…знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов[14].
Внедрение изменений регулярно становится предметом исследований, статей и книг на Западе, а в российской деловой среде это пока сравнительно малоизученная область. Какие факторы влияют на успех внедрения, что должны делать внедренцы, чтобы достичь желаемого результата, и каких ошибок им следует избегать? На эти и другие вопросы ответило первое всероссийское исследование, посвященное внедрению изменений, которое провела мой партнер из «ЭКОПСИ» Анастасия Архипова вместе с коллегами в 2023 году.
КАК ПРОХОДИЛО ИССЛЕДОВАНИЕ
В анонимном опросе приняло участие 1016 руководителей – внедренцев и участников изменений из 20 российских компаний, относящихся к 15 отраслям. Основную долю выборки составили организации крупного бизнеса.
Мы изучили модели внедрения изменений, существующие в мире, и добавили к ним несколько новых гипотез. Получился список из 40 потенциальных факторов успеха внедрения. Каждого участника мы попросили вспомнить и описать два конкретных изменения (кейса). Первый кейс – успешное внедрение, достигшее результата. Второй – неуспешное, когда результат не был достигнут или издержки его получения оказались слишком велики.
В ходе опроса участники охарактеризовали каждый из двух своих кейсов по всем 40 факторам успеха и ответили на несколько открытых вопросов. Чтобы оценить влияние каждого фактора на успех изменения, мы использовали логистическую регрессию (метод MARS).
ТЕМЫ И МАСШТАБ ИЗМЕНЕНИЙ
Как показало исследование, на начало 2023 года изменения в российских компаниях чаще всего были связаны с цифровизацией и внедрением нового программного обеспечения – около 40 % всех кейсов. За ними следовали изменения бизнес-процессов – 20 % и организационной структуры – 15 %. Остальные темы изменений упоминались реже.
Другая интересная находка: чем масштабнее изменение, тем выше оказалась вероятность успеха. По крайней мере, в России это так. Лишь четверть мелких изменений была успешной, зато среди крупных успешными оказались уже 63 % кейсов. На эту тему у нас есть две гипотезы. Первая: неуспешные изменения часто «умирают во младенчестве», не переходят из стадии пилота в тираж и не становятся крупными. Другое возможное объяснение – российской деловой культуре свойственна мобилизация ради мегапроектов. Когда все поставлено на карту, успех обычно достигается.
ФАКТОРЫ УСПЕХА ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В РОССИИ
1. Осознание необходимости изменения.
2. Наличие разделяемого видения.
3. Команда и коалиция.
4. Управление коммуникацией в отношении изменения.
5. Правильное мотивирование участников.
Эти пять факторов показали наибольшую статистическую связь с успехом внедрения. Есть и шестой фактор, который оказался значимым, если посмотреть на изменение глазами его участников, а не только внедренцев:
6. Обучение участников.
Обсудим эти факторы подробнее, поскольку во многом на их основе я сформулировал практики внедрения изменений, описанные в этой книге.
ОСОЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ
Изменение должно быть действительно необходимым организации. Если оно может решить важную проблему или задачу, вероятность успеха внедрения[15] повышается в 5,8 раза. Отсутствие необходимости или непонимание необходимости в конкретном преобразовании – значимый риск, часто приводящий к провалу. Таким образом, Джон Коттер в своей восьмиэтапной концепции изменений был прав и применительно к нашим, российским реалиям. Осознание необходимости перемен – это первый этап, стартовая точка изменения.
Необходимость в изменении бывает очевидна не всем и не сразу. Как правило, лучше всего ее понимают инициаторы и внедренцы, намного хуже – участники на местах. Если участникам изменения своевременно сообщают, в чем именно состоит его необходимость, вероятность успеха повышается в 7,5 раза.
РАЗДЕЛЯЕМОЕ ВИДЕНИЕ
Чем яснее сформулировано видение изменения, тем выше вероятность успеха. Видение – это ответ на вопросы о том, каково текущее состояние дел, куда мы идем (каков образ результата), каковы подход, сроки изменения, и на подобные крупные вопросы. Если видения нет, вероятность провала повышается в 4,8 раза. Когда это видение согласованное, одинаковое у всех заинтересованных сторон, шансы добиться успеха возрастают в 6,4 раза. И крайне важно своевременно транслировать видение непосредственным участникам изменения – в этом случае вероятность достижения желаемого результата повышается почти в 10 раз.
Один из участников исследования поделился с нами историей на эту тему: «Вначале мне казалось, что всем всё очевидно. Вот точка А – проблема, которую мы решаем при помощи изменения. Вот точка Б – образ результата. Вот план перехода. Но когда я начал разговаривать с сотрудниками, стало ясно, что каждый понимает ситуацию и свою роль в изменении совершенно по-разному. Очевидность оказалась мнимой».
Видение можно транслировать в форме короткого текста, нескольких слайдов или устно. Полезно привлекать к созданию видения стейкхолдеров, от которых потребуется наиболее серьезный вклад в изменение, – хотя бы потому, что мы охотнее следуем тем решениям, которые принимались с нашим участием.
КОМАНДА И КОАЛИЦИЯ
У каждого изменения должен быть главный спонсор – руководитель, выступающий в роли заказчика, пропагандиста, а когда необходимо, и защитника. Наличие такого спонсора повышает вероятность успеха в 4,2 раза. Также изменению необходим компетентный лидер внедрения. Как правило, это руководитель рангом ниже спонсора и подотчетный спонсору, который отвечает за создание и реализацию плана внедрения и применение других внедренческих ПРМ. Если такой лидер есть, вероятность успеха внедрения возрастает в 6,4 раза.
«Люди у нас работают в напряженном графике, – рассказал другой участник исследования. – Чтобы перевести их на новые рельсы, нужны полномочия и лидерство. Один из наших стратегических проектов не двигался с мертвой точки до тех пор, пока правление не выбрало курирующего вице-президента – конкретного человека, и все его коллеги не подтвердили свою готовность помогать и участвовать. Отсутствие достаточного внимания заказчиков сверху – типичная причина неудач нововведений в нашей организации».
Наличие влиятельной спонсорской коалиции повышает вероятность успеха трансформации в 8,2 раза. Интересно, что поддержка широкой коалиции для россиян оказалась почти в два раза важнее, чем политическая воля одного главного спонсора, пусть даже очень влиятельного. А в западных исследованиях, например в мониторинге компании Prosci, наличие главного спонсора – многолетний фактор успеха № 1 с большим отрывом от других.
Кстати, за исключением этого отличия и преимущественной успешности крупных проектов между российской и западной деловой средой мало различий в теме внедрения изменений.
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЕЙ В ОТНОШЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯ
Относительно роли среднего менеджмента в изменениях существует много стереотипов, в основном негативных. «У нас менеджеров среднего звена нередко сравнивают с болотом, в котором тонут все прогрессивные начинания высшего руководства, – рассказал еще один участник исследования. – Между тем, если менеджеры среднего звена не вовлечены в изменение как лидеры и наставники на местах, это изменение будет обречено».
Для 29 % участников изменений в России основным источником информации об изменении является непосредственный руководитель, для 20 % – их коллеги и лишь для 18 % – команда внедрения. Эти данные подтверждают важность вовлечения в изменения непосредственных руководителей. Именно они, а не топ-менеджеры – главный канал коммуникации и проводники изменений для сотрудников в России.
Чтобы изменение привело к желаемому результату, необходим четкий план коммуникации и вовлечения всех стейкхолдеров. Если такого плана нет, вероятность неудачи увеличивается в 1,7 раза. А когда конкретные изменения в организации вместо точной информации окружены слухами и домыслами, риск провала повышается в 3,5 раза.
Одна из компаний, принимавших участие в исследовании, сейчас переходит на новую операционную модель. Изменение включает сложный комплекс взаимосвязанных проектов и многого требует от людей «в полях». В компании ввели практику информирования о приоритетах и сбор обратной связи силами руководителей производственных коллективов. «Каждую неделю команда внедрения дает им информацию: тезисы о ходе реформы и приоритетах на неделю, – говорит представитель компании. – Мы просим руководителей проговаривать эти тезисы на планерках с рабочими и собирать от них обратную связь и вопросы. Без такого подхода нам бы не удалось соблюдать амбициозные сроки внедрения и избежать многих проблем».
ПРАВИЛЬНОЕ МОТИВИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ
Если сотрудникам – участникам изменения объясняют, какие выгоды они получат от преобразований, вероятность успеха повышается в 6,6 раза. А когда им сообщают о возможных последствиях саботажа, она увеличивается в 8,1 раза.
Конкретные методы мотивирования в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение таких методов, как обратная связь (похвала и конструктивная критика), наставничество со стороны команды внедрения, запрос на идеи, мониторинг и оценка результатов внедрения. В неуспешных же кейсах нет никаких методов мотивирования, зато присутствуют принуждение и давление, санкции и наказания. Эти данные опровергают расхожий стереотип о том, что в российской деловой среде принуждение и наказания работают при внедрении нового лучше других методов. Все как раз наоборот.
Открытым остается вопрос о том, являются ли санкции и принуждение причиной провала или менеджеры начинают их использовать от отчаяния, пытаясь спасти безнадежную ситуацию. Отсутствие наказаний вовсе не означает пассивного принятия саботажа. Как рассказал еще один респондент исследования, «мы предоставляем участникам ясный выбор – включиться в изменение, научиться и начать работать по-новому либо покинуть организацию или иным образом не препятствовать внедрению».
ОБУЧЕНИЕ УЧАСТНИКОВ ИЗМЕНЕНИЯ
Наряду с внедренцами мы опросили и участников изменения. Пять факторов, перечисленные выше, оказались значимыми и для них. Но выявился еще один – шестой. Если участники прошли своевременное и качественное обучение тому, как работать по-новому, вероятность успеха внедрения возрастает почти в 10 раз.
Глядя на эти данные, внимательный читатель может заметить, что для успешных кейсов характерна включенность практически всех факторов, а в случае неуспешных все эти факторы в основном выключены. Закономерный вывод состоит в том, что для успешного внедрения не существует лишь одного «главного секрета», «волшебной таблетки» или «серебряной пули». Внедрение изменения – это система взаимосвязанных факторов успеха и практик. Впрочем, и весь остальной регулярный менеджмент не сводится лишь к одному алгоритму или принципу, а работает только в комплексе.