В то время Nintendo имела старую структуру управления в японском стиле. Существовал совет директоров, состоящий из двух или трех директоров компании и двух или трех внешних аудиторов. Совет проводил совещания сравнительно нечасто, а настоящие решения принимал исполнительный комитет. В эту группу входили господин Ивата, господин Миямото, глобальный финансовый директор (сначала это был господин Ёсихиро Мори, а с 2013 года господин Кимисима, перешедший из NOA в NCL), глава отдела глобального лицензирования, а также продаж и маркетинга в Японии (господин Синдзи Хатано) и глава отдела исследований и разработки (господин Гэнъё Такэда).
Эта группа раз в две недели проводила совещания, на которых обсуждались и долгосрочные, и краткосрочные инициативы. Ее члены прекрасно разбирались в игровом бизнесе и философии Nintendo. Однако никто из них не обладал обширными коммерческими знаниями западных рынков. И именно они в итоге принимали решение по цене на Nintendo 3DS.
Я подталкивал господина Ивату дополнить эту группу западным взглядом на бизнес. Он понимал необходимость этого, но добиться не смог. Будучи председателем NOA, господин Кимисима ежемесячно приезжал в NCL на совещания с исполнительным комитетом. Разумеется, он делился на них результатами деятельности NOA, но было бесспорно, что я гораздо лучше разбираюсь в ключевых факторах, способствующих успеху нашей компании, а также понимаю потенциальные будущие проблемы и пути их решения.
В итоге господин Ивата так и не ввел меня в этот исполнительный комитет. Но когда президентом глобальной корпорации Nintendo стал господин Кимисима, он поменял структуру управления и создал новую группу из высшего руководства компании. Первым американцем, попавшим в эту группу, стал я.
Эффективное управление глобальным бизнесом подразумевает знание особенностей всех ваших ключевых рынков. Ни один человек не способен на такое в одиночку. Вам требуются региональные лидеры с глубокими познаниями в области местного бизнеса, сочетающие их с интересом к другим регионам и их методам работы. Они должны делиться друг с другом характерными для своих регионов деловыми подходами и предпочтениями. Далее следует искать общий язык и по возможности принимать наилучшие глобальные решения.
В феврале 2011 года Nintendo 3DS вышла на рынок в Японии, а в конце марта того же года – на Западе. Предзаказы на новую консоль делались очень активно, и первые несколько недель продаж показали исключительные цифры.
По всему миру к концу марта 2011 года было продано более 3,6 миллиона экземпляров. На тот момент это был лучший результат для всех новых консолей, причем особенно важно, что достигнут он был не в пиковый рождественский сезон. Но вскоре темпы продаж ощутимо замедлились. Как я и предсказывал, наши самые лояльные поклонники устремились в магазины, но покупатели вне этой категории остались настроены скептически. Сочетание высокой цены и недостатка новых игр на момент запуска начинало играть свою роль.