроме главного спонсора или члена спонсорской коалиции. А эти роли могут выполнять и другие топ-менеджеры.

Роли возникают на пересечении задач регулярного менеджмента и уровней управленческой иерархии. О ролях, не связанных с изменениями, я упомяну обзорно, лишь для полноты картины. А о ролях стейкхолдеров в изменениях мы поговорим подробнее.

ИСПОЛНИТЕЛИ. СОТРУДНИКИ-НЕУПРАВЛЕНЦЫ

На первом уровне иерархии находятся очень разные должности – от курьера доставки, занимающегося сравнительно стандартной и технически простой работой, до программиста-разработчика с уникальной квалификацией. Исполнительский уровень – это целый мир экспертной работы, в нюансы которого мы не будем глубоко погружаться в силу ограниченного объема книги и конкретной избранной ее темы.

Любая неуправленческая должность предполагает следующие универсальные роли: эксперт, выполняющий работу, и член команды, сотрудничающий для этого с другими сотрудниками. Вертикальные стрелки на схеме означают, что конкретная роль является сквозной, обязательной и на следующих уровнях управленческой иерархии.

Если должность исполнителя предполагает непосредственную работу с внутренними или внешними клиентами, возникает роль сервис.

В роли участника изменений сотрудник:

● Знает: понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в это изменение.

● Умеет: обучается работе по-новому.

● Делает: перестраивает, адаптирует свою работу, приводит ее в соответствие с изменением.

Если лидером изменения (например, рационализаторского предложения) является или назначается исполнитель, он выступает уже в роли не участника, а проводника изменений, лидера внедрения или руководителя проекта. В подобном случае он берет на себя не исполнительскую, а управленческую ответственность. Популярное сейчас выражение «агент изменений» в нашей терминологии соотносится с ролью проводника изменений, а не их участника.

РУКОВОДИТЕЛИ НАЧАЛЬНОГО ЗВЕНА – МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Это уровень начальника отдела, тимлида в ИТ, регионального менеджера, начальника участка или бригадира на производственном предприятии. В операционной деятельности роль руководителя начального звена переходит от эксперта к организатору работы других людей. У руководителя сохраняется роль члена команды. Но теперь он член команды других руководителей. Помимо этого, он становится лидером команды подчиненных – принимает кадровые решения, подбирает, развивает и мотивирует своих людей.

Кстати, вы могли заметить, что роли организатора и лидера команды практически в точности соотносятся с ПРМ управления исполнением и командой, описанных в моей первой книге. ПРМ – это технологии выполнения конкретной роли.

В отношении изменений у руководителя появляется роль проводника изменений по отношению к своим подчиненным:

● Канал информации и обратной связи об изменении – от организации к сотрудникам, от сотрудников к организации.

● Менеджер по работе с сопротивлением.

● Наставник по изменению.

Роль проводника не предполагает целостной ответственности за успех изменения в масштабах всей организации. Границы его ответственности – внедрение в своем подразделении. Если же руководитель начального звена назначается руководителем проекта или лидером внедрения (так бывает в небольших и средних изменениях), то это другие роли, о которых мы поговорим дальше.

Роль проводника буквально означает, что руководитель будет «проводить изменение на местах». Для этого он сам должен быть способен объяснить причину изменения, его суть и новые требования к сотрудникам. Он должен понимать план изменения и свой вклад, снабжать внедренческую команду и подчиненных точной, неискаженной информацией о ходе внедрения. Его работа – первым освоить новое и помочь своим сотрудникам в этом освоении и практическом применении изменения. И поскольку проводник находится максимально близко к «земле», все вопросы и скептические замечания подчиненных он слышит первым. Ему приходится работать с сопротивлением либо самостоятельно – убеждая и отвечая на вопросы, либо своевременно эскалировать проблему на уровень лидера внедрения.

Выполнение всех вышеперечисленных задач снова требует мотивации. Если проводники сами не понимают и не принимают изменение, они вряд ли смогут выполнить свою роль. Вопросами их вовлечения и мотивирования должны заниматься внедренцы – лидер внедрения, главный спонсор и члены спонсорской коалиции.

В роли проводника изменений есть и еще одна часть. «Проводить» изменения можно не только «сверху вниз», но и «снизу вверх» – запрашивая, поддерживая и направляя инициативы подчиненных по решению проблем, улучшению работы и жизни в организации. Однако это замечание уводит нас от основной темы книги: внедрения организационных изменений «сверху вниз» к параллельной теме – поддержке инициатив и рационализаторства. Это важный, но другой вопрос, заслуживающий отдельной книги.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА – МЕНЕДЖЕРЫ МЕНЕДЖЕРОВ

Это уровень начальника цеха на предприятии, руководителя направления разработки в ИТ, начальника департамента. В операционной работе их роль смещается от непосредственного управления исполнителями к управлению другими руководителями и процессом работы – к роли куратора процесса.

В части работы с людьми сохраняют свою актуальность роли члена команды руководителей среднего звена и лидера команды – теперь команды подчиненных руководителей начального звена. К ним добавляется еще одна роль – главный по талантам. Эта роль необходима для обеспечения кадровой защищенности и преемственности на должностях ключевых экспертов и руководителей начального звена. Руководитель отвечает уже не только за наличие, квалификацию и вовлеченность непосредственных подчиненных, но и за качество людей на два уровня вниз от себя. Эта роль также является сквозной – сохраняет свою актуальность и на уровне топ-менеджмента.

В части внедрения изменений именно руководители среднего звена, как правило, выступают в ключевой роли руководителя проекта или лидера внедрения. Как вы помните из обсуждения терминов в главе 1, проект охватывает материальную составляющую изменения. А внедрение – это работа со стейкхолдерами. Руководитель может совмещать обе эти роли, или за них могут отвечать разные люди. О том, какую схему предпочесть для конкретного изменения, мы подробнее поговорим в следующей главе.

Роль руководителя проекта включает в себя следующие задачи:

● Планирует проект в материальной части.

● Организует разработку, создание материального результата проекта. Управляет ходом проекта.

● Кооперируется с лидером внедрения (во внедренческой части).

Роль лидера внедрения состоит из следующих задач:

● Планирует внедрение – работу со стейкхолдерами.

● Реализует другие практики (ПРМ) внедрения изменений. Управляет ходом внедрения.

● Кооперируется с руководителем проекта (в технической, материальной части).

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА – МЕНЕДЖЕРЫ ФУНКЦИЙ ИЛИ БИЗНЕСОВ

Это функциональные директора – по финансам, продажам, производству, ИТ и др. Или руководители предприятий и иных активов, входящих в состав организации. В операционном управлении топ-менеджеры отвечают за результаты своей бизнес-единицы или корпоративной функции. Для этого они выполняют роль куратора системы. (Под системой мы здесь понимаем совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов.)

В части работы с людьми в портфеле топ-менеджера сохраняются роли члена команды, лидера команды непосредственных подчиненных и главного по талантам. Но возникает еще одна крайне важная роль – представитель организации. В ней руководитель взаимодействует с различными целевыми аудиториями (клиенты, отраслевое сообщество, регулятор и др.) и продвигает интересы своей организации. Эту роль можно назвать и по-другому – политик.

Еще одна роль руководителя высшего звена относится одновременно и к операционной деятельности, и к изменениям – роль стратега. В ней руководитель:

● Анализирует внутреннюю и внешнюю среду организации.

● Формирует «длинные» цели своей единицы или функции и подходы к их достижению, инициирует необходимые изменения.

● Участвует в формировании стратегии всей организации.

Непосредственно в управлении изменениями топ-менеджеры играют роль спонсоров. Эту роль можно разделить на две составляющих. Первая – главный спонсор:

● Инициирует крупные изменения сам или назначается инициатором изменения.

● Формирует спонсорскую коалицию и привлекает необходимые ресурсы.

● Продвигает и защищает изменение. Является главным ответственным лицом в организации относительно изменения.

В отношении последней задачи я использую вольное определение «Главный спонсор – это одновременно муза и “крыша” изменения». В качестве музы главный спонсор вдохновляет организацию на изменение, убеждает в его необходимости, поддерживает усилия команд проекта и внедрения. А в качестве «крыши» – защищает изменение от серьезных проблем и обеспечивает необходимые ресурсы. Такое определение понравилось моим клиентам и коллегам, поэтому привожу его и в этой книге.

От топ-менеджеров ожидается поддержка не только в тех изменениях, которые они лично «спонсируют», но и в тех, где главным спонсором выступает другой их коллега. Эта роль называется член спонсорской коалиции:

● Поддерживает изменения, является их выгодоприобретателем.

● Участвует в формировании видения изменения и оценке достигнутых результатов.

● Выделяет необходимые ресурсы (финансовые, временные, человеческие, иные).

В зависимости от масштаба изменения упомянутые выше роли могут перемещаться между уровнями организационной иерархии.

Роли и масштаб изменения

Для сверхкрупных изменений, таких как слияния, поглощения или продажа бизнеса, в роли главного спонсора может выступать мажоритарный акционер или председатель совета директоров. А спонсорская коалиция может быть равнозначна совету директоров или наблюдательному совету.

В завершение разговора о стейкхолдерах давайте рассмотрим роли в изменении на конкретном примере. Это изменение знакомо многим читателям, и я буду возвращаться к нему дальше по ходу всей книги в качестве успешного примера.

Торговая компания внедряет новую CRM – систему управления отношениями с клиентами. Сейчас работа с клиентами ведется в устаревшей системе, функционал которой явно недостаточен для решения текущих задач. Разработка новой CRM близка к завершению. Скоро запуск. В компании знают о разработке и предстоящем запуске, но подробная информация пока есть только у внедренцев.

Участниками этого изменения будут примерно 200 продавцов. Что от них потребуется?

● Прежде всего, понять необходимость перехода, отличия новой системы от предыдущей и свою роль в процессе внедрения и последующего использования системы.

● Пройти обучение работе в новой системе.

● Переносить данные в систему, исправлять ошибки и заполнить недостающие поля по своим клиентам. С определенного момента старая система будет отключена, и им предстоит самостоятельно заводить новых клиентов, вводить нужную информацию и вести аналитику продаж исключительно в новой CRM.

Помимо продавцов, участниками этого изменения станут сотрудники договорного отдела. Вот их задачи:

● Как и продавцы, они должны будут понять систему и свою роль в ее работе.

● Сотрудники договорного отдела также должны пройти обучение, но уже в соответствии со спецификой своих задач.

● Им предстоит проверить корректность переноса в новую систему договоров и закрывающих документов за два предыдущих года. Начиная с определенного момента они будут должны оформлять договоры, организовывать процесс визирования, выставления актов и счетов, контроль платежей и аналитику продаж в новой системе.

У каждого из 15 региональных менеджеров по продажам в команде находится от 8 до 20 продавцов. Чтобы выполнить свою роль проводников изменения, эти менеджеры должны будут сами освоить систему и работать в ней. Но на этом их роль не заканчивается. Она включает еще следующие пункты:

● Помимо централизованной коммуникации про CRM от компании менеджерам потребуется провести совещание с продавцами после демонстрационного показа, более подробно обсудить новую систему – собрать вопросы и ответить на часть из них. Другую часть (где они не знают ответа) донести до команды внедренцев, а затем предоставить продавцам полученные ответы. В ходе внедрения они должны будут аккумулировать обратную связь участников и передавать ее внедренцам.

● Региональные менеджеры должны будут слушать своих подчиненных, фиксировать их отношение к изменению, объяснять преимущества и возможности новой системы, а затем – работать с причинами сопротивления или организовать эту работу, привлекая ресурсы проектной и внедренческой команды.

● Региональные менеджеры должны будут спланировать переход к новой системе в своем подразделении и управлять реализацией этого плана. Внедренческое обучение почти никогда не снимает всех вопросов участников изменения, поэтому у руководителей появятся задачи, связанные с обучением на рабочем месте и наставничеством по применению системы. Если у продавцов что-то не получается, их руководители должны будут своевременно помогать или привлекать нужную помощь.

В нашем примере внедрения СRM в роли руководителя проекта выступает начальник управления технического (ИТ) обеспечения продаж. Проект разработки занял у него около 60 % рабочего времени. На что оно потребовалось?

● Он организовал сбор бизнес-требований к CRM совместно с членами спонсорской коалиции, описал критерии выбора подрядчика и провел тендер. Затем он работал с выбранным подрядчиком в части планирования проекта.

● У руководителя в проектном подчинении работает два штатных программиста и проектная команда подрядчика. Команда проекта реализовала доработку и первичное тестирование новой системы.

● Совместно с лидером внедрения они координируют запуск CRM и все мероприятия в части как технического обеспечения, так и взаимодействия с другими стейкхолдерами: коммуникацию, вовлечение и обучение.

В роли лидера внедрения CRM выступает начальник управления аналитики продаж и маркетинга. Внедрение еще не началось. Его загрузка в этой роли на период внедрения предположительно составит 50 % рабочего времени. Что в нее входит?

● На старте проекта лидер внедрения организовал сессию по согласованию видения со спонсорской коалицией и несколькими проводниками изменения. Дальше ему предстоит управлять коммуникацией относительно этого видения, программой обучения и другими внедренческими мероприятиями. На завершающей стадии изменения он должен будет провести мониторинг внедрения и организовать обсуждение результатов и извлечение уроков.

● Он сформировал внедренческую команду, в которую вошли методолог обучения и два внутренних тренера. Он заручился готовностью главного спонсора и членов спонсорской коалиции участвовать в программе внедрения, начал подготовку общего запускающего мероприятия.

● Совместно с руководителем проекта лидер внедрения создает план работы с другими стейкхолдерами, синхронизирует проектный и внедренческий календари.

В нашем примере роль главного спонсора изменения выполняет директор по продажам. В чем она заключается?

● Осознав ограничения существующей CRM, именно он инициировал ее обновление (в нашем примере стратег – инициатор изменения и главный спонсор – одно лицо, но бывает по-разному).

● Он привлек к изменению руководителя проекта и лидера внедрения. Договорился об их вкладе и помог им перераспределить нагрузку с учетом проекта. Вместе с ними он выступил перед другими топ-менеджерами с анонсом изменения и запросом на поддержку. Он просмотрел бюджет проекта и внедрения и внес коррективы перед его официальным согласованием.

● Он планирует выступить перед участниками и проводниками изменения на мероприятии, посвященном запуску системы. Он сам пройдет обучение тому, как использовать данные из CRM для аналитики продаж и маркетинговых мероприятий. Для внедренческой команды главный спонсор станет помощником в решении крупных проблем и выборе альтернатив.

Спонсорская коалиция включает в себя всех членов правления. Однако наиболее заинтересованными и влиятельными ее членами стали директора по маркетингу, логистике и финансам, а также генеральный директор, поскольку именно эти функции в наибольшей степени заинтересованы в данных из CRM и в учете их требований. Каков был вклад членов спонсорской коалиции?

● Они рассмотрели первичное предложение главного спонсора и согласились поддержать изменение.

● Организовали в своих функциях сбор бизнес-требований. Участвовали в сессии по разработке видения. Договорились с лидером внедрения по поводу обучения своих сотрудников, которым предстоит работать с CRM.

● Генеральный директор (также член спонсорской коалиции) согласовал выделение необходимого бюджета.