PepsiCo смогла заинтересовать меня в 1991 году, пригласив на должность директора по маркетингу одного из региональных подразделений Pizza Hut. В то время PepsiCo владела тремя ресторанными сетями: Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Pizza Hut.

В западном подразделении Pizza Hut я отвечал почти за треть страны – территорию от Оклахомы до Северной Дакоты и штаты к западу от Техаса. На всю страну было пять позиций такого уровня. Наши задачи состояли в создании и внедрении региональных маркетинговых инструментов вдобавок к общенациональным программам, исходившим из головного офиса, располагавшегося тогда в городе Уичито в Канзасе.

Мой регион рос самыми быстрыми темпами, поскольку мы добавляли новые пункты доставки и еды навынос. Исторически Pizza Hut доминировала на рынке брендов пиццы в категории ресторанов с обеденными залами. Поскольку на самых населенных рынках моего региона земля была дорогой, количество ресторанов с залами – за ними закрепилось название «дома с красной крышей» – было ограничено. А вот пункты доставки и еды навынос были куда более экономичны в строительстве. Западный регион лидировал в стране по темпам перехода от «красных крыш» к пунктам доставки.

В то время «красные крыши» и пункты доставки делились не только по региональной принадлежности: первыми гораздо чаще владели держатели франшиз[13]. Франчайзи обычно занимали свою нишу на небольших рынках, где рестораны с красной крышей всё еще привлекали семьи, желавшие поужинать вне дома. Часто франчайзи предпочитали строительству нового пункта доставки добавить этот сервис в свой ресторан.

Маркетинговые программы компании принимались специальной комиссией. Существовала Национальная кооперативная ассоциация, в которую входили и сотрудники корпорации, и франчайзи. У каждой группы было по два представителя с правом голоса. Пятый, решающий голос принадлежал тому, кто – корпорация или франчайзи – приносил больше выручки. Прямо перед моим приходом пятый голос перешел к корпорации.

Комиссии на местах работали по тому же принципу, когда выделяли средства на маркетинговые инициативы или рекламу в местных СМИ. Голоса распределялись в соответствии с выручкой. Я добился большинства голосов на местном уровне по всему Западному побережью, за исключением города Спокан в штате Вашингтон.

На национальном уровне существовали планы с акцентами на продвижение продукта Personal Pan Pizza, рассчитанной на одну персону небольшой пиццы с подачей на сковородке, и рекламе ланчей с 11:00 до 14:00. Я только пришел в Pizza Hut, но уже понимал, что это решение станет катастрофой для моего региона. У нас было более тысячи пунктов доставки, и в них даже не пекли Personal Pan! Да и в «красных крышах» на обеды приходилась малая часть общего дохода, и не удалось бы увеличить его настолько, чтобы заметно повысить общую выручку заведения.

В реальности эту программу приняли, чтобы успокоить лоббировавших ее франчайзи. Подобные попытки в истории компании в целом становились всё менее и менее эффективными, но корпорация отказывалась использовать свой решающий пятый голос для того, чтобы отклонить проект.

Я предложил дополнить общенациональные ролики в рамках этой кампании сообщениями, рекламирующими пункты доставки. Таким образом мы смогли бы увеличить продажи в дневное время и одновременно поддержать наши пункты доставки. Но мои коллеги из главного офиса решительно раскритиковали эту идею. Они не чувствовали во мне командного игрока, потому что Западный регион не собирался поддерживать общенациональную кампанию дополнительными вложениями на региональном уровне. На моей стороне выступил только национальный директор по закупке рекламы. Он был ключевым союзником в период моего знакомства с ресторанным делом, к тому же он очень хорошо понимал мой регион.

Я поделился с ним идеей кампании в СМИ Западного побережья по эффективной поддержке пунктов доставки. Телевизионные рекламодатели могли закупить время в медиаленте, чтобы кампания шла по всему региону: это было эффективнее, чем решать вопрос на уровне множества местных рынков. Мой союзник понимал ценность такого подхода, да и сам много лет пытался его исповедовать, но была проблема: требовалась поддержка всех комиссий региона, а для единогласного решения не хватало Спокана. Нужно было переубедить местную комиссию.